徐之偉：大道朝天的經(jīng)營智慧

馬龍行

記者印象：與頗具規(guī)模、欣欣向榮的隆力奇小鎮(zhèn)相比，徐之偉董事長的辦公室看上去可謂充實而質(zhì)樸。在記者印象中，談話間的每一個出人意料之處，最終都會落腳在隆力奇事業(yè)的傳承和發(fā)展之上。這種源于實踐的實用主義哲學(xué)，作為中國大陸改革開放以來第一代企業(yè)家的共同成功特質(zhì)，給人一種強烈的時代感。

“一目了然，溝通解決”工作法

徐之偉在企業(yè)管理中有一個自己的“一目了然，溝通解決”工作法，源于他出身木工，而且做了多年大師傅的早年經(jīng)歷。這也使得他曾經(jīng)有機會去管理和商業(yè)的世界殿堂哈佛商學(xué)院進行分享。

“木工必須是看到結(jié)果才能動手的。”徐之偉解釋說，“木工心中有一個全景圖，要打一個什么樣的家具，自己心中早已勾畫好了。有幾塊材料，哪塊材料做什么用，都心中有數(shù)。”徐之偉把木工的工作過程分解為“構(gòu)思、設(shè)計、選料、成型”幾個步驟，特別強調(diào)每個步驟中的預(yù)見性。“凡事預(yù)則立”，木工大師傅不但要“胸有成竹”，還要在樣式上進行創(chuàng)新。設(shè)計就是落在圖紙上，畫出來告訴東家將來得到一套什么樣的家具。選料則要求事先確定有哪些料，“一棵樹倒下來，夠不夠？還缺多少材料，缺哪些材料？”動工之后，是一個漫長的過程，需要“水泡火烘”等各種手段來固定木材的纖維，需要經(jīng)過木工、雕花、油漆等各個工序，然后準確地計算工期。

在中國大陸企業(yè)界，流程化的思想，肇始于20世紀末，但一開始并沒有引起多少重視。近幾年來，隨著IT技術(shù)的進步，可視化、甚至動漫化的流程和管理逐漸成為大型制造企業(yè)追逐的目標。沒有讀過幾年書的徐之偉先生，卻在實踐中長期受益于此，而且，難能可貴的是，這一切還都是他自己悟出來的，令人不得不嘖嘖贊嘆。究其原因，記者認為，把復(fù)雜的事情簡單化，用最簡單的方式進行溝通、進行管理、進行實踐，這是人類的共同價值追求，并不分東方西方。

徐之偉認為，現(xiàn)在隆力奇管理上還比較科學(xué)，發(fā)展也很穩(wěn)健，與他的這種“木工理論”有或多或少的聯(lián)系（記者認為是“密不可分”）。直到現(xiàn)在，徐之偉在隆力奇還是更喜歡講木工的道理，采取木工的溝通方式，“一時半會兒說不清楚的事，畫出圖來就一目了然，還可以據(jù)之檢驗最終的成果。”

西諺有云：“魔鬼藏在細節(jié)中。”那時候木匠做的是榫卯工程，近十年的木工生涯，使徐之偉形成了精細的工作習(xí)慣和承擔(dān)風(fēng)險的意識。“那時候做木工，打完了眼，做完了榫，必須對得上；不然損壞浪費了材料，大師傅要對東家進行賠償?shù)摹！?/p>

“過去的（1970年代）木工不像現(xiàn)在只是掌握某方面的技術(shù)，那時候的木工是全能的。”徐之偉所說的全能，并不局限于技術(shù)，更重要的是與東家溝通的能力和滿足東家需求的態(tài)度，這多少有些出乎記者的預(yù)料。“東家打家具是做什么？兒子結(jié)婚還是女兒出嫁？還是老幾樣？能不能更多傾聽東家的意見？”在那個很多大師傅被認為架子很大、根本聽不進去東家意見的年代，會溝通的年青徐之偉已經(jīng)頗具顧客意識，被認為沒架子、思想新（做出來的家具樣式新）。幾家做下來，口碑相傳，徐之偉很快就生意盈門。

