向客戶主導型企業轉型

IBM 商業價值研究院

在3月5日的一次論壇上，“現代營銷學之父”菲利普·科特勒指出，在新媒體時代，首席營銷官們似乎并不真正懂得這個世界，在日本，他看到許多企業并不設置營銷部門。營銷不再重要？事實上，IBM公司在一項2013年的調查中發現，CEO們認為，客戶對企業戰略產生的影響力僅次于最高管理層。這意味著，與客戶的有效聯系將是企業戰略決策的重要信息來源。IBM通過這次調研，認為企業要以客戶為中心全面整合企業資源，高層管理者應當同心戮力應對客戶偏好的變化。

在社交商務、移動計算、大數據分析和云計算技術的帶領下，客戶的主導權不斷上升并徹底改變了企業的運營模式，客戶已不斷地滲入到企業組織運營與戰略制定過程。IBM全球企業咨詢服務部大中華區總經理Nancy E. Thomas表示：“2004年IBM發布第一份首席高管調研報告，受訪的CEO在可能對他們的組織產生最大影響的所有市場因素中，將客戶列在第六位。而現在，客戶的影響已不僅僅覆蓋到企業的產品生產與服務，而是滲入到企業戰略決策層面。同時，今年，技術因素再次成為CEO關注的焦點，對此，首席高管們需要重新定義組織、戰略和投資方面與客戶的互動方式，借助社交商務、移動計算、大數據分析和云計算為代表的新興技術驅動客戶主導型企業。”

面對客戶主權不斷提升的新趨勢，IBM調研發現，企業領導者的工作重心正在逐漸從企業內部的效率和生產力轉移到由前線業務所引領的新議程上，關注和企業外部的受眾群體以及其中所有個體的互動、透明度、協作和對話。調研揭露了三大趨勢，正在成為首席高管們共同關注的焦點。

以開放姿態擁抱客戶影響力

在互聯經濟下，企業正在打破內部和外部障礙，開辟與客戶和合作伙伴間新的協作、創新和增長路徑。企業需要與客戶建立全面的互惠關系，客戶主權的再提升讓首席高管們做好準備向客戶主導型企業轉型。調研發現，目前有46%的首席執行官打算開放他們的企業，讓客戶參與更加廣泛的合作。而在未來3到5年內這一比例將增長至90%。企業開始把客戶作為決定未來的關鍵利益相關者，并擁抱更加動態、更加協作的工作模式，向“客戶主導型企業”轉型。調研表明，雖然目前已經有43%的CEO讓客戶參與業務戰略制定，但這一數字在未來3至5年內預計會猛增到60%。

因此，首席高管們需要考慮尋找合適的方法，讓客戶參與關鍵決策。1998年，樂高公司為了逆轉銷售頹勢推出了幾項運營改進措施，充分地讓客戶參與到產品設計與企業運營之中。在2011年，公司的銷售額增加了17%，幾乎在所有市場上都取得了兩位數的增長，大幅度領先競爭對手。

領跑數字實體融合創新

調研發現數字世界和實體世界的融合正在迅速成為創新的前沿。首席高管們正在意識到融合兩者的重要性。約60%的首席高管希望尋找能對等地創造業務價值的合作伙伴，大約有一半的首席高管從外部尋找創新的源泉。雖然如此，但僅有36%的企業擁有完全整合的實體和數字戰略。問題并不在于缺乏技術及安全性顧慮，最大的障礙在于社交媒體如何融入企業業務并形成數字組合戰略，如何在數字與實體之間實現適當的平衡，以及如何理解采用數字戰略時的投資回報。調研結果顯示，企業經常把社交媒體簡單視為對現有工作的補充。然而，社交媒體的真正價值在于激發全新的工作方式。

