平面媒體改變“平面化”思維和運營模式探究

吳陽 吳國輝

作者簡介：吳陽，男，中國科學技術大學科技傳播與科技政策系碩士研究生，主要從事新媒體研究；吳國輝，男，新安晚報新聞總監、編委，高級編輯，主要從事媒體實戰和轉型研究。

摘 要：當下，平面媒體遭遇到新媒體有史以來最為嚴峻的挑戰，無論是新聞生產和傳播、還是廣告份額和報紙發行，都呈現出少有的窘境和困境，給傳統媒體人帶來了巨大的壓力。但是，筆者認為，盡管如此，平面媒體最大的“敵人”其實不是新媒體，而是平面媒體長期以來形成的平面化思維方式和運營模式。對此，本文著重從新聞品牌“差異化”、內容“產品化”、采編“項目化”、讀者“用戶化”、生存“數字化”等方面進行一次討論，并提出相關建議和意見，試圖為平面媒體走出目前困境提供有益的參考。

關鍵詞：平面媒體；平面化思維；改變中國經營報社長李佩鈺說：“沒落的不是平面媒體，而是被‘平面化的思維，是被磨平的進取心，是業者自我膜拜所營造出的高貴冷艷的假象。”

那么，平面媒體該如何改變“平面化”思維和操作方式呢？筆者認為可從品牌“差異化”、內容“產品化”、采編“項目化”、讀者“用戶化”、生存“數字化”等方面入手。

一、由“我有人有”變“我有人無”

都市報是市場化報紙，市場化最大的一個特點是品牌化營銷。新聞品牌化，就是要求我們有自己的新聞報道理念，自己的品牌視覺識別系統，自己的內容制造和核心價值定位，自己的忠實讀者群。

品牌化最核心的要求，不是你有我有全都有，而是我有人無，人有我獨，人有我優。一言以蔽之就是差異化。《華爾街日報》的新聞強調獨家、獨到，80%的新聞內容將集中于“意義何在”，超越了僅僅報道“何時發生”的層面。《紐約時報》則堅持做“歷史記錄者”的“精英報紙”。為了做好“記錄”，長期以來記錄下了美國和世界上發生的諸多歷史事件。他們以“刊登所有適合印刷的新聞”為標準，不放過任何有價值的新聞，哪怕有風險也要刊登。然而，在我國都市報發展黃金時期，同質化現象也發展到了極端。報紙的競爭并沒有充分地表現在差異化競爭方面，而是更多地表現在了你做我跟、亦步亦趨、一路勾纏上。正因為如此，細觀全國大多數省會城市的同城都市報和晚報，從版面風格到內容設置，甚至報道內容，幾乎大同小異，受眾早有怨言。

在新媒體還沒有異軍突起的都市黃金時代，由于新聞傳播平臺和資源的壟斷和稀缺，平面媒體之間這種互相跟風的做法也許不失為一種“緊跟”或“勾纏”戰術。但在互聯網大潮沖擊下，傳媒生態已發生了根本的改變，信息過載，但差異化的內容稀缺；平臺過剩，但受眾的注意力稀缺。在這樣一種形勢下，如果平面媒體仍停留在原始的“緊跟”或“勾纏”層面，豈不等于坐以待斃。因此，在新聞同質化的泥沼里，報紙應更多地集中精力和物力，發揮自己的特長和優勢，打造出在受眾市場上叫得響的新聞品牌，使自己的新聞產品由大眾化向品牌化轉變，由同質化向差異化轉變，這才是紙媒在新媒體時代參與競爭的根本。

二、由“內容觀念”變“產品觀念”

產品觀念，對采編人員非常重要。編輯記者再也不能僅僅埋頭內容的生產制作了。還應考慮內容生產的推送方式，考慮用戶的體驗和市場的反映。

我們喜歡說“內容為王”，但內容絕不能僅僅理解為文字內容，你提供的服務和活動也是內容。要從“內容觀念”轉向“產品觀念”。正如有專家提出，我們現有的許多內容都是從滿足眼球的新聞角度來制作的，是作品，不算是真正的產品。它不像互聯網公司那樣針對核心人群的核心需求來產生的，是違背市場邏輯的[1]。產品，要求適銷對路。沒有市場的產品，就不能生產，市場需求高的產品則多多益善。產品化要求，必須有接替，要生產一批，儲備一批，研發一批。產品化要求，必須找到你的用戶，不能自娛自樂。產品化，還必須能夠考慮到某一成功的產品是否能形成產業鏈。好的內容除了社會效益外，還需考慮能否帶來廣告收益，在報紙上售賣后能否在網絡上賣版權。更進一步考慮，能否拍成影視片，能否推出手游？2012年12月，《紐約時報》新媒體專題《雪崩》大獲成功，這則結合文字、影音與視覺化數據的專題報導，發表6天就創造了350萬的瀏覽量，引來全球傳媒界一片贊譽，作者本人也因此獲得普利策新聞獎。值得一提的是，《紐約時報》并沒有止步于此，而是進一步將《雪崩》專題報道轉制成了“電子書”向市場售買，每本2.99美元。同樣，湖南衛視《爸爸去哪兒》的成功更值得我們好好借鑒。該節目以“合家歡、萌逗、寓教于樂”的節目特點吸引了各年齡層受眾，不斷刷新收視記錄，十二期節目在CSM全國網平均收視率為2.16，平均份額達到了15.25%，最高單期份額達到了20.37%。他們也沒有步于電視節目，而是進一步將其開發成手游產品。手機游戲《爸爸去哪兒》上線不到一個月，下載量就突破了4500萬，日活躍度300萬人次。這款手游《爸爸去哪兒》在客戶端的下載超過了同時推出的所有手游節目，下載量高居第一[2]。