中國式傳承的徐氏注釋

虛歲62的徐之偉，依然很年輕，但卻在2013年，“早早”卸任CEO，宣布由二兒子徐曉平接任，有條不紊地開始了“百年隆力奇”事業(yè)傳承的第一步。

其實，在更早的八、九年前，甚至十多年前，徐之偉就開始思考誰來接班的問題。在采訪中，身為曾經(jīng)的成功的木工大師傅，徐之偉甚至用了“設(shè)計”一詞來說明他對接班人問題的縝密慎重思考，因為這是他“逃不了”的重大責(zé)任，需要有“預(yù)見性的”規(guī)劃。

“空降兵”首先被排除，因為這在中國大陸鮮有成功的先例，因為隆力奇畢竟是一家有著二十八年歷史的中國企業(yè)。

但是，與很多因中國特色的“獨生子女”國策（計劃生育）而沒有選擇的已經(jīng)隱退或即將隱退的民營企業(yè)家相比，徐之偉是幸運的，隆力奇是幸運的，因為徐之偉有兩個兒子。在兄弟倆進行充分交流之后，在征詢孩子們的意愿之后，在作為父親的徐之偉結(jié)合他們的性格、工作特點并根據(jù)自己作為企業(yè)創(chuàng)始人的經(jīng)驗進行判斷之后，二兒子徐曉平超越性格偏軟的哥哥，自然而然地在留學(xué)歸來后進入隆力奇，開始為自己“更適合地”接棒進行一步步的歷練。于是，“子承父業(yè)很自然地成為最好的選擇。內(nèi)部人很容易接受，外面也不會有什么議論。這樣的輿論（環(huán)境）也更有利于企業(yè)的未來發(fā)展。”徐之偉認為，作為一個大企業(yè)，傳承不僅僅是企業(yè)本身或所有人（股東）的事情，更是一連串的事，會影響到包括顧客、合作伙伴等在內(nèi)的企業(yè)上下游，甚至更宏大的社會經(jīng)濟生活；而且，這種影響是相互的，對大企業(yè)來說尤其如此，因為“作用力越大，反作用力也就越大”。“接掌CEO，并不僅僅是表面上顯耀的權(quán)力和榮耀，更多的時候是一種沉甸甸的責(zé)任，需要全身心地投入進去，從解決一些繁瑣的事情開始。”話語間，徐之偉不知不覺中流露出自己作為父親對兒子徐曉平CEO的關(guān)愛之情。

在徐之偉看來，企業(yè)傳承，也從來都不僅僅是接班人一個人的事。大企業(yè)的傳承，至少在組織結(jié)構(gòu)上，需要一個管理團隊并形成一種梯隊。先后與徐之偉一起創(chuàng)業(yè)的“老人”，很多都正和徐之偉一同一天天老去，掌舵雖不適宜，但依然可以在相當長的一段時間內(nèi)擔(dān)任“肱股之臣”。高速發(fā)展的隆力奇一直在不斷地從社會外界吸收人才，但人才到了一個企業(yè)，在時間上需要一個三到五年的適應(yīng)過程，需要用工作業(yè)績來獲得大家的一致認同。

“扶上馬，送一程。”這是許多民營企業(yè)傳承中的務(wù)實之舉，也是囿于割舍不斷的血脈之鏈，徐之偉在隆力奇的做法也不例外。“我也可以幫助他做一些具體的事。這么多年下來，我在企業(yè)管理各個方面應(yīng)該是一個熟練工了。”徐之偉董事長謙遜地半開著玩笑。在他看來，自己做董事長，兒子做CEO，分工上可以很靈活。這與經(jīng)典教科書上董事長與CEO分別負責(zé)戰(zhàn)略決策與具體執(zhí)行的分工不同，因為徐之偉的出發(fā)點是，一切為了培養(yǎng)一個好的接班人。“他（徐曉平CEO）認為我管得多了，我就放掉一點；他覺得太累了，我可以兼一些事做做。等他越來越熟練了，就可以談自己的觀點，實施自己的想法。”

