京東為何要當全能戰士

相比其他巨頭“差什么就做什么”的發展路線，京東“能做什么做什么”的思路多少讓人有些摸不著頭腦。如果說其他巨頭在有計劃、有節奏地做屬于自己的軟硬件服務乃至支付“閉環”，從而形成一個具有獨特個性的生態體系，那京東從3C到旅游、金融服務和通信，又到底在下一盤怎樣的棋呢？

回顧京東掌舵者劉強東，從2012年家電大戰時高調宣布“京東大家電三年內零毛利”，并稱“所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”，到內部培訓時口出豪言“賺取千億元利潤才叫賺錢，一年三四十個億也能叫賺錢？”多少透出一些江湖氣息，而其崛起的過程中，江湖地位決定了全面發展的可能。

品牌廠商認可京東龐大的用戶群和流量以及不錯的轉換率，于是京東可以化身媒體收取品牌廠商廣告費與服務費。京東“JD-Phone”計劃的成功，無疑體現了智能手機廠商對其的認可和大力支持。而電子書、數字音樂、虛擬運營商與金融管理等業務的推出，都是各行各業對京東的認可。當然，這認可的根本是京東擁有龐大的用戶群。而京東上市前夕，騰訊的加入無疑是對京東江湖地位的肯定，兩大巨頭的攜手，更使未來京東流量和潛在消費者數量讓人充滿期待。

有人的地方就有江湖，有人有錢就可以當老大，手握上億用戶和多輪融資以及上市募集而來的巨額資金，京東絕對可以在江湖上成為老大一般的存在。不奢望友商們能跟著自己指哪兒打哪兒，但“能做什么做什么”是絕對沒有問題的。畢竟，互聯網原本就是一個以流量為尊的地方。

巨頭崛起的必經之路

從中關村普通代理商起家到國內電商巨頭，劉強東和他的京東以IT切入市場并逐步涉獵家電、服裝、箱包、辦公與母嬰等領域，逐漸成為一個綜合性的自營電商企業。自營可以說是京東的一大特色，出售標準化產品、依托自建物流，京東憑借質量與可控的服務，在進入整合期的電商業占據了一定優勢。而在京東崛起的過程中，通過橫向和縱向聯合，從而實現大平臺化發展成為其未來盈利的關鍵，這也注定了京東必須扮演全能戰士角色。

單純的產品銷售利潤無法讓京東完全崛起，其盈利的預期在于其重模式，即投入巨資去實現用戶體驗的過程中，形成了“前端”和“后端”兩大體系，這些才是京東未來盈利的秘密。

京東通過高投入，首先構建起一套電商基礎設施來。這些后端體系包括物流網絡、技術系統和售后體系等，它們專門為電商的目的而構建。除了京東自己使用外，還可以將剩余能力開放給其他小伙伴，為京東創造額外的利潤。

以快遞為例，京東快遞每日承接的外部包裹早已超過10萬個，而其本身技術系統也可以對外開放，實現類似亞馬遜云計算AWS的盈利，而京東推出的電商云和智能云，無疑就是奔著開放獲取營收去的。而在通過高投入獲得一套后端體系之外，更重要的是借助更好的用戶體驗，獲得了龐大的用戶資源和供應商資源，這才是京東立足的根本。

坐擁上億用戶，讓京東推出其他業務成為可能，更成為必然。無論是基金理財還是旅游，都是京東拓展業務的嘗試。

盈利模式決定了京東不得不十八般武藝樣樣皆通，不單單要扮演好經銷商的角色，更要熟悉并熟練地使用物流技巧。再加上自營模式的特殊性，讓京東能夠向供應商提供包括金融、銷售、營銷和廣告等各種服務，來獲得收入，這又使得京東能夠順利地轉扮演媒體角色。通過電商平臺凝聚大量用戶和商家，然后推出眾多產品。無論是廣告、服務，還是金融與通信，以客戶為核心的拓展幫助京東快速成長為電商巨頭。

