海爾制造：求索引領之路

陳宇新 閆敏

2014年3月5日，一則“Haier-SIID資源協同聯合實驗室”的招聘啟事分別在中國科學院深圳先進技術研究院（下文簡稱“深圳先進院”）和深圳創新設計研究院（下文簡稱“深圳創新院”）的網站上貼出；2013年10月，中科院在其官方網站上公布了深圳先進院與海爾合作研發“天樽”空調的消息；而深圳先進院與海爾合作的“洗衣機外損解決方案”項目則可以追溯到2010年。在中科院看來，之前與海爾的合作屬于質量改進的范疇，而“天樽”空調項目則屬于產品創新設計的范疇。在海爾看來，與深圳先進院的良好互動無疑是平臺戰略的一個樣板，是“全世界都是我的研發部”的一個例證。

這些年來，海爾新名詞迭出：市場鏈、1+1+N、T模式、零庫存下的即需即供、自主經營體、能本管理，等等。自2013年起，利益共同體（下文或簡稱“利共體”）、資源超市、生態圈、平臺戰略、小微公司，又漸漸成為海爾人的熱詞。海爾集團似乎一直在追求領先，不管是早些年的創名牌、國際化、信息化歷程，還是近幾年漸漸浮出水面的網絡化戰略。克服大企業病，解放基層員工，狠抓用戶需求，建造資源平臺……海爾到底想要什么？

鏈接用戶與資源

2013年11月底，我們采訪了天樽空調全流程團隊。雷永鋒是天樽空調團隊的負責人，也是一名在海爾空調奮戰了近13年的老兵。2010年之前，海爾空調的制造流程是：企劃部制訂立項書，研發部根據企劃書設計產品，隨后是供應鏈與制造部門的協調與生產過程。在這個過程里，不同的部門或許會關注到產品特征，但對用戶的要求并沒有直接的感知。從2010年開始，海爾在組織結構上力推自主經營體這一模式，雷永鋒所在的型號經營體著手推動帝樽空調的研制；隨后，該型號經營體繼續研制帝樽二代空調，而在組織架構上也向利共體轉變；天樽空調背后，則是較為成熟的利共體形式。利共體可以說是一個虛擬組織，遵循按單聚散原則，以用戶需求調動組織內各部門的人員，并鏈接組織外部的資源。雷永鋒目前所在的柜機利共體以開發柜式空調為主，其工作是對接與整合資源：一方面對接用戶需求，一方面吸引、整合優秀的研發和供應商資源。

一方面，海爾不再只盯著產品，而是以用戶需求作為自己行動的主線。張瑞敏曾經說中國許多企業是在“賣庫存”，生產了許多產品堆在倉庫里只好不停地打折、促銷；而現在，海爾希望讓用戶參與到產品的設計之中，然后生產出用戶理想中的產品，認可和買單就是水到渠成的事。雷永鋒們有個口號：無交互，不生產，提倡每天抽出一些時間在BBS、海爾商城、微博等平臺上搜索與發起可能相關的話題，參與有關想法或創意的討論，尋求網上意見領袖的協助，等等。在經過一輪較大范圍的海選之后，大家會集中決策哪些話題最值得關注，哪些創意最可能產生領先產品，然后展開多角度的第二輪交互。以天樽空調為例，在PSI（流程系統創新部，Process and System Innovation）部門對接了海爾產品銷售的一些網絡渠道，利用大數據分析提取了一些關于空調售后反饋的關鍵字（如空調病、噪音等）后，雷永鋒團隊做了細致的研究。他們發現，關于空調制冷的討論有很多，但對“空調病”的控訴最多：不開空調太熱，開了空調太冷，老人和女性尤其對“冷到骨子里”感到不適。怎么辦？開著窗戶開空調；節能一點兒的，在空調下面放一電風扇把冷風吹散；再節能點兒的，就只好把溫度設得稍微高一些，不必追求涼爽的效果，只求不要太熱。在了解這些信息的基礎上，雷永鋒團隊找到一些網絡平臺上的意見領袖，請他們用各個圈子的語言進行擴散，收到的反饋遠遠超過以往企業做市場調研所能得到的結果。據統計，天樽空調從創意到最終生產，總共有67萬用戶通過網絡平臺提交了自己的意見。

