中國制造業為何沒有管理標桿企業

肖知興

為什么作為世界工廠的中國沒有一個可以在管理學課堂上講的制造業案例，原因很簡單，因為我們有血汗工廠！

我多年研究中國企業的管理，發現一個引人深思的現象，中國雖然靠制造崛起，但偏偏在制造業，可以被我們管理學者們用來當作正面典型、管理標桿的企業卻特別少，這背后的邏輯是什么？

第一代成為管理標桿的企業來自高科技業，如華為、聯想和阿里巴巴等；第二代成為管理標桿的企業來自服務業，如海底撈、順豐、胖東來等。這些企業在戰略上或者文化上，或者同時在兩個方面非常強，成長的速度和業界的影響力均是鶴立雞群，經濟效益和社會效益都非常好。但為什么就是無法在制造業找到類似的例子？

盡管如此，課堂上總得有些制造業的案例，所以在很長一段時間中，我用的都是美國的林肯電氣公司的案例。這家位于美國克里夫蘭的弧焊機制造企業，以自律、勤奮的藍領員工著稱，出產物美價廉的弧焊機和焊材，價格比同行低一半以上，生產率，包括每個員工生產產品的銷售價值，都是相關行業的一倍以上。藍領員工的薪水可以與律師、會計師相媲美，這家公司最終把西屋、西門子、通用電氣（GE）等統統排擠出了這個行業。講到最后，最核心的問題出來了：他們打得過中國的“血汗工廠”嗎？

對于這個問題，一般都分為針鋒相對的兩派。一派認為林肯電氣沒戲，挾人口資源競爭優勢的中國制造，打遍天下無敵手，怎么可能被一個土里土氣的美國“鄉鎮企業”打敗，這家公司在中國肯定玩不轉；另一派認為，管理作為一門科學，最基本的道理應該是普世的，在其他地方有效的管理理念，在中國應該同樣有效。林肯電氣也應該是這樣。

結果是各打五十大板。林肯電氣最初確實受到了日系和中國本土企業的巨大挑戰。在內地的營業額長期徘徊在幾千萬美元的水平。但是，他們慢慢地通過占據高端市場，發揮自身在質量、研究和行業地位上優勢，迅速收復失地，甚至可以在和本土企業、臺資企業的競爭中搶奪低端市場，五六年時間，林肯電氣在中國內地的營業額翻了六至七倍。

這里的一個關鍵點在于，林肯電氣尚處在徘徊期，有美國總部的品牌、技術和資金可以支持，如果是一個新創的中國本土企業，沒有足夠的時間、資金去積累研發和品牌（包括質量和服務的口碑），他們早就被中國的血汗工廠打得滿地找牙了。

為什么作為世界工廠的中國沒有一個可以在管理學課堂上講的制造業案例，原因很簡單，因為我們有血汗工廠！人口資源的競爭優勢人為壓低各種生產要素的價格：勞動力的價格、土地的價格、工傷事故的價格、環境污染的價格……當制造業企業利用這些廉價生產要素、靠簡單擴大規模就能掙到足夠多的錢的事情，他們沒有提高管理、增加效率、潛心創新的沖動，所以，管理學者自然就無法找到可以上課堂的好制造企業的案例了。

有意思的是，高科技行業和服務業的邏輯不同。高科技所需要的生產要素主要是人才，其他要素幫不到太多的忙；而且，即使是人才這個要素，因為很大程度上是在國際范圍內加以配置，因而能夠不同程度地逃脫這個人口資源競爭優勢，所以，我們有了華為、聯想、阿里巴巴等明星企業。

把發展得比較好的高科技業、服務業放在兩邊，中間是不太掙錢的制造業，正好形成大家都非常熟悉的所謂“微笑曲線”。在廉價生產要素驅動、產能普遍過剩的背景下，能夠走出一條自身發展道路的制造業企業一般都是靠向左右兩個方向突圍，從而努力逃脫人口資源競爭優勢的“詛咒”。他們或者通過在研究開發上下工夫，把自身變成“類高科技企業”，或者通過在品牌、渠道和服務上下工夫，把自身變成“類服務業”。

所以，人口資源競爭看起來是優勢，但因為沒有平衡好局部利益和整體利益，短期利益和長遠利益，同時又是劣勢。

相當一段時間以來，中國制造業企業在靠人口資源、廉價生產要素、規模等帶來的競爭優勢打遍天下無敵手，很多人對管理和管理學，其實抱著的是一種葉公好龍的態度。聊聊天，充當談資可以，但沒有多少人真正愿意在管理上下工夫。而認識到了管理的價值公司，以華為公司為代表，光是向咨詢公司付出咨詢費用，累計就已經有上百億了。當然，他們靠這套管理系統掙到的錢，更是以千億來計算的了。

人口結構在改變，年輕人越來越少；家庭結構在改變，越來越多的務工年輕人都是同城里人一樣嬌生慣養的獨生子女；人們的權利意識也在提高，為一份工資低三下四的時代一去不復返了。例如，同樣是外向型產業，原來是誰有訂單，誰就能掙到錢；現在是，誰有工人，誰才能掙到錢。這意味著人口資源競爭優勢的好日子快到頭了。率先認識到管理的價值，愿意在管理系統和管理文化上下工夫的企業，勢必會在新的一輪競爭中脫穎而出。高科技行業和服務業是這樣，制造業也應該是同樣的道理。

博主簡介：管理學教授、領教工坊創始人