以探詢精神實踐可行動的知識

邱昭良

作為組織學習的研究與實踐者，我閱讀了克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）的許多經典著作與文章，深感他深邃的思想與嚴謹的研究成果“仰之彌高，鉆之彌堅”；雖然未曾謀面，但閉上眼睛都能想起他慈祥的面容，他的至理名言猶在耳邊。因此，當2013年11月，得知大師辭世的消息，我那種震驚與悲痛是難以言表的。他奠定了組織學習作為一門科學的理論基石，當之無愧地堪稱“組織學習之父”；同時，他在組織學習領域內浸淫數十年所提出的一系列洞見，雖然現在仍讓許多人感到生澀難讀，但越來越多的后續研究與實踐，已經證明了他的睿智。人類失去了這樣一位大師，是多么的不幸！

然而，阿吉里斯深邃的學術思想、淵博而深厚的理論功底、透徹的探究與嚴謹的批判精神，往往讓閱讀并領悟其思想變得艱澀。他的學術著作不僅難以翻譯，而且閱讀起來也絕不輕松。我的一位朋友曾在我的勸導下，下決心要讀完阿吉里斯的《組織學習（第二版）》，然而沒過幾天，他就給我打電話聲稱：自己已經沒有了繼續讀下去的耐心，幾乎沒有明白阿吉里斯在說什么。更可笑的是，他“一拿起這本書就犯困”，所以，那部譯著成了他每晚“催眠”的好工具。

誠然，阿吉里斯一生主要致力于學術研究領域，其學術造詣與影響力是毋庸置疑的，但是，我也并不認為他的研究只能停留在象牙塔中，對普羅大眾來說猶如天書。事實上，阿吉里斯的研究成果將造福于每一個組織和我們每個人。

一盞指路的明燈

先看一則小故事。

某公司市場部經理（A）和技術部經理（B）兩個人同時會見一個大客戶。客戶說：“我很喜歡貴公司，你們的創新能力很強，長久以來始終是這個領域的佼佼者。但是，我們現在的成本壓力不斷加大，必須有所取舍?！?/p>

送走客戶之后，A和B得出了兩種截然不同的主張：A認為，公司即將失去這個客戶，客戶在意的是價格，為了留住客戶，公司必須降低價格，為此需要控制成本；B則認為，客戶真正看重的還是公司的創新能力以及技術實力，在這一方面，他對公司是認可的，因此，公司應該進一步加大投入、強化研發。

為此，他們兩個爭執了起來，雙方都認為自己的看法是取自客戶的原話，不容置疑，對方有不同的主張也許只能說明對方與自己對著干，那自己只好奉陪到底?。ˋrgyris， 2000）

再看中國學習型組織網網友Kenlee_sz提供的一則故事。

阿強回到宿舍，忽然一群人對他歡呼。噢，他才發現今天是自己的生日。驚喜之余，阿強更表示十分意外。

這時，阿龍就說了：“少來了，我知道你是知道我們為你準備生日的，就別裝了”。

阿強說：“我沒有裝啊，我真的不知道?！?/p>

阿龍說：“你肯定知道啦，你怎么可能不知道呢?！?/p>

阿強說：“我真的不知道啊！”

阿龍說：“認了就行啦，你是知道的?！?/p>

阿強說：“我沒有?！?/p>

......

這類事件幾乎每個時刻在世界的每個角落都發生著，并影響著我們的工作與生活：往小處說，它使人與人之間產生誤解、矛盾與沖突；往大處講，甚至有可能釀成諸如1986年美國“挑戰者號”航天飛機失事、機毀人亡的慘劇。請看下列描述。

在美國“挑戰者號”航天飛機發射之前的討論會上，負責供應O型橡膠圈（事后調查顯示，正是它們的性能受影響導致了航天飛機的失事）的莫頓聚硫橡膠公司的工程師，確曾對O型橡膠圈的安全性能表示過質疑，但他們的話，在NASA航天飛機項目副經理賈德森·洛文古德博士看來，他們的基本看法是推遲航天飛機發射；但同樣參加了此次會議的航天飛機項目經理斯坦利·雷納茨卻認為，他們只是在提出問題，并沒有請求推遲發射。同樣的話，二者的理解完全不同，而他們并沒有彼此交換看法。（Argyris， 1990）

對于諸如此類的問題，我們人類至今仍缺乏有效的應對方法。雖然有各種各樣的培訓課程或理論流派，但個人與組織存在的“熟練的無能”、“習慣性防衛”以及“玩弄花樣”行為所導致的“衰弱無力感”、績效平庸甚至災難，仍緊緊困擾著世界各地的各種類型的組織，也使研究者和實踐者，甚至一些知名的企業領導人與所謂的“管理學大師”亦不能幸免（Argyris， 1996）。