另一方面，團隊積極探索與吸引優秀的研發和供應商資源。在天樽空調研發過程中，雷永鋒團隊將產品創意發布在海爾全球供應商資源交互平臺上，并邀請一些供應商參與到與用戶的交互中去。雷永鋒認為，這些海爾外部的研發團隊之所以愿意合作，正是因為看到了海爾在收集用戶需求上做出的努力：僅是在百度搜索“空調病”就有445萬多條檢索結果，這背后是關心這一問題的空調用戶；如果海爾把其中的很小比例轉化為用戶，開發出的產品就得有多大的市場？同時，海爾團隊會去理解合作者的需求：他們是希望學習海爾貼近市場的工作方式，改進自己工作的流程和產品，還是希望把研發成果轉化為產品，還是希望用與海爾合作的成功經驗為自己的團隊背書？

例如，三菱電機是為海爾提供空調壓縮機的傳統供應商，之前雙方可能會溝通空調效能等基礎數據，但現在，海爾會根據用戶的制冷方案要求三菱電機做出一些改變，使得諸如“制冷快、制熱好、低噪音”的體驗可以實現。三菱電機為了跟上用戶的需求改變，就讓專家去優化自己的壓縮機，使得2013年前三季度對海爾的供貨量就相當于2011、2012年供貨量的總和。這種合作開啟了多邊共贏的模式。

再如，深圳創新院是天樽空調的新型空氣動力方案的設計者，他們與海爾的合作得到了中科院系統內的認可。在海爾的研發互動平臺上，深圳創新院與中國標準化研究院、騰訊微信、高通等專業團隊一起，積極參與了用戶解決方案的論證與創新。深圳創新院認為，天樽空調的風洞式設計會帶來兩方面的好處：一方面，空氣射流的送風方式實現了“在空調內進行冷熱混合，吹出混合好的涼爽氣流”，另一方面，天樽空調不再是傳統的掛機或四方形柜機，而是一款風格獨特的藝術品。在雷永鋒看來，空調風量大則噪音大，項目團隊必須決定如何平衡風量和噪音，一方面要風量足夠大，足夠舒服，另一方面又要控制噪音，使產品更有魅力。

在利共體里

鏈接用戶和研發、供應鏈資源的利益共同體有哪些職能？在原先型號經營體、采購經營體、制造經營體、模具經營體和相關資源平臺的基礎上，雷永鋒和相關接口人組建了包括“研發、采購、制造、營銷”四大職能的利共體，希望能夠給用戶帶來全流程的最佳體驗。在每一職能經營體中，可能都有若干接口人可以接手某個項目某環節的工作，如果所有接口人都看好該項目，則形成接口人之間的競爭。這時，按海爾的慣例，競爭者拿出自己的預案來PK，形成雙向選擇的過程。會不會出現有的項目炙手可熱，有的項目卻無人問津的情況？在極端情況下，職能平臺可能會做一些調控。利共體強調各個環節目標的統一性，在具體事情的確定上則充分體現了民主性：所有決策，包括最后的分利環節，都是大家充分討論后，公開、透明地做出決策。從職能、項目兩方面的連線來看，這與傳統的事業部制有相似之處，但利共體從理念到獎勵機制都更強調“一切為了用戶”的統一目標，在工作的過程中強調各部門步調的協調（海爾人稱之為“并聯交互”）。傳統的研發可能只是任務從一個環節到達下一個環節，但海爾現行的PLM系統（產品生命周期管理，Product Lifecycle Management）則強調現階段的任務要與下一階段的執行團隊作出必要的溝通。