除了企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)，在同樣甚至更重要的所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）傳承方面，中國歷史上的家業(yè)和企業(yè)，有長子繼承制，有諸子平分制；西方目前的主流是經(jīng)過歷史檢驗的家族信托制度；香港著名的華人企業(yè)家李嘉誠，則采取了家族信托制度作為手段，實現(xiàn)了以長子繼承并資助二兒子創(chuàng)業(yè)為主的傳承。展望十年之后的財富傳承，徐之偉表示一切皆有可能，這要看今后的發(fā)展和變化，自己不可能指定一個框框，因為“這（框框）很可能不利于發(fā)展”。“對元老、管理層和貢獻較大的員工進行股權(quán)激勵，甚至上市成為公眾公司，一切都有可能。”徐之偉對此持有一個非常開放的心態(tài)。“目前看來，還不是減少（分散）資產(chǎn)的時機，因為企業(yè)依然處于成長期，內(nèi)外部都面臨很多困難和很大風(fēng)險。”徐之偉強調(diào)說。

中國式傳承眾說紛紜，徐之偉董事長卻用來自自己長期實踐的企業(yè)管理藝術(shù)，正在務(wù)實地將其演繹成了一種科學(xué)的、可操作的執(zhí)行方法，展示出一種步驟分明的實用哲學(xué)。這在中國向來被認為是必不可少的，也已經(jīng)深入許多中國企業(yè)家和中國人血脈的印記。

員工是企業(yè)的第一個“天”

一個企業(yè)的企業(yè)文化，不可避免地會打上其創(chuàng)始人的深刻烙印，甚至有人偏激地認為，很多中國企業(yè)的企業(yè)文化就是老板文化。在隆力奇，企業(yè)文化同樣來自創(chuàng)始人徐之偉，以及他本人對本土文化的相關(guān)認知和實踐。

隆力奇“靠天敬人”的核心價值觀，徐之偉把它解讀為：天就是道理，“靠天”就是遵從事物的自然發(fā)展規(guī)律；“敬人”，以仁慈之心關(guān)愛眾人。單純從字詞上進行理解，似乎用“順天敬人”的“順”字更貼切些。針對記者的這一困惑，徐之偉耐心地解釋說：“我們說‘大海航行靠舵手，但這個‘靠可能只是某一段時間。‘天在中國是無可比擬的，是人們最敬仰的領(lǐng)域，我更愿意把‘天視為絕對道（真）理的象征。雷霆雨露，莫非‘天恩，‘天是最高權(quán)威，‘天沒有不對的。對于‘天，人應(yīng)有的態(tài)度是心懷敬畏地絕對性地依賴（靠），而不是投機取巧地順應(yīng)式地利用或掌控。”這似乎是把中國的“天”等同于西方的上帝。“你也可以這么理解。”徐之偉補充道。

對于作為企業(yè)的隆力奇來說，凡是對隆力奇有需求的一方，都是隆力奇的“天”。政府是“天”、客戶是“天”，供應(yīng)商是“天”，但第一個“天”首先是自己的員工。企業(yè)的發(fā)展“靠”員工，其次才是客戶、合作伙伴等等。企業(yè)與自己的各個“天”互相依賴，就形成了一種密切的戰(zhàn)略合作，就能加大彼此的實力，充分實現(xiàn)各自的價值。

在隆力奇，員工通過這種對“天”的理解從而形成了一種共識，每個人盡量滿足別人的需要以實現(xiàn)自己的價值最大化。這樣一來，就像西方所說的，法律解決不了的問題，還可以等待在上帝面前的最終裁決。“有失范行為的員工，在隆力奇會被自然而然地淘汰出局。”

“敬人”是徐之偉小時候從父親那里學(xué)到的道理。“父親經(jīng)常教育我，小孩子要有禮貌，尊敬人。” 徐之偉進一步舉例說：“村里有一位身高不到一米五的公公，我們都叫他‘矮公公。我爸就給我提出來了，是公公就叫公公，為什么要加個‘矮字揭別人的短處？”“如果‘天老大，你老二，人家就不會給你機會。” 徐之偉把“敬人”結(jié)合實際，進行了引申。

