2006，競爭之巔

杜博奇

當世界變得平坦，你也感到這種壓力，你應該挖掘自身的潛力迎接挑戰，而不是修建各種保護墻。

——托馬斯 · 弗里德曼

資本并購主導的產業擴張日益成為商業世界的新氣象。2006年，并購風潮格外濃烈。

芯片制造領域，微處理器制造商AMD收購圖形芯片廠商ATI，打破了原有的產業競爭格局；迪士尼開價74億美元，全資并購史蒂夫·喬布斯創建的皮克斯動畫工作室，試圖重振動畫電影的雄風；全球第一大啤酒公司英博（Inbev）兼并福建雪津啤酒100%股權，交易額達58.86億人民幣；法國賽博集團（SEB）向蘇泊爾發動控股性收購，引起本土炊具制造企業聯合抵制。

金融資本亦紛紛侵入中國。2006年，高盛參股工商銀行、福耀玻璃和美的電器，并聯手鼎暉中國收購雙匯。凱雷集團試圖杠桿收購本土重工巨頭徐工集團，引發業界擔憂。

隨著全球經濟一體化進程的加速，國家、行業之間的壁壘和高墻迅速坍塌，世界開始平坦化。面對可能的并購機會，本土企業也不甘示弱。2006年，海航收購香港港聯航空45%股權，建設銀行97.1億港元全資收購美國銀行（亞洲），無錫尚德借收購MSK公司打入日本光伏市場。

市場在競爭中洗牌，在并購中重建。

國美：艱難談判并購永樂

像家電連鎖這樣充分市場化的行業，隨著市場競爭的激化，必然經受粗放擴張到集約發展的歷程，這一過程的轉折點，便是行業內的兼并整合。在“大魚吃小魚”的叢林法則主導下，競爭中處于弱勢的企業逐漸被強勢者兼并吞食，最終形成諸侯割據、寡頭對峙的新格局。

2006年，國美并購永樂，正是家電連鎖行業由群雄并起到“美蘇”兩強爭霸的先兆。

當時的行業格局是，國美第一，蘇寧第二，永樂第三，大中第四。相比蘇寧與大中的穩健保守，國美、永樂在經營風格上頗為相似，均呈現出激進擴張的特質，也是惡性競爭的主動參與者。

永樂的處境最不樂觀。2005年香港上市前夕，永樂與摩根士丹利、鼎暉等財務投資者簽訂一紙“對賭協議”，約定2007年凈利潤要超過6億人民幣，否則永樂管理層將轉讓大宗股權。這令其背上巨大的業績壓力。進入2006年，由于過度擴張帶來的管理壓力增加的隱性成本，永樂業績面臨滑坡，投資者“用腳投票”，紛紛拋售股票，致使永樂股價大跌，一度跌破2.25港元的發行價。而永樂董事長陳曉欲收購大中電器以扭轉頹勢的計劃也化為泡影。

陳曉必須找到走出困境的辦法。2006年春末，陳曉北上，與黃光裕洽談收購的可能。

這時的黃光裕，正在尋找下一個獵物。完成對易好家、黑天鵝等地方性家電連鎖企業的收購后，國美坐穩行業頭把交椅，接下來想鞏固優勢，擺脫蘇寧的戰略追隨，勢必要發動更大規模的收購。

永樂在上海及周邊市場擁有先發優勢，剛好可以彌補國美在長三角市場的短板。另一方面，兩者同在港股上市，財務制度、管理架構等硬性指標頗為相通，但問題的關鍵是“股東利益分配問題”，即合并方式、利益分配。圍繞這一點，黃光裕與陳曉展開了數十天的談判。

黃光裕事后說，“為了在這些核心對價問題上達成一致，我傷透了腦筋，也作出相當大的讓步……我真是沒有想到，明明陳曉主動先開口提出合并，但是在談判過程中，陳曉卻總是不愿讓步”。

因為意見不合，談判幾度陷入僵局。有一次，黃光裕直接拂袖而去，冷靜下來，又給陳曉寫了一封電子郵件，“以行業發展大局為重”。陳曉用手機回復，只有5個字——“還要接著談”。

2006年7月25日，經過近3個月的周旋，這樁中國家電連鎖行業最大收購案塵埃落定。

國美采取“現金加股權”的方式兼并永樂。股權對價方面，“每股永樂股份兌換0.3247股國美股份”；現金對價方面，每股永樂股份獲0.1736港元現金。即國美以1：3的比例置換永樂股份，并向永樂股東支付4.09億港幣。折算下來，這筆交易的總價值高達52.68億港元。