在數字與實體融合上，上品折扣巧妙地將兩者結合到了一起。在實體店面，上品折扣結合數字技術獲取第一手客戶數據并進行分析，幫助企業進行精準營銷。例如在北京上品折扣中關村店，每當顧客攜帶上品折扣會員卡進入門店時，部署在門店的讀卡器會對顧客進行識別，同時攝像頭將會記錄下顧客的衣著和配飾。這套系統還將記錄顧客在店內挑選貨物時的行走路線及挑選衣服的過程，以及最后下單所花費的時間，這些都將記錄到上品折扣的數據庫中。未來上品折扣依托在線上和線下積累的數據，可以分析出顧客對穿著和配飾的偏好，從而實現精準營銷。同時上品折扣通過實體店的庫存滿足顧客在電商數字平臺的訂單，實現兩者的融合。顧客可以在上品折扣的電商平臺下單，訂單將傳到實體店的移動POS機處理，并用實體店的庫存來配送訂單，達到線上與線下的整合，數字與實體的完全融合。

精心打造互動客戶體驗

如今，將客戶視為獨特個體而不是將其看作一個類別或一個客戶群，在激烈競爭下，企業提升客戶體驗、想方設法提高客戶購買轉化率及客戶忠誠度勢在必行。借助新興技術為客戶提供個人化的產品服務與流程，讓客戶體驗實現再進化。

調研發現，近70%的首席高管認識到了一項新的任務——社交化和數字化互動。首席高管們希望在未來更加廣泛地使用數字渠道與客戶進行互動。2013年，52%的首席高管已經達成了這一目標。實施社交戰略將獲得巨大回報，企業通過分析社交數據了解客戶，是企業為客戶提供個性化服務與體驗的基礎。企業中傾向于花費更多時間來精心設計有吸引力的客戶體驗的首席高管所占的比例比業績欠佳企業中的這一比例高出29%。

作為國內高端零售商，百盛購物中心與IBM合作搭建了一個平臺來分析線上和線下的會員卡客戶消費行為和他們喜歡的產品類別，以此提供個性化體驗以贏得年輕客戶的青睞。百盛借助電子系統根據對客戶購物的深入分析，進而向客戶提供個人化的促銷優惠。例如，某客戶以前購買了某款名牌手袋，這可能表明該客戶對相關奢侈品有很高的購買意向。當該客戶訪問該網站時，該平臺可以在其瀏覽時為其推薦產品。如果該客戶購買所推薦的物品還會提供額外優惠，如給予八折的折扣券供其在下一次購買時使用，從而鼓勵重復性消費，提升客戶粘性。客戶分析使得百盛能夠針對最有可能在特定時間上網的客戶推廣特定產品，從而幫助創建個性化的購物體驗并提高客戶忠誠度。百盛將通過分析訪客和客戶活動，不斷提升網站的個性化體驗和客戶轉換率。

首席高管們正面對客戶體驗再進化的新挑戰，如何提供客戶個人化的產品、服務與流程，儼然成為各個不同功能領域的首席高管們共同關注的交集。

如何根據這三大趨勢進行有效轉型？首席高管團隊需要重新定義各部門職責，借助社交商務、移動計算、大數據分析、云計算，進一步加強跨部門協作。

作為企業統帥，CEO需建立深入企業核心的客戶參與體系，與客戶分享控制權。多數CEO預計在未來幾年中與來自其他行業的企業的競爭會加劇，這使企業在通過創新應對顛覆性競爭方面面臨巨大的壓力。CEO計劃開展更為廣泛的合作，以避免產生新的競爭對手，他們相信這樣能夠刺激創新，使企業能夠更快地應對瞬息萬變的客戶喜好。在過去一年中，很多CEO已經采取行動，使企業更加透明化。超過一半的CEO表示目前客戶對他們的組織具有巨大的影響力。這種影響遠遠超出了新產品和服務開發的范疇，已經進入企業的戰略核心領域。

CIO需要突破傳統視野，用新興信息技術驅動企業新一輪戰略轉型。客戶主導型企業轉型過程，需要CIO從服務者向關鍵的戰略推動者轉變。利用大數據分析、移動計算、社交商務和云計算等新技術，聚焦數據分析提煉洞察和為前線業務實施提供技術保障。超過五分之四的CIO希望將IT的重點放在以下兩個關鍵舉措上：使用分析功能，從結構化和非結構化數據中獲取深入洞察；為前線業務實施領先的技術、流程和工具，以便更好地了解客戶，與他們的想法保持同步。他們的計劃包括投資新的移動解決方案和業務分析解決方案。但是他們明白，從收集到的信息中提取有意義、切實可行的洞察非常困難，除非能夠首先構建更為強大的信息架構，才能充分利用大數據帶來的機遇。