作為一家報紙，你是否想過將自己影響非常大的獨家新聞做成一檔電視節目？將一個創意很好也受歡迎的策劃活動做成一個品牌或一個產品呢？

三、由“媒體怎么想”變“用戶怎么想”

用戶化，首先你得全面了解你的用戶？平面媒體了解嗎？不了解，幾十萬份甚至上百萬份的發行量只是一個模糊的概念，每一個讀者的個性、習慣、愛好、職業，消費行為、朋友圈等等，你可能都無法知道。但新媒體通過技術能夠輕易捕獲到這一切。用戶化，你就得為他全程服務，所謂“一握我的手，永遠是朋友”。你不僅要賣產品給用戶，賣了產品你還要幫用戶安裝，還要告訴用戶怎么使用，還要跟蹤和反饋他們的使用情況，還要給用戶建立檔案和資料，要有一完套整的服務流程。用戶化，你就得知道他們需要什么？凡是用戶需求的，就是我們要產生的，用戶不感興趣的，就是我們不應該做的。必須一切以用戶為中心，而不是以編輯部為中心。正是在這個意義上，有專家認為報紙的轉型關鍵在于由“媒體怎么想”變“用戶怎么想”。

2013年美劇《紙牌屋》為什么會大熱起來？關鍵一點在于，它不是來自投資方和編導方的拍腦袋，而是來自對用戶的深入了解。開拍前他們通過對3000萬用戶的訪問規模、用戶重合度、用戶群和訪問深度等四個指標進行海量數據分析后，才決定拍什么、誰來拍、給誰看、怎么播，這些都是建立在對用戶需求精準定位之上的。有鑒于此，傳統媒體人要樹立用戶意識，要善于通過多種渠道獲取受眾的閱讀習慣、興趣偏愛。無論新聞采制，還是活動策劃，抑或版面設置，都應以用戶為中心，精準地滿足用戶需求。

四、由“任務接受者”變“項目經理人”

平面媒體內部，無論是采編還是廣告，大多還被作為任務來分解，來布置，來執行。任務管理模式，你授我受，顯示領導權威，偏重最終結果，卻遮蔽了在實施和執行過程中個體和團隊的主動性、創造性、參與性以及競爭性。顯然已不適應報業競爭新的形勢。這個問題在省級都市報顯得尤為迫切。因為大多數省級都市報都處于報業集團管轄之下，創辦之初由集團背景和資源帶來的“紅利”基本吃盡，目前矩陣式報業集團組織結構存在的“管理成本高，各部門之間糾葛多，管理程序比較復雜，容易降低管理效率”等劣勢已成為都市報發展的羈絆。2007年就有專家預見：“在未來的傳媒集團資源共享機制中，傳媒項目經理將成為一種新興而又重要的角色。”并撰文提出構想：傳媒集團內應設項目管理部，下設若干項目經理，包括采編、廣告、發行、營銷、公關等職能項目，并設置動態跨職能的項目小組。如以產品（頻道、版面、稿件、欄目）為核心的項目經理，通過整合集團內資源，從可行性分析、策劃、風險評估、計劃優化到生產、銷售、實施后效果評價等多方面，高效、靈活地隨時調度組織多兵種協同作戰；也可以隨時整合頻道、版面資源，對重點產品項目形成內容規模效應，并輔之以營銷、公關配合[3]。這方面，廣播電視媒體做得風生水起，但囿于體制原因，大多數都市報仍死水微瀾，至今并未在這方面有所建樹。令人欣喜的是，今天終于有平面媒體站出來要第一個嘗螃蟹了。《中國經營報》社長李佩鈺最近在報社內部改革動員令中明確描繪了“未來的中國經營報社”：將是一個扁平化的組織，沒有社委會，沒有過多的層級結構。李佩鈺說，除了行政、法務、財務、人力資源、后期制作這些“支持部門”，以及新聞中心、網絡中心這樣的“平臺部門”之外，其余的全部是以“產品”為中心的項目團隊。這樣的項目團隊將來也許會有十幾個之多，并且它的存在也是動態的，贏利即生，虧損即亡。團隊內部的結構也是扁平的，以產品經理和客戶經理為代表，實現不同工種人員的跨界合作。不同項目團隊之間，也許會存在某種競爭，但更多的應該是為響應客戶需求而進行協同作戰，相互取長補短，共同營造生態化、“動成長”的新型組織形態。這是一場深刻的媒體運營機制變革，但愿其他平面媒體能聞風而動。

五、由“紙質化生存”變“數字化生存”

紙媒數字化轉型不是一種時髦，而是一種必然選擇。理由很簡單：

一是受眾發生了變化。現在的閱讀主力軍是80、90后，他們是什么，用默多克的話說，他們是“數字原住民”。他們的閱讀喜好和習慣已發生了變化。如果我們還一廂情愿地守著落后的閱讀模式辦報紙怎么可以呢。你不爭取這一代人，還爭取誰？

二是閱讀場需求和場景發生了變化。在這個移動時代，人們需要能夠在乘車、吃飯、散步、如廁時都能夠即時閱讀，隨時獲取信息。這種閱讀場景和需求紙質媒體受其傳播方式的限制顯然是無法滿足的，只有數字化傳播和移動傳播才可以做到“無處不在，無時不在”。

三是技術在飛速發展，閱讀終端也在不斷改變，移動閱讀將一統天下。你不盡快做出適合移動閱讀時代的數字化內容產品，你不被淘汰誰被淘汰？

報紙未來不以紙的形式存在，不是悲觀主義。而不從現在起做好數字化轉型，讓內容得以數字化生存，將來肯定是“杯具”。

[責任編輯：傳馨]