輔佐大臣陳春花

楊蘇

盡管陳春花一向以樸素、平和被公眾熟知，但當一頭披肩直發、一臉微笑的她出現在眼前，記者依然有點驚訝，這位擔任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官的女強人看上去平易近人、談吐隨和。

2013年5月，劉永好的女兒劉暢正式接過父親的旗幟，開始執掌新希望。劉永好在女兒上位之時為其安排了一位“輔佐大臣”，即有著多年多家知名企業管理經驗的學院派教授陳春花，讓其擔任新希望聯席董事長和CEO。

在企業界，陳春花被稱為“學院派”。年近50歲的陳春花曾擔任華南理工大學工商管理學院副院長、經濟與貿易學院執行院長，而且出版了很多管理方面的著作。陳春花此前也擔任過山東六和集團總裁，帶領經營團隊創造了銷售額增長164%的商業佳績。

“陳春花在企業管理、人才培養和經營戰略上相當有研究，并長期擔任許多國內一線企業的獨立董事，近兩年時間做過山東六和集團總裁，這么多年來在公司人才培養和戰略制定上都發揮了重要作用。”劉永好這樣評價陳春花，他期望這位身份特殊的管理者能將限入困局的新希望帶出泥潭。

而對陳春花來說，在企業任職并接受績效考核，是學以致用的最好途徑。“一方面教學的目的是為了學以致用；另一方面，理論需要實踐來驗證。”陳春花對記者說。

教師和作者

陳春花出生在20世紀60年代黑龍江一個偏遠地區。初中時期，她遇到了對她影響甚深的良師班主任寧齊堃，老師的悉心培育和無盡關愛為她打開了一扇窗，當教師是她當時立下的心愿。

1986年，大學畢業的陳春花留校開始了自己的執教生涯。“教師一直是我真正的職業。我從1982年進入華南理工大學無線電系學習，1986年畢業后留校任教，就再也沒有離開這個校園。” 一直執教于華南理工大學的陳春花，曾任該校工商管理學院副院長，同時，她還擔任南京大學外聘教授、廈門大學客座教授、北京大學客座研究員、新加坡國立大學現代企業管理課程客座教授、澳洲國立大學國際管理碩士課程客座教授。

“管理學比較特殊的地方在于，一定要深入企業的經營過程，才能加深對管理的理解。國外管理學知識所面對的群體、社會制度與中國企業所面對的不盡相同，它們的理論往往不能完全解決中國企業面臨的現實問題。所以我給自己定下了一個目標，一方面要掌握整個管理學的理論，另一方面要了解中國企業的實踐。”在接受記者采訪時，陳春花這樣告訴記者。

她走的是一條與很多老師不太一樣的路：一方面繼續從事學校的教學研究，另一方面深入企業。尋找企業遇到的實際問題，思考理論與實踐之間的差距以及如何解決差距的問題。

“我與企業的溝通一直很密切，在調查過程中發現經過20多年的發展，中國管理的啟蒙教育已經完成了，幾乎每個經理人都知道很多管理理論，但理論太多反倒讓他們無法實踐，真正操作起來還是憑經驗。所以我覺得應該沉靜下來回歸本質，弄清楚管理的核心是什么。”在陳春花看來，課堂所授受限，她希望自己的研究為更多人所知，于是就有了理論與實踐相結合的一系列管理書籍的出臺。“我是個使命感比較強的人，希望能夠傳播和啟蒙，不僅包括傳播知識、啟蒙知識，更包括對理念思考的傳播和對行業的啟蒙。”

本著這樣的認知，陳春花致力于用管理理論去回答中國企業的問題。2004年，她所寫的《領先之道》一出，廣大企業的管理層幾乎人手一冊。大家發現：中國原來也可以創造自己的領先企業。

2005年，《中國管理十大解析》出爐，它回答了中國企業到底在管理上存在什么樣的問題；2006年，《中國營銷思考》則解決了中國企業在營銷上的一些問題。“通過這么多年調研，我發現中國企業總是‘相殺，當時國內家電業的惡性競爭愈演愈烈，于是我在2007年專門就此問題寫了《超越競爭》一書。”

“本質上來講，管理就是怎么把一件事做對，經營就是怎么選擇對的事情做。但隨著市場改變，企業在經營上原本的經驗都不太好用了，得找一個更加明確的標準來判斷什么是對的。因此，2013年我將經營和營銷方面的知識也做了一個梳理，總結出了《經營的本質》一書。”陳春花告知記者，作為管理學教師，寫作是她多年經驗的總結和體現，并表示今后仍會針對企業每個階段遇到的難題，繼續寫書。

輔佐大臣

陳春花被外界熟知的另一個身份是“輔佐大臣”。

2013年5月，劉永好的女兒劉暢正式執掌新希望。既不同于娃哈哈集團董事長宗慶后全力扶持其女宗馥莉，也不同于阿里巴巴董事局主席馬云推出職業經理人陸兆禧，劉永好早在12年前就精心培養劉暢，并在女兒上位之時為其安排了一位護航“導師”，這名“導師”就是陳春花，擔任新希望聯席董事長和CEO。

