心理目標、愿景感召與領導力

我們正處在一個錯綜復雜和快速變化的時代，開發(fā)領導能力對國家、組織與個人都異常重要。近三十年來，中國領導科學研究從介紹、追隨西方研究到嘗試研究本土化問題，構建本土領導理論，目前已經(jīng)走到了發(fā)展的十字路口。中國本土領導的下一步該如何前行？

尋找中國本土領導方式會誤導企業(yè)

目前人們對本土領導這個話題的看法是有分歧的。一種觀點是，中國文化和西方的文化是不一樣的，所以中國的領導方式、領導實踐與西方也是不一樣的。在中國文化背景之下，我們要有中國式的本土領導（理論和實踐）以更好地領導中國人。另一種觀點認為，中國文化與西方文化有差異，領導實踐也不盡相同，這是事實，但這并不意味著中國的領導實踐都是好的實踐，都值得傳承。我的觀點傾向于后者，我們不能簡單地看本土領導的實踐，還要看這種實踐帶來的社會影響和效果。柳傳志先生與張瑞敏先生都曾先后表示，企業(yè)中不同國家文化的差異所造成的管理影響，還不如不同企業(yè)之間的文化差異造成的影響大。

本土領導的方式與中國文化傳統(tǒng)密切相關，比如家長式領導這一概念的提出源于臺灣學者對于大量華人家族企業(yè)的觀察。華人家族企業(yè)的管理呈現(xiàn)出“泛家族主義”色彩，其內部領導方式也明顯地表現(xiàn)出強烈的紀律性和權威，以及父親般的仁慈和德行。但從領導方式上來講，除了家長式領導，中國本土領導方式還有多種形態(tài)，包括變革型領導、交易型領導，等等。有國內學者曾研究劉永好的領導風格的演變，在研究的時間跨度之內，劉永好的家長式領導風格逐漸減弱，交易型領導風格變化不大，變革型領導風格則不斷增強。所以，我們不可以認為就一定存在一種適用于中國本土企業(yè)的單一的領導方式，更不能簡單地進行普遍性地“推廣”。

我們不能在任何事情上都追求中國特色。我們經(jīng)常會忽略這樣一個基本的邏輯：閉關鎖國、封建專制年代的中國領導特色一定是最多的；而只有有利于社會發(fā)展的領導實踐，才有傳承下去的價值。所以，我們在評價本土領導實踐時，需要有價值判斷。那些違背人性自由發(fā)展和阻礙社會進步的領導方式，即便能短暫地提高員工和組織的績效，也要勇敢地擯棄。

基于價值觀和共同愿景的領導

企業(yè)中的領導，與歷史上取得成功的中國本土領導以及現(xiàn)今其他組織中的領導相比，存在比較大的差異。當今企業(yè)具有很高的開放性，為了提高效率，授權激勵成為普遍的選擇。可見，企業(yè)中的領導者權力相對較小，被領導者的自由度更大。企業(yè)中的員工，擇業(yè)的空間和自主性都很大，這就意味著在企業(yè)中比政府機關對領導力的要求要高。說到這里，我們必須要對領導力和權力進行區(qū)分，這涉及到影響力這個基本概念。領導者通過領導力和權力來發(fā)揮影響力。領導者的權力來源于下屬對其所擁有資源的依賴，領導者使用權力越多，下屬對其依賴性也就越高。這在父母與孩子的關系上很容易觀察到。孩子越小越依賴父母，父母的權力也越大。權力帶有強制性，可以讓下屬去做他不愿意做的事情。領導力則是讓員工心甘情愿地去做事情。因此，領導力更多地基于領導者與被領導者愿望的一致性。這就是企業(yè)中的共同愿景，其更深層次的背后，是共同價值觀。

從歷史看，中國具有悠久的領導文化，中國歷史偉人所表現(xiàn)出來的領導力，并不比同時代的西方領袖差。但在企業(yè)領域，我們卻落后了。我覺得這很可能是由于信念的差別。在西方資本主義早期，資本具有很強的掠奪性，也最先發(fā)展出市場經(jīng)濟。與中國人相比，西方人具有“理性自利人”的信念，自利行為和資本追逐利潤在西方具有很高的合法性。人人謀求自利，構建了亞當·斯密所描述的市場邏輯。中國古人的信念則是士不言商和重義輕利，導致了高文化素質的中國人羞于公開追求經(jīng)濟利益，不愿意以經(jīng)商為生。可以說，從文化傳統(tǒng)上來看，市場經(jīng)濟就天然地與中國傳統(tǒng)文化不那么合拍，這可能是中國過去不重視通過科技進步來提高效率的原因。

我個人認為，我們研究中國的本土領導，不是要找出中國特色的領導方式，而是要更多地發(fā)現(xiàn)中國本土領導實踐背后的正確思想和良好價值觀念。這種思想和價值觀，不是研究出來的，而是去“發(fā)現(xiàn)”和“揭示”。