在上述情況下，人類應當努力突破困境，激發組織學習，促進組織發展。阿吉里斯在其50多年的研究中，對群體學習與組織學習這一塊神秘的隱性大陸進行了深入探索，為我們點亮了指明道路的一盞燈。

隱形大陸的探路者

阿吉里斯是哈佛大學教育學和組織行為學教授，是當代組織行為學、組織心理學、組織學習與行動科學理論的先驅和奠基人，他的很多研究成果為上述領域的研究與實踐提供了堅固的基石。

嚴格說起來，阿吉里斯并不是最早開始研究組織學習的學者。但是，任何一位研究組織學習的人都不會不提及阿吉里斯。伊斯特-史密斯與萊爾斯（Easterby-Smith and Lyles， 2003）對組織學習相關文獻的檢索與分析指出，雖然馬奇與西蒙（March and Simon， 1958）曾經預示了組織學習的思想，但未明示。因此，對于組織學習而言，奠基性著作是塞爾特與馬奇（Cyert and March， 1963）的《公司行為理論》。在該書中，作者明確提出了“組織可以不依賴于其成員個體而進行學習”的突破性思想，并探討了一些有價值的觀點。另外一部重要著作是就是阿吉里斯與舍恩（Argyris and Schon， 1978）的《組織學習》，該書因清晰地界定了組織學習領域的框架，并提出了促進組織學習的模式（Model I and II）而受到廣泛關注。

事實上，從組織學習的發展脈絡看，阿吉里斯對組織學習的貢獻是非常大的。以下是他的一些原創性成果。

單環學習與雙環學習 阿吉里斯與舍恩（Argyris and Schon， 1978）認為，組織學習是組織成員偵查失誤或異常，通過重新構建組織的行動理論，并把探詢結果滲透到組織圖式和組織想象中、從而糾正錯誤的過程。他們認為，有必要區分單環學習（single-loop learning）與雙環學習（double-loop learning），前者指的是特定的操作性學習，可以改變行為的策略，以確保錯誤或偏差得到糾正，但不改變行動或策略背后的價值觀；雙環學習指的是通過反思和探詢，促進行動背后所使用的理論和價值觀的改變，繼而可能重新構建行動策略，實現組織的再造和組織行為的創新與變革。

擁護的理論與踐行的理論 阿吉里斯發現，“盡管人們不總是完全遵照自己口頭‘擁護的理論（espoused theory）去行事，但是他們一定會完全遵照自己實際‘踐行的理論（theory in use）去做?！保ˋrgyris， 1982）這一論斷看似簡單，實則揭示了隱藏在人們行為背后的“隱性大陸”——心智模式。事實上，阿吉里斯的許多研究成果，都是歸于心智模式這一類別，包括“左手欄”、推論的階梯、習慣性防衛、模式I/II等等。在商業暢銷書《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中，彼得·圣吉探討的“改善心智模式”和“團隊學習（team learning）”兩項核心修煉中，大量引述了阿吉里斯的研究成果（Senge， 1990）。

防衛性推理與組織防衛 阿吉里斯和他的同事發現組織中經常存在這樣的困境：在一個團隊中，每個人的智商都在120以上，但團隊整體所表現出來的集體智商卻還不到60！阿吉里斯進一步指出，越是聰明人，越難以共同學習。進一步深究，他們發現，我們每個人在團隊溝通過程中，都普遍采用一種“防衛性推理”（defensive reasoning）。形象一點地說，就是“一手拿著矛，一手拿著盾”——“拿著矛”是推銷、辯護自己的主張，攻擊他人與我們不同的看法（許多人會認為這是“錯誤的”看法）；“拿著盾”則是為了保護自己，防范可能面臨的尷尬、窘迫或威脅。更進一步地，阿吉里斯指出，出于人類的本性，我們每個人都不愿意“說一套，做一套”，因此，我們會對這種“自我防衛”進行偽裝，并將這些“偽裝”也進行修飾、掩蓋起來。由于我們做這些事情太過自然和在行，以至于成為組織溝通中的習慣做法。

習慣性防衛就像一層層厚厚的殼，把我們的深層次假設、真實的想法包裹或掩飾起來。它在保護我們免受尷尬或痛苦侵襲的同時，也妨礙了我們去探究或表達真實的想法與深層次假設，不僅導致團隊對話質量下降、影響團隊協作，也讓我們失去了深層次學習的機會，甚至造成“熟練的無能”（skilled incompetence）（Argyris， 1990）。