舉例來說，傳統意義上，制造部門不參與研發與設計，只在設計完成后參與評審，隨后模具定型，其實已經無法作出改動了；但如果無法有效率地實施產品制造，可能會帶來一連串新問題。但在現行PLM系統中，制造部門在設計階段就會知道產品的訴求，然后會考慮能否貢獻模塊化的方案，考慮是否搶單這一產品。設計人員考慮的是產品特征，制造人員考慮的是如何更有效率地制造。營銷部門之前只意味著接觸客戶，但現在意味著從客戶到設計，在產品研發的前段就要開始跟消費者互動，是為產品造勢，也為洞悉用戶偏好。

負責供應鏈的秦君濤告訴我們：“在天樽空調項目中，供應鏈這塊有四個任務：促進供應商的數據交互；制定模塊化方案，提升效率；對供應商做巡檢，保證質量；因為空調價格是從前端用戶交互而來，供應鏈就要嚴格控制成本。”來自海爾空調膠州制造中心的制造總監夏中東補充道：“整體方案是由利共體共同決定，具體事宜則是供應鏈與制造部門來實施。之前的帝樽空調是在合肥生產，天樽為什么可以拿到膠州生產？是因為在制造之前，我們就積極地去交互，提出了更合理的方案。而且，在之前的一年，我們的制造效率應該是最高的。”供應鏈和制造部門如何與設計團隊協作？背后的機制是什么？一方面是考核與激勵制度的設計，另一方面是信息流的溝通。在考核上，每個人都有戰略損益表，橫軸表示績效，縱軸表示對戰略的承接；不承接利共體的協同戰略則績效要打折扣。在信息流方面，每周五集團平臺會有企劃人員發布產品計劃，其他團隊有興趣就可以來競單。

售后工作則已經滲透到了各個部門的日常工作之中。譬如，制造部門每月都會到海爾的信息化平臺去查看和分析用戶的抱怨，然后會在與研發、供應商溝通后對產品進行改善。新上線的全球用戶體驗系統委托第三方公司做調研，數據包括產品性能、產品細節和用戶購買體驗等等；海爾自己也做了一些微信圈，售后發現問題會及時發布，制造部門和供應鏈管理系統就會馬上知道有問題，然后去核實是哪個環節出了問題。每件產品上面都有條碼顯示是某工廠于某時間生產，便于追根溯源和比較分析。海爾采購部門自建了資源共享云平臺，海爾的全球供應商都會在上面與海爾的研發和采購人員交互。如果該系統與海爾本身用于內部各部門溝通的惠普系統（即，海爾集團內部的管理信息系統）連接起來，將更便利地鏈接用戶需求與供應商能力。對供應商的評價也已經滲透到利共體工作的全流程之中，對供應商的選擇會綜合各個環節的意見進行決策，包括成本、質量、對研發的貢獻和交付日期等等。

在談到柜機利共體工作中的挑戰時，雷永鋒說：“資源平臺是已經取得很多進步了，但還是不夠用，因為用戶有很多需求，我們覺得都是可以嘗試去滿足的。”比如，空調的節能，尤其是大柜機的節能幾乎是行業瓶頸，但如果能夠取得突破，一定會贏得大批訂單；柜機如何在不影響功能的情況下做得盡量小巧美觀，如果可以突破，柜機在外形上將可滿足用戶的更多個性化需求……資源平臺不夠用可能是存在兩種原因：滿足某需求的資源存在，但海爾拿不到；或者該資源根本不存在。目前的情況基本是后者，海爾本身已經在嘗試一些家電行業最前沿的東西：譬如無水洗衣機、無尾電器，等等。抓住用戶的訴求去努力實現，被海爾稱為逆向創新；正向創新是指創意工廠這樣的項目，在不著邊際的奇思妙想中尋找產品創意；此外，還有一條發展戰略，從結構、送風等空調基本技術板塊出發尋求突破。問題依然存在：如何識別出顛覆式創新的一些前奏？在產品已經站在行業最前沿的時候該如何持續引領？