對此，黃光裕直言不諱：“不是我無能，是陳曉太狡猾。這次并購談判，是我做生意以來最艱苦的一場談判。如果不是志同道合和惺惺相惜，我和陳曉根本不可能談成功”。

收購完成后，黃光裕開始思考“‘1+1>2的協同效應”；陳曉則以職業經理人的身份成為國美總裁。

華潤：橫掃啤酒市場

關于行業兼并的集約化趨勢，有人曾打過這樣一個比喻：“過去是獅子、老虎和地方上的阿貓阿狗在打，現在阿貓阿狗已經被清理和吞食得差不多了，獅子和老虎碰面的機會將越來越多”。這一情況不僅符合家電連鎖行業的實情，也同樣適用于并不引人關注的啤酒行業。

相比于歷史悠久的青島啤酒和1980年建廠的燕京啤酒，華潤雪花只不過是本土啤酒行業的后起之秀，1994年才起步于沈陽，但這并不妨礙它迅速崛起，躋身與前兩者三足鼎立的行業前列。

華潤雪花高速成長的秘密，便在于外延式擴張與內涵式增長相結合的“蘑菇戰略”。

成立伊始，華潤雪花便選擇了一條別具一格的戰略路線。在本身并沒有技術積累和資金儲備的前提下，華潤雪花以“資源整合者”的面貌出現在啤酒市場，選擇收購一家資質良好的啤酒生產企業切入區域市場，借助兩大股東的資本優勢和技術優勢，迅速做大做強，獲得區域性的強勢領導地位，以此輻射更大范圍的區域，這便是華潤雪花引以為傲的“蘑菇戰略”。

與大刀闊斧的兼并收購同步推進的則是自上而下的整合管理。針對“雪花”品牌知名度全國性有余而本地化不足的“先天缺陷”，華潤雪花采取統一品牌與區域品牌兼容并包的品牌策略，所收購的啤酒企業在保留原有區域性品牌的基礎上，同時生產一定批量的雪花啤酒。

為了加強供應鏈管理，華潤雪花推行三級采購體系，麥芽、酒花等大宗原料由總部統一采購，為第一級采購；第二級采購由總部招標，供應商與區域公司靈活確定采購計劃；只有極少量的原料和機械設備，各工廠可結合自身情況自行采購，這是第三級采購。三級采購體系的推行，一方面削弱了區域性分公司的權力，加強了總部的管制力度，另一方面又取得采購的協同效應，實現降本增效，統一的原料采購也有助于產品質量和品牌形象的統一管理。

2005年，華潤雪花相繼兼并湖北天門、枝江京星和阜陽雪地三家啤酒公司，并以158萬噸年銷量領跑全行業，市場占有率實現193%的創紀錄增長，其中八成的增長因素，歸功于內部整合。

根據戰略優先級別和市場進入難易程度，華潤雪花在全國跑馬圈地，跳躍式擴張，形成東北、西南、華東、華南的戰略布局。而人口密集、氣溫炎熱、消費水平較高的華南與華東地區成為開墾的重點。2006年，華潤雪花分別以3.38億元、8100萬元、7800萬元收購浙江銀燕、安徽相王、福建清源三家啤酒企業，進一步夯實了其在這一區域的市場基礎。

華為：競爭終結者

港灣網絡與華為3com——前者被戲稱為“小華為”，后者則是華為與3com在美國的合資公司——這兩家與華為淵源頗深又彼此影響的公司，在2006年迎來了各自命運的結局。

2000年，曾被視為任正非接班人的李一男，抱著“被邊緣化”的心境，不顧任正非百般挽留，毅然離開供職八年之久的華為，創辦港灣網絡，開始了在華為相對薄弱的數據通信領域的征程。

得益于華為的支持和許可，港灣獲得華為大部分通信產品的總代理資格，剛成立便勢頭強盛。但李一男并不滿足于此。創業第二年，他便推出第一款自主品牌的產品。李一男選擇華為當時還無所作為的DSLAM設備作為港灣的突破產品，迅速搶占了這片藍海市場。