主導組織溝通的模式I和模式II 為了探究組織防衛（organizational defenses），阿吉里斯與舍恩提出了主導組織溝通的兩種模式：模式I和II（Model I & II），每一種都有其主導價值觀、策略和相應的后果（Argyris and Schon， 1996）。其中，模式I的主導價值觀是采取單方面控制、要贏不要輸、壓抑負面情緒、強調理性。采用模式I的溝通者容易采用單邊地設計并控制環境、擁有和掌控主動權、單邊等保護自我和他人的行動策略，從而導致防衛心態、自我設限、自我封閉、歸罪于外、單方面控制、?；拥榷喾N低效率或無效率的溝通結果。相反，阿吉里斯等建議的模式II代表著組織學習的理想狀態，以探詢精神和開放、創新為指導，其支配價值觀是有效的信息、基于事實的自由選擇以及內在承諾，其行動策略是恰當地設定情境、自由參與、共同掌控、面向成長和雙邊保護，其結果將是有利于雙環學習、高質量的溝通，以及高度自由的選擇、強烈的承諾、樂于承擔風險等（Argyris and Schon， 1996）。簡單地講，選擇什么樣的價值觀，就會有什么樣的行為以及相應的結果。在我看來，這些都是直指人心的深刻洞察。

探詢與反思的工具 基于多年深入的學術研究和實踐探詢，阿吉里斯等發明了一系列簡單而實用的工具與方法，來促進個人與團隊的反思與探詢，包括左手欄（Left-hand Column）、推論的階梯（Ladder of Inference）、行動地圖（action map）、兼顧主張與探詢（Balancing Inquiry and Advocacy）等，已經成為廣為行業內人士熟知和使用的事實標準。在《第五項修煉》及其系列圖書中，我們都能看到這些方法與工具的影子（Senge， 1990）。

知難行更難

在其50多年的研究生涯中，阿吉里斯的研究始終貫穿著一條主線，即提供“可行動的知識”，讓人們的行動更有效。然而，他與眾不同之處，在于顛覆了傳統上人們對待研究者與實踐者的關系，即實踐者運用研究者所產生的知識，而是將他們看成是兩種探詢（inquiry）形態的合作，分別扮演不同的角色，并依賴各異但互補的技巧與方法（Argyris and Schon， 1996）。因此，在阿吉里斯看來，研究者與實踐者并不是截然分開的，雖然各自的立場、目的與能力組合不同，但二者都是“探詢者”，均涉及“偵測與糾正偏差，并理清混亂與沖突的問題情境”，也必須將研究與行動緊密結合起來。因此，他創立的“行動科學（action science）”和實踐中的探詢，可以說是其獨特的成就。

基于阿吉里斯上述獨特的學術指導原則，他確實獲得了他人無法匹敵的、一些非常重要而有力的發現。例如，阿吉里斯在2000年出版了一本專著《企業如何接受管理忠告》（Argyris， 2000），旗幟鮮明、淋漓盡致地批駁了許多咨詢顧問乃至一些所謂“管理大師”們兜售的“管理藥方”。

然而，與此同時產生的一個問題是：領悟阿吉里斯的思想很難，要想將其付諸實踐，更難！以至于阿吉里斯與舍恩指導的一位博士生維克多·弗里德曼（Victor J. Friedman）認為：“只有阿吉里斯或極少數大師可以真正將其研究付諸實踐”（Lipshitz et al.， 2007），他（還包括阿吉里斯的其他很多學生）的一個核心挑戰就是如何使阿吉里斯的商業思想更容易為人所接受且更易于行動。作為一個對阿吉里斯有過研究、致力于推動組織學習與組織發展的專業人士，筆者認為維克多的看法“于我心有戚戚焉”。

就我個人的實際來看，阿吉里斯的研究總是那么銳利而深刻，任何想在組織學習、組織發展以及組織行為學、組織心理學等領域從事研究與實踐的人士，如果想避開阿吉里斯，基本上是徒勞的，也是愚蠢的。例如，他對人性控制理論“熟練的無能”的研究，透過人們行為背后的主導價值觀的分析，揭示了團體對話的一般規律，成為團體動力學（group dynamics）與團隊學習的理論基礎（Senge， 1990）；他關于組織學習概念體系的理清（Argyris and Schon， 1996）以及“雙環學習”等理論，成為組織學習領域最常被引用的基礎性文獻之一；他關于防衛性推理、習慣性組織防衛以及模式I與II的復雜理論解析以及簡潔、實用的左手欄、推論階梯等工具，更是成為透視并革除組織學習智障的銳利武器……此類例證不勝枚舉。