聽用戶說話

近幾年，幾個“時代”突然一下進入人們的視野：互聯網時代、新媒體時代、個性化時代、大數據時代，等等。傳統廣告并沒有完全沒落，但全媒體營銷真正熱起來了。消費者從面目模糊的支付者變成了一個個有鮮活訴求的人，他們提供的信息從一串串數字變成了切實可感的故事、圖片和聲音。講究順勢而為的企業自然不能逆勢而動，而以用戶交互為主要營銷訴求的海爾集團更是強調整合所有渠道加強與用戶的溝通。微信、微博、商城、相關論壇、直銷員的耳聞目見，都成為海爾傾聽用戶的觸角。在這方面，青島海爾（股票代碼600690，海爾集團旗下兩大上市公司之一）公司在這方面設置了專門的平臺，在各團隊需要與用戶進行特定交互時，平臺會給予相應的支持與協助。在天樽團隊中，產品企劃經理負責對接這個平臺，需要每天了解用戶訴求的動向。PSI部門對相關空調產品的售后數據進行分析后，會每月發送給利共體的所有接口人作為參考消息。

如何充分與用戶溝通？在這方面，我們聽取了青島海爾互聯網支持平臺資源接口人陳國良關于全媒體交互架構的闡釋。陳國良所在團隊負責為用戶交互提供互聯網全平臺支持，包括平臺的建設運維、選擇、語言風格的轉換、意見領袖的選擇與聯絡，等等。網絡平臺可以分為兩類：海爾官方網站，包括卡薩帝官網、內部溝通平臺、海爾UX俱樂部等；外部網絡平臺則包括一些家居垂直類網站和社區，海爾官方微博、微信訂閱號和服務號等。海爾商城、日日順商城會有很多用戶的評論、評價，這些數據也由互聯網平臺來整理和分析。海爾官網平時的日UV（獨立訪客，即Unique Visitor）在20萬左右，PV（訪問量，即Page View）則在80萬左右。卡薩帝官網的數據相對少一些，更像社區，并且與海爾整個SCRM（社會化顧客關系管理，Social Customer Relationship Management）系統連在一起。截至2013年11月底，SCRM系統有130余萬已激活的用戶量。平臺的日常維護基本由外部第三方資源團隊來管理，接口人負責接入外部運營資源。為天樽提供創意的SCRM用戶大數據平臺，也是基于這個系統分析數據并為研發團隊提供創意支持。

利用這個平臺，不同利共體的接口人會對接不同的用戶群體。為了保證品牌對外的一致性，海爾有一套與用戶交互的規范。研發人員的語言與用戶的語言是不同的，要實現這種轉化，天樽團隊就引入了意見領袖。意見領袖懂網友的語言，擁有大量的粉絲，就成為研發人員與用戶之間溝通的橋梁。在陳國良看來，微信更適合做在線服務，而微博更加適合做用戶交互、在線推廣；社區對于沉淀用戶、維護用戶關系的作用，可能微信、微博都無法匹敵。用戶在這些互聯網平臺上發表意見后，往往希望得到及時的回應，否則可能會產生不滿意；海爾也制定了相應的機制，規定所有的研發工程師、企劃人員、開發人員每天必須上線回答問題。除此之外，外部的研發資源、供應商資源也可以參與到討論之中。

之前他們會在百度搜索上做一些工作，但量在逐步減少，因為整個交互思路在轉向做口碑、做故事、做分享。盡管對用戶特征的大數據分析也在一步步走向精細化，但用話題驅動活動、用內容吸引粉絲圈可能是更有效的方法。

做全能協調者

在做天樽空調的過程中，海爾與合作方開發了65項專利，僅送風口一塊就共享20多項發明專利。合作方共同約定，這個專利不得單方向轉移給其他廠商。標準是比專利更高一級的進入壁壘，并且需要不停地升級迭代，永遠走在前面。在專利群形成某類產品的行業標準時，其他廠商必須為此標準付費。海爾與合作方強調一種長期的合作關系，但也看到了這種合作的潛在博弈困境：三星公司與蘋果公司的訴訟鬧得沸沸揚揚，其實是一場從合作到競爭、從共享到獨立的裂變。王曄所負責的超前創新平臺就是專門負責接洽與協調研發資源的。