搶得先機的李一男展現出破釜沉舟的決心，隨即放棄代理華為產品，冒著與華為決裂的危險，通過自主研發和兼并收購，迅速介入從電信級產品到企業級全系列的產品線，一舉殺入華為的“大本營”。這也意味著，剛成立一年的港灣網絡吹響了與華為全線競爭的號角。

港灣的出現，激發了資本市場的想象力，調動起投資者對“小華為”價值回報的期待。

早在2001年5月，港灣便拿到第一筆投資共1900萬美元，一年后又獲得4200萬美元追加投資以及3500萬美元銀行貸款。2003年，營業收入躍升至6.78億元的港灣，開始籌劃納斯達克上市，特地聘請雷曼兄弟和第一波士頓做承銷商。一則財富神話，似乎馬上就要降臨了。

港灣異軍突起的時候，華為卻在經歷危機。2002年，華為爆出有史以來第一次收入負增長。研發周期拖長，新項目議而不決等問題也開始普遍出現。李一男創業的成功極大動搖了華為內部的軍心。有志之士紛紛出走，或自主創業，或投奔李一男而去，華為人心動蕩。

市場競爭，不是你死，就是我活，沒有余地可談。任正非再也無法對港灣坐視不理了。

華為內部專門成立一個“打港辦”，與港灣針鋒相對地展開競爭。華為不惜打亂研發生產計劃，只為了推出一款與港灣競爭的同類產品。在運營商設備招標中，華為寧可白送，也要阻止港灣中標。港灣被打得毫無還手之力，最終，不得已放棄占營業收入70%的國內運營商市場。

2003年，陷入思科專利案的華為，與3com組建合資公司華為3com，專門生產低端電信設備，一面威脅思科美國市場，另一面則旨在阻擊港灣在該領域的成長，可謂一石二鳥。

華為的針對性競爭令港灣遭遇重挫。2004年營業收入增長放緩，2005年營業收入增長下滑7%，依靠為NEC和西門子代工，才勉強挺了過來；但受制于華為戰略牽制，港灣錯過了最佳的上市時機，資金鏈瀕臨斷裂，不得不向西門子尋求資產出售。但最后在華為的阻撓下無疾而終。

2006年6月，走投無路的港灣被華為整體收編，李一男再一次歸附于任正非麾下。

港灣網絡與華為3com存在相當程度的業務重疊，完成對港灣網絡的收購之后，華為3com的價值被進一步壓縮?；诖?，華為將所持的49%的華為3com股權悉數授予3com，斬獲8.82億美元。

徐工：收購案一波三折

硝煙彌漫的另一個并購戰場，是工程機械行業。僵持多年的徐工改制案，引來了國內外眾多搶食者。

徐工改制屬于歷史問題。成立于1989年的徐工集團，由徐州市多家國有工程機械企業合并而成，這些企業良莠不齊，使得徐工集團規模迅速擴張的同時，也背上沉重的財務壓力。

對下屬企業進行大量破產轉制后，2002年徐工集團進行債務重組，整合核心資產組建徐工機械，以此作為改制平臺，并將把旗下最優質的資產注入其中。華融、信達、東方、長城等四家國有資產管理公司以債轉股的方式獲得徐工機械48.68%股權，徐工集團持有剩余51.32%。

2005年，徐工集團以6.8億元總價回購了四家資產管理公司持有的全部股權，100%控股徐工機械。此次回購所需資金，全部來自于銀行借貸。徐工集團的財務狀況進一步惡化。

當時徐工集團旗下僅徐州重型機械公司實現盈利，其余均處于虧損狀態，此外還有4家待破產企業和 22家已改制企業的職工需要安置，資金缺口巨大。在這樣的背景下，2005年10月，徐工集團從眾多競標者中選中凱雷，欲以3.75億美元，出售徐工機械85%的股份。

凱雷提出的收購方案以存量和增量兩種方式并行，一個月內即走完江蘇省的審批程序上報商務部。

幾乎板上釘釘的收購方案，卻因三一集團執行總裁向文波的半路殺出，變得前途莫測。

2006年6月，向文波在新浪博客撰文，斥責徐工集團與凱雷的交易存在國有資產賤賣的嫌疑，提出對本土工程機械行業安全性的擔憂，并表示三一愿意以超出凱雷30%的價格收購徐工機械。

迫于社會輿論的壓力，凱雷三次修改收購方案，并大幅下調持股比例，但一直未獲商務部批復。2008年7月，凱雷與徐工宣布收購協議失效。徐工收購案最終不了了之。