落地的路徑

那么，如何化解阿吉里斯學術思想巨大的潛在價值與實際應用之間的鴻溝？如何使其從理論變為現實？根據筆者在這方面有限的實踐體會，我認為存在如下三條行動的路徑。

探詢之心

在我看來，“探詢”是阿吉里斯的核心思想之一，是他研究的主要方法，也是他主張的分析問題、解決問題的主要途徑。因此，理解和應用阿吉里斯商業思想的首要原則就是常懷探詢之心。

阿吉里斯對探詢的定義，源自哲學家約翰·杜威（John Dewey）的觀點，即探詢是“思考與行動交相使用，用來解惑釋疑并解決問題的過程”。姑且不說阿吉里斯創立的“行動科學”（action science）也被稱為“行動探詢”（action inquiry），僅就阿吉里斯對組織學習的定義，即可看出他對探詢的青睞。阿吉里斯認為，當一個組織內的個人遇到一種有問題的情況，并代表組織深入去探詢時，便發生了所謂的“組織學習”。因此可見，學習即探詢。通過對預期結果與實際狀況之間差異（錯誤，error）的探詢，可以生成調整策略與行動的“單環學習”，而更為深入地探詢并改變行動背后的假設與價值觀，則構成“雙環學習”。

更進一步地，阿吉里斯指出，實踐者即探詢者。組織的實踐者不是專門知識的被動接受者，我們有可能對組織日常運作問題與行動進行探詢。這并不僅僅是研究者才能做的事。事實上，只有實踐者才能經由探詢，發現使組織的行動更有效率的知識，改變組織的“踐行的理論”，從而驅動組織學習。離開了實踐者的探詢，組織學習將無從談起。

因此，如果想把阿吉里斯的思想付諸實踐，首要的路徑就是像《論語》中所言“曾子曰：吾日三省吾身”，養成日常的反思與探詢精神，或者借用一位朋友的話說，就是：“今天你探詢了嗎？”

追根溯源

阿吉里斯一向特別強調研究要產生對實踐者有用的知識，他也曾毫不留情地批評過一些管理學大師（包括Peter Drucker、Stephen Covey、J.P. Kotter、Peter Senge等）以及一些知名企業的CEO，幾乎全部犯了提供“不能行動的”（not actionable）建議。例如，他認為彼得·圣吉的“第五項修煉”明顯具有“烏托邦”色彩；柯維在“成功的七項習慣”中的建議難以自圓其說；科特在“企業成功變革的八步驟”中開出的處方將“雪上加霜”，等等。

那么，如何看待阿吉里斯的批評？我們如何行動？

我認為，遵循阿吉里斯的思想本質，我們必須“返回根本”，從人性的本源出發，挖掘思考與行動的“行為世界”，堅持學習、能力與公正，方能使組織更為卓越。正如阿吉里斯所言，學習決定了如何發現錯誤并改正錯誤；能力意味著以有效的方式解決問題；而公正則是保持組織健康的價值觀的基石。以追根溯源之精神，結合反思與探詢，是實踐阿吉里斯商業思想的第二條路徑。

輔助工具

具有諷刺意味的是，正是被阿吉里斯批評為帶有“烏托邦”色彩的彼得·圣吉，整合和推動了基于阿吉里斯思想而發明或推演出的一些反思與探詢工具，例如“推論階梯”、“左手欄”以及“兼顧主張與探詢”，阿吉里斯本人雖然發明并在其著作中使用并論及這些工具，但并未對其進行詳細介紹，也未使其大規模地普及。

根據筆者的體會，雖然熟練而到位地使用這些方法與工具著實不易，要達到阿吉里斯那種高度更是望塵莫及，但如果不使用這些方法與工具，要想落實阿吉里斯主張的探詢與行動科學，更是摸不著門。因此，筆者認為，學習并使用上述行動科學常用的方法與工具，將是實踐阿吉里斯商業思想的第三條路徑。

當然，阿吉里斯的商業思想博大精深，其給人類知識寶庫的貢獻也有待我們不斷學習、實踐、求索、揚棄。

希望有更多的組織和個人，依照阿吉里斯的指引，去探索團隊與組織學習這片隱性的大陸，逐漸點亮它，破解組織學習力提升的密碼，造福整個人類社會和我們每個人。

在此，沉痛地哀悼、深切地緬懷這位逝去的大師！