超前創新平臺的定位是資源超市，為利共體提供甚至主動推送研發資源。這個研發平臺鼓勵各種互動，是創意的孵化器；王曄團隊、各大利共體、員工、供應商或外部研發資源等有了相關想法都可以在平臺上發布，信息流很難按照人的規劃去走，但可能會發酵出一些有意思的結果。研發平臺與供應商平臺存在著互動關系，共享一些基礎數據，但在合作機制上可能存在一些不同。譬如，拜耳是海爾的一個重要供應商，既會參與一些研發類項目，也會合作一些提升生產效率的項目。研發平臺可能只是鼓勵供應商參與前端設計，但供應商平臺則會給予合作者供貨優先權。

上海紐約大學陳宇新教授調研和研究過很多企業，在技術投入與研發方面與王曄展開了一番討論。譬如，在產品已經站在行業最前沿的時候該如何持續引領？陳宇新教授認為，如果海爾已經站在了技術的最前沿，繼續引領就需要海爾在關鍵技術上做一些持續而有力的投資，譬如節能、譬如新材料、譬如工作機理和模塊化，等等。王曄認為，十八屆三中全會提到了三種創新，原創型創新、集成式創新和消化吸收國外技術的再創新。海爾要做的，更多是集成式創新和以用戶需求驅動的再創新。海爾的研發戰略可以用“世界是我的研發部”來闡釋，除了自己的五大研發中心，海爾更看重如何通過海爾這個平臺把來自全球的、更多的研發資源整合起來。海爾會支持與贊助一些基礎性的研究項目，但可能更關注具備產業化潛力的項目，并采取合作共享或者購買的方式將其轉化為產品。就節能來說，海爾已經在與美國的一個實驗室接洽，但成熟的理論離商業化還有一段時間，海爾會選擇與其保持長期的緊密聯系，而不是自己去做這些研發。未來或許更需要這種協調與整合上下游智慧的能力。

可能在十年之后才能實現的產品，海爾只看不動；作為企業，海爾關心快速迭代的產品，但也關心超前的東西，如智慧家電、智慧家居等。王曄認為，找到用戶痛點、一鳴驚人的產品是很難做出來的，但全面理解用戶需求，注重深厚的積淀是每天都可以持之以恒努力去做的事情。比如說已經量產的無尾家電，市場接受度似乎并不是特別高。每個家里或許都有一大排小家電，插座增加的速度永遠趕不上小家電插頭的增加速度，而且廚房水汽比較多，其實存在著一些安全隱患。但如何讓人們理解并接受這類產品是需要多溝通的，微波爐剛剛投入市場時也并不被接受。人們的接受成本是什么？價格？便利性？還是對運行機理的懷疑？海爾在首都機場T3航站樓設置了無尾廚電體驗區，希望得到更多人的理解。雖然這不是海爾的拳頭產品，但嘗試讓人們接受新品類可能就意味著一些突破點。

另外一個關鍵問題是，該如何判斷用戶的意見？事實上，用戶在前期調研中說好但產品出來后不買單，或者用戶說不好但產品做出來后引起轟動的案例是有的。王曄認為，傳統研發模式可能會面臨更多困境，前期的大量投入并不能保證做出成功的產品；但互聯網研發模式的好處在于，可以與用戶在網上進行更多的、反復的交互。陳宇新教授提出：“類似海爾空調可以用微信操控的事件可能很容易通過網絡讓用戶理解，但天樽空調如何通過網絡讓人們感受到風的質量？這種特別強調物理體驗的產品，可能會在互聯網模式中遇到一些挑戰。”傳統企業的轉型，相對于新型的互聯網公司而言，可能更需要注重線上線下的全渠道體驗、虛實網的融合。當然，線下的體驗畢竟要比線上的交互耗費更多成本，對于海爾和用戶都是如此。王曄認為，天樽空調要做的是滿足用戶的痛點需求，譬如不供暖的江南地區冬季要用空調制熱，天樽可以根據人體適宜的環境參數自動開關。