為了讓陳春花能更好地發揮自己的特長，新希望股份新一屆董事會設計了很特別的組織結構，即“聯席董事長制度”。據了解，該制度下新希望股份將有兩個總部，每個總部都有獨立的董事會，每個董事會的董事就是聯席董事，董事長就是聯席董事長，集團也由兩個董事會掌管。公開資料顯示，劉暢更多地關注董事會運作，關注重要戰略合作伙伴關系發展和國際化戰略；陳春花則關注經營策略調整、組織、文化和新的轉型業務。

陳春花表示：“我很欣賞劉暢沉穩且有張力的風格，嚴謹但不失親和的氣質，我亦對劉永好先生創立的新希望事業由衷地尊重。本屆任期內，我將全力、全職投入到這份事業中。”

在接受采訪時，陳春花稱自己未來將關注三點：全新的董事會和經營班子如何有效地合作和成長；在整個公司未來的發展戰略中，如何應對行業挑戰和危機；新希望與山東六和在農業領域都已經取得了巨大的成就，在這個基礎上如何通過轉型帶來新的發展、新的成長。

事實上，陳春花曾先后出任過康佳集團、科龍集團、TCL、美的、南航、深航等多家企業高級管理顧問。陳春花對記者表示，為了驗證自己的教學理論，她選擇企業的時候非常慎重。“首先不會選擇自己熟悉的行業，需嘗試新的挑戰；其次，同樣不會選擇熟悉的城市，而是嘗試新地域。”陳春花說，還有一點也是最重要的，雙方的基本理念一致。

2003～2004年，陳春花以學者身份出任山東六和集團總裁。進入六和集團后，陳春花首先制訂了簡單、自主的模式，并花半年的時間調整組織變革。2003年突發SARS疫情、2004年爆發禽流感等一系列不利因素，使整個飼料行業遭遇了嚴重的危機。陳春花用她獨到的管理理論，不僅帶領團隊克服了行業危機，還進入了快速發展通道。到六和集團僅一年多時間，陳春花的能力就得到充分證明，六和集團的銷售額從28億元增長到74億元。

對于這些功績，陳春花相當謙虛：“我成功的原因，不是我比別的空降經理人在哪些方面強，而是環境給予了我很好的機會。”在陳春花看來，六和給予經理人兩個最重要的環境因素，一是老板們的成熟度，表現為老板們的胸懷與境界；二是六和組織的成熟度，表現為對六和的管理團隊、組織架構、運營機制和企業文化等關鍵要素的把握和執行。

在六和擔任總裁一年后，陳春花全身而退，重回學校當起了老師。

管理成效

此次擔任新希望高管后，作為“輔佐大臣”的陳春花一上任便對公司組織構架和業務關系進行了重大調整，使得新希望的管理更加扁平化，產業鏈之間加強了協同作用。

在陳春花看來，在當前的社會背景下，單純的養殖生產明顯不利于企業發展，應將終端的服務提升到戰略層面。上任后，陳春花在團隊的配合下，在組織結構上對新希望進行了大刀闊斧的改革和調整，涉及經營布局、戰略規劃、生產效率、終端銷售等各個環節，使新希望向服務商轉型。

在經營布局方面，2013年7月，新希望拆分了青島中心，設立了中原、膠東、魯西、沂蒙、濱海五大片區。“陳春花此舉使得新希望的管理層級更加扁平化、管控效率更高。”在海通證券分析師丁頻看來，陳春花改革的效率和成效體現的迅速讓人驚嘆。

2013年11月，新希望“福達計劃”打響為養殖戶服務轉型落地的第一槍。其第一步目標是到2015年年底，打造一支千人飼料市場技術團隊。“新希望六和+”的推出也以開放的姿態換取為消費者服務的快速推進。

“要為消費者服務，就要能夠直接提供安全放心的終端食品，這對擁有國內最大禽產業鏈的新希望來講，就需要繼續往前一步，往終端發展，通過自己的品牌來為食品安全背書，同時公司從中享受品牌的溢價。”陳春花說，冰凍三尺非一日之寒，向終端轉型涉及渠道和品牌，這往往需要大量的費用投入和漫長的等待，因此公司選擇了“新希望六和+”模式，以開放的心態，借助外力往下游走。

“從生產商轉向服務商，要擁有供應鏈的能力，這將是一個全面的轉型。” 陳春花表示，未來在經營模式上，將從聚焦于單一模式轉變為聚焦在兩個能力上：制造能力和服務能力；在戰略方向上，公司也有幾個最主要的調整。此外，公司此前絕大部分的產業都集中在國內，“今后將國內、國外并舉，在確保國內行業領先位置的同時，擴大和推進海外布局。”

陳春花的戰略變革取得立竿見影的效果。 2013年第三季度，新希望農牧主業貢獻凈利潤1.5 億元，環比上半年大幅增長，同時，新希望的禽肉業務繼續減虧近億元，養殖業務也開始大幅減虧。

“或許幾年后，我會再寫一本書，關于組織激活。”在陳春花看來，將理論積累運用到實踐中，幫助一個農牧企業走出困境，將為她的研究成果再添色彩。