而針對企業內部，CFO需要整合全企業信息，加速前線業務創新，借助新技術專注于更為廣泛的戰略變化，加速組織績效的提高以刺激利潤增長。CFO明白什么才是最關鍵的因素，自己應在哪些領域發揮作用。他們長期面臨的最大難題就是，如何整合整個企業范圍的信息，包括財務方面和非財務方面的信息，從而建立“唯一的事實”。業績出眾企業的CFO們在這方面做得尤為出色。他們在推動業務模式創新以及隨之發生的重組包括并購和資產剝離方面發揮著關鍵的作用。他們還能夠更為敏銳地覺察對組織的開放性和透明度的需求。這有利于形成更加廣泛的合作伙伴網絡聯盟，業績出眾企業的CFO們正在積極地為之做準備。

在企業前端，CMO往往在最前線直接接觸客戶，需把握互聯經濟契機，擅用社交及移動技術，實施數字化戰略和創新的營銷組合。改變與客戶互動的方式，實現更優質的客戶體驗。如今，CMO有雄心、有遠見，專注于促進業務轉型。他們明白自己面臨著巨大的挑戰，尤其是在實施數字化戰略方面。但是他們也堅信，技術在幫助他們實現目標方面將發揮關鍵性的作用。他們同樣清楚自己要將時間和資源花在哪方面：在移動領域實現更好的客戶體驗。這是他們過去三年的優先任務，但他們現在仍在追趕數字和網絡世界快速變化的步伐。CMO們甚至感覺到，與2011年相比，現在更難應對大數據，而且他們在社交媒體方面也進展甚微。缺乏連貫一致的社交媒體計劃和競爭舉措，是CMO在日益互聯互通的世界中實現戰略的兩大障礙。

CHRO需要推動社交創新與數字管理企業文化，提升終極客戶體驗。這就需要CHRO著力培養社交創新與數字管理企業文化，借助社交和分析，尋找和培養合適的人才，并與IT部門緊密協作，將企業打造成社交型企業。改善客戶體驗不僅僅是CMO的職責。精明的CHRO明白，員工是客戶關系中不可缺失的部分，他們希望能夠更多地參與到提高客戶體驗的工作中去。對客戶理解更加深入的組織的CHRO們同時也認識到，在整個價值鏈加強合作是提供良好客戶體驗的關鍵因素。為實現這個目標而尋找和培養合適的人才十分具有挑戰性。CHRO希望能夠擺脫某些行政性的事務，而專注于人才管理以及明智決策所需的分析。相比于業績欠佳企業的同行們，業績出眾企業的CHRO更多地依賴大數據和分析，更加注重員工參與。他們與IT職能部門保持著更加高效的緊密聯系，建立起合作伙伴關系，這對于成功的社交型企業至關重要。

企業前端的變革離不開后端的整合協同，在企業后端，CSCO需要強化客戶分析并加快決策，打造及時響應客戶需求的供應鏈，創造真正的客戶主導運營模式。在希望組織的運營對內對外都更具開放性方面，CSCO的愿望僅次于CEO。他們計劃通過消除供應鏈和企業其他環節（包括幫助其組織的眾多供應商和合作伙伴）之間的障礙，推動這個趨勢進一步發展。他們的目標是使供應鏈變得更為協作、更為整合，而且更為透明和開放。但是現實與他們的期望存在巨大的差距。大多數企業的供應鏈與銷售和營銷職能的整合程度仍然十分有限。CSCO希望通過關注于當前做得不足的領域，消除這個鴻溝。他們正在采用先進的分析和建模工具來預測需求并做出更明智的決策，以創造真正的客戶主導運營模式。