京東的危機

正所謂危機和機遇總是攜手出現，堪稱華麗的成長履歷背后，難掩京東近年來出現的各種危機，他們需要面對來自以下三條戰線的挑戰。

定時炸彈般的供零矛盾

B2C電子商務平臺是京東賴以生存和發展的根本所在，從2004年試水至今，10年成長過程絕對離不開供貨商們的鼎力支持。但當京東漸漸成為3C電商平臺巨頭時，原本傳統實體賣場經常出現的“店大欺商”情況同樣出現在京東和其供貨商身上。早在2012年便有供貨商炮轟京東四大霸王條款，其中少供貨商更是決定從京東商城撤出。就連華碩這樣的品牌，也因京東過低的促銷價擾亂了其渠道定價體系，在2013年的京東十周年“6·18”大促之際決定暫時停止對京東的供貨。

低價，是電商平臺慣用的手段，但過低的售價和面向全國銷售的形式，無疑會讓品牌供貨商在同京東合作的時候猶豫。一味支持電商渠道，也勢必擾亂其辛苦多年建立的實體渠道。

京東在追求低價討好客戶的過程中，卻是以犧牲供貨商利潤為代價的，不少京東供貨商反映—“伴隨過去2年京東商城不斷的強勢，我們在京東商城的盈利空間逐步被擠壓，毛利率空間低至10%，而凈利潤空間只有2%不到的水平，一年做2 000萬元的生意卻只掙到不足50萬元”。然而，京東方面卻依舊會向品牌廠商征收進場費（服務費）、保底范例和廣告費，并要求品牌廠商以最低價向京東供貨。

失去了眾多供貨商支持的京東，還能在品類繁多的產品體系里，為消費者提供豐富的產品和選擇嗎？消費者從京東購買的產品，能夠享受售后軟性等一類“足額”的產品附加值嗎？

單拳難敵四手

從IT領域起家的京東在其成長壯大過程中，首先將目光放在了家電領域。2012年終于從大家電入手，8月與蘇寧易購展開了貼身肉搏。但其結果恐怕并未讓劉強東如愿。初涉電商的蘇寧，在這場圍繞家電的戰役中打得有聲有色，旗下蘇寧易購網站更在隨后實現了快速成長，而隨著電商價格大戰的越演越烈。隨后，淘寶天貓、國美和亞馬遜等平臺紛紛被卷入其中……

涉足家電或許讓京東擴大了其業務規模，但也引來了蘇寧與國美兩大3C實體賣場巨頭加入了電商渠道。而在2014年的二季度財務報表中我們發現，京東第二季度凈虧損為人民幣5.825億元，上半年總虧損43.775億。蘇寧雖然第二季度虧損3 153萬元，但幅度卻在下降；尤其值得關注的是蘇寧和京東都放棄了以低價為主的市場策略，而國美卻屢屢使用價格戰搶占市場，當京東失去了價格優勢，如何面對實體店遍地開花的蘇寧和國美？

京東進入家電領域的動作或加速了蘇寧和國美的覺醒，從而為自己制造了兩個難纏的競爭對手。而當其將產品品類進一步擴展到服裝、箱包和零食等產品領域時，面對的不單單是淘寶天貓、亞馬遜這樣綜合性電商平臺的競爭壓力，更得在細分領域面對聚美優品與酒仙網等電商平臺的挑戰。

危險的資本游戲

教育求穩，資本求快—還記得新東方俞敏洪的例子嗎？新東方多少能夠盈利，但京東近年來卻動輒十數億元的虧損，巨大的資金壓力讓其IPO被外界成為“流血上市”。電商業務近10年來持續虧損，京東靠著一輪又一輪的融資終于撐到了上市，可境內外資本真的就是不求回報、甘于安心等待“美好的未來”？

或許，京東的PE們已陷入“傳銷”式困局，明知已經“被騙”或已不可能，也不得不拉來更多同伙，繼續這個危險的游戲。資本市場沒有人會給你講情面的，成功上市或許讓眾多資金們找到了撤出的可能，但要安全撤出，盈利將是重中之重，可近十年的虧損真能因為上市就實現逆轉嗎？當資本泡沫被戳破時，美好的電商夢還能繼續嗎？