隆力奇還特別提倡“感恩”文化和“孝”文化。與中國傳統(tǒng)的“報恩”文化不同，“感恩”具有更寬廣的胸懷和心態(tài)。徐之偉認為，“感恩”就是欣慰、感激之情，是一種能給別人最好感覺的狀態(tài)。“你到日本人的店里，不管是否購物，出門時都會收到真誠的感謝。這就是感恩，不管你對我有沒有好處。”“相反，報恩只是有針對性地進行回報，比較狹隘。”“因為你以前幫助了我，所以我現(xiàn)在要進行報答，這往往會帶有一定的心理壓力，和感恩不在同一個層面上。”

徐之偉把自己在隆力奇倡導(dǎo)的“孝道”解釋為這樣兩層意思。一層是有針對性的，人必須盡的針對父母與長輩的責(zé)任和義務(wù)。另一層是從廣義上講，要有好的良心，孝心就是良心。所以，隆力奇提倡“孝”首先從爹媽做起，幫父母洗洗腳，然后在企業(yè)內(nèi)、社會上用好的良心去倡導(dǎo)一種良好的氛圍。對此，記者完全可以感受到，這是徐之偉先生自己結(jié)合企業(yè)實踐對“孝文化”的原汁原味的獨特認知，并不是源于對中國傳統(tǒng)儒家“孝”文化內(nèi)涵的全部或部分繼承，也不能牽強地說是對其深研之后某種程度上的揚棄。

預(yù)見未來的戰(zhàn)略智慧

隆力奇在自己2013年年底的戰(zhàn)略發(fā)布會上，提出了實現(xiàn)“民族隆力奇，世界隆力奇，百年隆力奇”的宏偉戰(zhàn)略目標。對于這三個隆力奇，在采訪中，作為掌舵人的徐之偉進行了明晰的解讀：“這很簡單，‘民族的是代表隆力奇是中國的，‘世界的就是隆力奇要走到全世界去，‘百年是隆力奇基業(yè)長青的強烈愿望。”也只有民族的才是世界，毫無疑問，與許多中國的企業(yè)家和企業(yè)一樣，徐之偉的隆力奇心懷把中國企業(yè)做大做強做長久的中國夢。

直銷在國內(nèi)一直是一個敏感話題，來自美國的業(yè)內(nèi)翹楚、直銷行業(yè)的創(chuàng)始者雅芳也曾經(jīng)兵敗中國大陸，但隆力奇這幾年的直銷業(yè)務(wù)卻做得風(fēng)生水起。而且，徐之偉的眼光放得更加長遠，“直銷在國內(nèi)一直是受到控制的，但這對企業(yè)來說，也同時意味著具有一定的市場空間，競爭也相對來說還沒有那么激烈。”相較于傳統(tǒng)銷售模式下高昂的渠道成本與白熱化的競爭態(tài)勢，直銷在徐之偉的心中，很可能承載著隆力奇的許多未來。“總有一天，黨和政府會對直銷放開并進行支持的，因為我們現(xiàn)在的市場經(jīng)濟，學(xué)習(xí)的很多是美國的游戲規(guī)則，或者韓國和日本的游戲規(guī)則。”顯然，對于市場經(jīng)濟的未來方向，徐之偉有著自己的判斷。“隆力奇先走了一步，雖然會碰到這樣那樣的問題，但也還有一定的發(fā)展空間。”

“我相信政府是有這個智慧的，會對中國的直銷行業(yè)進行規(guī)范，會制定出更有實操性、更科學(xué)的法律法規(guī)。”在對大勢的判斷上，多年的經(jīng)驗使得徐之偉堅定地相信國家和政府，或者叫對未來充滿信心。“要相信政府，不然會錯失很多時機。要對自己有信心，這個太苦了，那個太難了，那你就什么都不要干了。”在很多人看來，新一代的中國政府領(lǐng)導(dǎo)集體，都受過正規(guī)的大學(xué)教育，那種期待中的越來越開明的政府管理行為正在向我們大踏步地走來，十八屆三中全會提出的“使市場在資源配置中起決定性作用”、“加快形成商品和要素自由流動”和“建立公平開放透明的市場規(guī)則”，就是明證。