家電行業的研發投入一般占總營業收入的3%左右，海爾處于平均偏上的位置。像王曄和雷永鋒這樣的全能協調者，就是核心研發人員。雷永鋒需要協調的是整個利共體，及其對接的用戶資源和研發、供應鏈資源，而王曄需要協調的則是整個超前研發創新平臺。如何給予項目團隊更多支持？如何承接集團的總戰略目標？這種判斷似乎是復雜的，但王曄認為，項目團隊要靠各自的用戶資源說話，他并不進行太多干涉。與外部的協作則牽涉到更多問題：海爾自身的技術專利已經有專業法務團隊在管理，那么，隨著平臺戰略的持續進行，與外部資源合作產生的專利會越來越多，這些知識產權如何管理？一方面，國內的專利保護法可能需要更周密，另一方面，海爾需要越來越多的專業人員對此進行管理。

從專業的研發和設計人員到全能的協調者，這對傳統研發人員應該是很大的挑戰。王曄和雷永鋒都是傳統的工科男，但在訪談過程中，我們感受到的是他們的健談，對全局的把握和對創新、管理理論的熟稔。王曄說，其實不是不做研發了，而是強調一種大研發的概念，更關注用戶需求和外部資源的利用。這幾年海爾在這方面是下了大功夫，從高管到企業文化中心，不停地推著大家改變。在招聘新人的時候，不是看他們是否對技術著迷，而是看他們是否理解商業，是否懂得把技術和用戶結合在一起考慮。陳宇新教授評論道：“把海爾的轉型與IBM的轉型對比一下，就會發現海爾是在不停地學習，而IBM可能更多是在并購與重組。”一位戰略學資深教授也注意到了這一點，認為在中國的人情社會下，海爾的選擇可能是最合適的。對于這些研發人員來講，轉變可能是痛苦的，但不得不去做。自創業初，海爾每月的總結會上，都會有針對干部的批評和表揚，形成了這種自我革新的文化。所以，海爾在人事上的變動給大家帶來了很大的壓力，但人事動蕩基本上沒有。

上下而求索

1998年，海爾空調可以說“閉著眼也能掙錢”，但張瑞敏不顧數位高管的反對堅持開始流程再造，為后來的信息化和零庫存等管理措施打下良好基礎。做“零庫存下的即需即供”，剛開始時是幾個月的虧損，但頂住壓力堅持做下去，終于轉化為競爭優勢。柯達破產的消息似乎就在昨日，諾基亞手機業務又在2013年被微軟公司以72億美元收購，顛覆似乎從一個名詞變成了切近的事實，如何重建自己的企業組織、完成自我的新陳代謝變得急迫起來。在移動互聯網極度流行、人們變得空前浮躁的今天，市場的變化可謂云譎波詭，傳統企業如何“跟上用戶點擊鼠標的速度”，成為企業家們思考的重點。

曾經有一種爭論是：企業到底應該是由市場驅動，還是應該通過技術領先驅動。2003年，張瑞敏在回答法國路透社的提問時指出，海爾已經在探索一種機制，只有產品賣得好，研發人員才能得到相應的報酬，結果是“讓研發去跑市場”，很多技術人員都跑到商場里去觀察消費者。曾經將海爾管理經驗多次寫入日本神戶大學教學案例中的管理學教授吉原英樹認為，企業一般先有核心技術，再有競爭力強的產品；在與吉原英樹交流之后，張瑞敏認為，在中國市場上應該是先拿到訂單，再來整合技術。在互聯網時代如何“跟上用戶點擊鼠標的速度”？海爾在探索的是一種管理機制，一種敏捷地響應用戶需求的機制。引領用戶需求的產品是天才公司的杰作，但天才公司也總是有孕育它的土壤，這土壤必須蘊含對用戶的深刻理解。扎實地改善自己的土壤，或許不失為一種穩健的策略。

張瑞敏在2010年與約翰·桑頓的一次對話中，闡述了自己對戰略定位的理解：“所謂戰略定位，就是說用戶定位……如果我能夠很準確地知道誰是我的用戶，為他們增值，那我覺得這個企業在市場上的競爭力就非常強。”桑頓評論說：“這個說起來好像很容易，但是實際上做起來非常難。”張瑞敏經常提到：“只要找對路，就不怕路遠。”這讓我想起屈原的詩：路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。