隆力奇在科技研發(fā)和市場銷售上的布局，也體現(xiàn)出不尋常的戰(zhàn)略智慧。研發(fā)中心主要設(shè)在歐美發(fā)達國家，市場開發(fā)卻瞄準了東南亞和非洲，從這些相對落后的市場做起。“研發(fā)要走在最前面，就要與最優(yōu)秀的團體合作，拿到歐、日、美最先進的東西，企業(yè)就有了立身之本。”“銷售一開始就要首先考慮到發(fā)達國家高昂的市場開發(fā)成本。”尋找最好的技術(shù)，最好的人才和最好的市場，一切就這么簡單。

創(chuàng)業(yè)將近三十年，徐之偉把做自己企業(yè)的寶貴經(jīng)驗，在道法器的層面上進行了這樣的劃分：道就是最大的目標，就是個人的夢想，就是企業(yè)的愿景；法就是實現(xiàn)夢想和愿景的路線；器就是承載著‘道，執(zhí)行著‘法的具體項目、產(chǎn)品，機器設(shè)備和技術(shù)，以及員工個人。放大到對改革開放三十多年來整個中國經(jīng)濟大勢和規(guī)律的把握，溫和的徐之偉毫不猶豫地認為那是偉人才能涉及的領(lǐng)域。“改革開放以來的那些大‘道，是有‘道的人設(shè)計出來的啊，那就是鄧小平呀！”“我們說解放全中國，毛澤東有‘道，但真正認識到經(jīng)濟發(fā)展對人類的重要貢獻，那是鄧小平有‘道。” 徐之偉言語間透露出對此不容置疑的堅定。“我們生逢其時，不用考慮大‘道的問題。我們要做的就是順應(yīng)偉人設(shè)計的大‘道，找到自己或企業(yè)發(fā)展的方法。”徐之偉忍不住分享起個人的經(jīng)驗之談。

以下是其他部分采訪的對話實錄。

決策的責(zé)任和方法

：現(xiàn)代企業(yè)制度源于西方，主流觀點也認為在很多方面，西方企業(yè)的今天就是中國企業(yè)的明天。其中有這樣一種說法，在追求民主的西方社會，企業(yè)是其中最具活力和創(chuàng)造力的組織，但恰恰在企業(yè)內(nèi)部，在做決策的時候，很多情況下卻會采取更有效率的獨裁方式，或者說民主集中制。您做了三十年的企業(yè)，您是怎么做決策的？

徐之偉：一個企業(yè)當然不可能完全民主。在頭腦風(fēng)暴階段，應(yīng)該只準肯定，不準否定。開會時大家都要動腦筋、發(fā)表意見，決策者記錄所有的意見，之后再認真分析接受哪個。任何一個組織，即使是集體決策，最后也總要有一個決策者，來承擔(dān)決策的責(zé)任。比如，聯(lián)想的柳傳志先生就曾經(jīng)表示自己做決策是“聽取大多數(shù)人的意見，和少數(shù)人商量，自己做決定”，因為領(lǐng)導(dǎo)人必定要負最大的責(zé)任，企業(yè)家本身一個很重要的角色就是風(fēng)險承擔(dān)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要有一定的預(yù)見性，能夠預(yù)見采用某一種方法可能會得到怎樣的結(jié)果。

：隨著信息技術(shù)的進步，信息化普及之后的企業(yè)管理，在輔助決策上要求實現(xiàn)“看板化”，在工作流程分解上要求實現(xiàn)“動漫化”，要求在一個屏幕內(nèi)以可視化的圖表方式提供相關(guān)信息，或通過微視頻進行培訓(xùn)、規(guī)范、管理和指引。您怎么看這種趨勢？

徐之偉：這是源于管理經(jīng)驗的需求。豐田汽車提倡的就是流程管理的可視化。實際上，可視化是永遠有作用的，它通過眼睛來進行（反復(fù)）刺激，非常有效。可視化是一個基礎(chǔ)，很多時候“看不見、摸不著”就沒法做，就做不好。信息技術(shù)是可視化的手段，可視化的背后是一種思想，有了這個思想，經(jīng)過討論和評判，然后才好進行電腦制作。

動漫化是可視化的升級，其基礎(chǔ)還是可視化。最初的可視化可能就只是一張圖紙，一個報表，用流程關(guān)系或邏輯關(guān)系串起來，就變成了動畫。

不同管理風(fēng)格的差異

：您現(xiàn)在卸任CEO，只做董事長，有哪些特別的感受？您如何看待或定位董事長和CEO的工作區(qū)別？

徐之偉：我現(xiàn)在可以早一點回家了，最直接的感受是事情比以前少了，但要適應(yīng)這種狀態(tài)還需要一段時間，因為多年養(yǎng)成的習(xí)慣，很難一下子停下來，需要慢慢地退。當然了，雖然是和兒子搭班子，也還需要一段可能比較長的時間進行磨合。我需要根據(jù)他的感受來調(diào)整我的工作，是不是干多了，是不是該承擔(dān)沒去承擔(dān)。另外，作為父子，他對我還是有可以依賴的地方，會給我“安排”一些外聘CEO不會安排的事情做，因為他比較謹慎，會“安排”我處理一些他認為需要慎重對待的事情。

：您自己和曉平CEO在管理風(fēng)格上有什么差異？

徐之偉：我兒子是英國文化，他用得更多的可能是授權(quán)。他常常講，隆力奇有一個團隊來保證業(yè)績的不斷提升。他更大的特點，或者說先進的地方，是注重合作，特別是和優(yōu)秀的人、優(yōu)秀的組織進行合作。曉平認為，與最優(yōu)秀的人、最優(yōu)秀的企業(yè)進行的合作，一定是最優(yōu)秀的合作，也最能夠很好地解決隆力奇的發(fā)展問題。最優(yōu)秀的人和最優(yōu)秀的企業(yè)，常常具有某種先進性，能夠預(yù)見事物和事情的未來，使得你的發(fā)展能夠得到保證。

我更重視什么事情都自己牢牢地盯著，對一件事情認真跟蹤，做起來一絲不茍。

：這和日本早期的企業(yè)管理方法類似，課長就像監(jiān)工，坐在員工的對面盯著工作細節(jié)。這是和東方人的習(xí)慣有關(guān)，還是說是因為員工的素質(zhì)？比如說，員工的責(zé)任心強了，敬業(yè)精神提高了，就不需要老板來特別盯細節(jié)了？

徐之偉：我覺得無論什么時候都需要。我們要科學(xué)地授權(quán)，但不是說不需要進行檢查監(jiān)督了。沒有跟蹤檢查監(jiān)督肯定不行，慢慢就把壞習(xí)慣養(yǎng)成了。為什么呢？人就是靠習(xí)慣決定成功與否，有一個好的鍛煉習(xí)慣你就身體好，一個壞的生活習(xí)慣你身體就不好，企業(yè)也是同樣的，需要形成一種良好的習(xí)慣。比如，我們2008年就搞三個無私，所以，隆力奇在服務(wù)客戶、控制成本、培養(yǎng)和聘請人才方面，基本上沒有私心。另外，一發(fā)現(xiàn)問題就要追查，一出現(xiàn)問題就要處理。

電話溝通中的技藝

：有良好工作習(xí)慣的員工，其工作成效也肯定不一般。

徐之偉：這是肯定的。我曾經(jīng)與一家公司的董事長交流，他告訴我電話溝通中需要很大的技巧和藝術(shù)。之后，我們用了大半年的時間，專門對接打電話進行每周評比，討論分析你的電話溝通有沒有達到效果。面對客戶的問題，如果你在電話中優(yōu)柔寡斷、不冷不熱，或者不能給人一個滿意的答復(fù)，或者沒有得到一個滿意的結(jié)果，這在很大程度上就是一種浪費。半年下來，我們能夠看到有了明顯的進步。

：這個我們都有切身的體會，我也看到過這方面的專家觀念。電話溝通的雙方，不管彼此是否見過面或熟識，都會在頭腦中形成一幅關(guān)于對方的虛擬畫面，或春風(fēng)滿面笑容可掬，或陰云密布面目可憎，直接影響到溝通的質(zhì)量和效果。但是，對電話進行錄音記錄并檢查，會不會影響到員工的情緒，甚至被認為是侵犯員工的個人隱私？

徐之偉：我們一視同仁，對公司所有的通話一律錄音，包括我的電話。另外，電話只是一個工具，一個像機器一樣的設(shè)備，是辦公設(shè)備，是公司的財產(chǎn)，而不是個人私產(chǎn)或私人隱私。帶著這樣一種共識，我們就會認同公司有權(quán)對工作行為產(chǎn)生的通話進行錄音記錄。如果員工有涉及個人隱私的私事，完全可以使用未被錄音記錄的個人手機進行通話。

人的價值源于被需要

：“孝”好像是東方文化特有的。儒家對“孝”的解釋，有“孝敬”和“孝順”。對于“孝敬”，爭議比較少。對于“孝順”則不然，很多人更提倡的是孝而不順，因為現(xiàn)在更提倡尊重人作為個體的獨立意愿。對此，您有怎樣的看法？

徐之偉：“孝敬”的范圍實際上很廣，不但是對父母和長輩，過去對陌生人的有禮貌，也叫“孝敬”。“孝順”則是針對父母和長輩的，但是“孝順”并不等于事事都要聽從大人，因為任何一件事情都有爭議，都有互相不同的看法或不同的理解。比如，在接班的問題上，我會考慮孩子們的意愿，當然也肯定要“做工作”，但我一定不會以“孝順”的標準去衡量要求孩子們。

：能不能這樣理解，您提倡的“孝”文化和“感恩”文化，只是從人性的表象出發(fā)，應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營中，提倡對客戶的尊敬和回饋，對顧客、對合作伙伴，心存感恩。

徐之偉：對。以前我們常提的叫“服務(wù)無限”，就是做到對客戶要服務(wù)無限，客戶永遠不會錯，只有彼此的不理解。我們說的“孝敬”，就是尊敬客戶，就是要服務(wù)好客戶，滿足客戶的各種需求。我們說，人的價值是從對方的需求產(chǎn)生的，對方對你沒有需求，你就沒辦法進行“孝敬”。企業(yè)的服務(wù)沒對象了，就像現(xiàn)在講的沒有粉絲了，企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的品牌甚至企業(yè)本身也就不能存在了。從這個角度講，凡是對你個人、對你的企業(yè)有需求的人，他就是你的價值所在，他就是你的上帝。所以，企業(yè)的第一上帝是自己的員工，企業(yè)與員工合作起來，才產(chǎn)生了包括顧客、供應(yīng)商、政府等在內(nèi)的第二、第三、第四上帝。我們資助了蘇州大學(xué)的一百名學(xué)生，校長告訴我，他們聽了我的講課，回去后都改變了很多，都變得更愿意去服務(wù)別人，滿足別人的需求。

：沒有員工這個第一上帝，其他上帝都是零。

徐之偉：在隆力奇，我們對一些事情的爭議非常少，正是因為有了這樣一個基本的共識。出了問題，我們首先與制度進行對照，找出差異；第二是看對方有什么要求；第三是我們具體負責(zé)的同志有什么問題。這樣處理起來就很簡單，不復(fù)雜，無爭論。

一切為了人類的健康美麗事業(yè)

：老板為員工洗腳，這源于耶穌為其門徒洗腳的道理，作為企業(yè)管理者的行為，很早，至少是在2008年，就曾經(jīng)在社會上引起了巨大的轟動。您對此進行倡導(dǎo)，并身體力行為岳父母洗腳，觸發(fā)點是什么？

徐之偉：這很簡單。第一，從具體的行動來說，我要帶頭去做，我父母過世早，幫岳父岳母洗洗腳自然而然。第二，我們有必要從廣義上去弘揚這樣一種文化，所以我們選擇了倡導(dǎo)為普天下的老人免費洗一次腳。第三，結(jié)合我們自己的產(chǎn)品，就是為了生意而倡導(dǎo)這樣一種文化，利人利己地去推動我們的事業(yè)。我們自己的產(chǎn)品，我自己洗腳用下來，效果特別好，然后就要把這種美好體驗分享出去。

：您在企業(yè)里提倡無私精神、無私奉獻，是基于怎樣的邏輯？這似乎有悖于經(jīng)濟學(xué)中“經(jīng)濟人理性”的基本假設(shè)。

徐之偉：“君子愛財，取之有道”，隆力奇倡導(dǎo)的無私，并不是不叫員工賺錢，取之有道嘛。我們說無私，腐敗就是私心的體現(xiàn)。你帶著私心去服務(wù)客戶，能服務(wù)得好嗎？把客戶服務(wù)好了，企業(yè)就有回報了，員工就有回報了，這叫取之有道。在服務(wù)客戶上無私，就是解決客戶的需求。無私地服務(wù)客戶，才能讓客戶跟你進行長期合作、戰(zhàn)略合作。企業(yè)只有合作好了客戶，才有發(fā)展的可能；企業(yè)只有培養(yǎng)好了骨干員工，才有成長的可能。如果企業(yè)的骨干員工有私心，腐敗了，都變得自私自利了，你說這個企業(yè)能做好嗎？做不好的。

日本人從來不看重什么客戶滿意度調(diào)查。他們不需要，因為他們無私服務(wù)客戶已經(jīng)形成一個習(xí)慣了，無私服務(wù)客戶就是要做到讓客戶無可挑剔的，客戶滿意度肯定都是高的。我們還經(jīng)常要調(diào)查客戶滿意度，因為我們還處在一個努力的過程中，我們還需要常常改善我們的客戶滿意度。

：我印象中至少七、八年前，我們就開始了“新農(nóng)村、城鎮(zhèn)化”的運動。現(xiàn)在，十八屆三中全會又一次把城鎮(zhèn)化提上了日程。給人的感覺是，這一直是政府在主導(dǎo)城鎮(zhèn)化，所以就進展緩慢，甚至可以客觀地說是收效甚微。咱們企業(yè)主導(dǎo)的“隆力奇小鎮(zhèn)”取得了不錯的效果和反響。您怎么看待新一輪的城鎮(zhèn)化趨勢和可能的模式？

徐之偉：與一家一家生活在一個荒山老林里相比，城鎮(zhèn)化能夠更好地集中利用資源，提高人們的生活質(zhì)量，促進社會的文明水平，這已被西方國家的事實證明過了，肯定是正確的發(fā)展方向。

國外企業(yè)主導(dǎo)的城鎮(zhèn)化也有很多成功的案例，像寶潔公司在辛辛那提，安利公司在亞達城，都是通過一個企業(yè)慢慢打造出一個小城鎮(zhèn)的。這說明了什么？說明做消費品的企業(yè)，有這樣一種人氣，能夠集聚起人群，打造出一個小鎮(zhèn)。而且，這對企業(yè)來說，也有很多有利的方面，包括很好地提高企業(yè)的知名度、品牌價值和影響力。

：關(guān)于政商關(guān)系，以前有人總結(jié)說是“靠不住、離不開”，也有人認為隨著改革的深入，企業(yè)對政府應(yīng)該持一種越來越遠離的態(tài)度。您覺得呢？

徐之偉：企業(yè)跟政府對抗，行嗎？企業(yè)跟客戶對抗，行嗎？我們說政府是企業(yè)的“天”，逆天可行嗎？我們說企業(yè)是生命，黨委政府是環(huán)境和土壤，生命能跟土壤、跟環(huán)境抗爭嗎？