《領導者》一書的作者本尼斯，在研究了大量的領導個案之后發(fā)現(xiàn)，很難從實踐層面來總結領導者及其領導行為的共同點，即使總結出來也是很勉強的，所以，他就探究領導實踐背后的共同性，發(fā)現(xiàn)了愿景這個非常重要的概念。愿景為什么如此重要？本尼斯自己的解釋很有限，我在新出版的著作《目標動力學》中構建了一種新的人性假設，回答了“人為什么活著？人的動機從哪里來？”這樣的基本問題，對理解愿景與領導力的關系具有重要啟示。

動機的自組織目標理論及其對領導的啟示

人是有目標的，這個目標不僅僅是具體的任務目標，更是對自己未來狀態(tài)的心理期許。人在本質上是一種由內心目標驅動的、自主尋求意義的觀念性生命。心理目標是人格的核心成分。人生活的意義在于不斷地實現(xiàn)心中的目標，不斷形成新的目標，并體驗生活的快樂與幸福。

人的心理需要產(chǎn)生于心理目標的自我實現(xiàn)本性及心理目標之間的協(xié)同與競爭。心理目標并非完全是天生的或本能的，人的心理系統(tǒng)是一種自組織的開放系統(tǒng)，個體心理目標的形成是一種內生和建構的過程，這就決定了心理目標具有文化制約性，其內容不可能脫離環(huán)境文化的影響。但是，人在文化面前不是被動的，人主動地選擇、適應和創(chuàng)造著文化。

根據(jù)動機的自組織目標理論，個體有著一種固有的全面實現(xiàn)自身目標并形成新目標的內在動力，心理目標為生活提供意義的來源。因此，組織管理的關鍵是構建共同目標，使組織成為成員的大家庭，形成利益共同體和事業(yè)共同體。

有效的領導應該鼓勵下屬培養(yǎng)愿景，幫助下屬實現(xiàn)自己的心理目標，或超越原有的目標，形成更有價值、更有吸引力的目標。一個成功的愿景在很大程度上確定了組織的未來狀態(tài)，從而有利于明確企業(yè)的奮斗方向，為企業(yè)制定戰(zhàn)略和選擇達到目標的手段提供依據(jù)。歷史上，優(yōu)秀的政治家和企業(yè)領導人都表現(xiàn)出強烈的愿景意識，并且獻身于愿景。

對組織而言，愿景是人們（尤其是組織的領導者）設想的組織變化的未來可能性和所渴望的將來，它表示了樂觀主義和所期待的未來狀態(tài)。但如果組織愿景僅僅存在于領導者心中，而不能為員工所認同、分享，那么，它對組織的作用是十分有限的，甚至是有害的。如果組織愿景深入員工心中就會形成共同愿景。共同愿景是組織中全體成員共同發(fā)自內心的愿望與想象中的組織的未來景象。彼得 · 圣吉認為，它是在人們心中一股深受感召的力量。而且，在人類群體活動中，很少有像共同愿景這樣能激發(fā)人們強大的力量。

領導者是那些可以清楚告訴人們如何做得更好，并且能夠描繪出愿景來激發(fā)人們努力的那種人。GE公司前CEO杰克 · 韋爾奇說，領導者與他們的員工交談，使他們腦海中充滿美好的景象，使他們在自己都認為不可能的地位層次上行事。哈佛商學院教授約翰 · 科特在區(qū)分管理與領導的差異時，認為領導者通過開發(fā)未來前景而確定前進的方向，然后，他們把這種前景與他人進行交流，并激勵他人克服障礙達到這一目標。魅力型領導者有理想的目標，并能夠進行明確的陳述，使其他人都能明白，而且他們對自己的判斷和能力充滿信心，并對目標具有堅定的信念，被認為具有強烈的奉獻精神。

個體可以在后天的社會活動中選擇性地接受一定的文化影響，并形成相應的人格特征和心理目標，自主地追求人格的發(fā)展；領導者可以通過變革和塑造組織文化積極影響員工的個體文化和個體心理目標的建構，從而在一定程度上改變人的工作動機，使被領導者主動與領導者的愿望保持一致。人的本性決定了人并不能被隨意雕塑，文化也并非都能影響人，人選擇那些讓自己的生命更有價值與意義、讓人感受到有尊嚴的文化。

領導成功的關鍵是積極有效地影響人的行為，以達到群體或組織目標。如何積極有效地影響和塑造人的行為？動機的自組織目標理論認為，個體的行為總是與當前占優(yōu)勢的心理目標保持一致，優(yōu)勢目標的形成與情境因素有關。這意味著，改變個體的行為背景不僅可以改變影響行為的環(huán)境變量，而且可以激活不同的優(yōu)勢動機，從而改變人的行為。行為背景的改變是領導者所能控制和支配的，比較容易實現(xiàn)，而員工的個性變量相對穩(wěn)定，試圖直接改變往往阻力很大，難以控制。因此，在組織管理中，影響和塑造員工行為的更有效的途徑是改變其行為背景，而不是通過教育塑造新的個性。也就是說，對于領導者來說，塑造員工行為的直接途徑是通過制度創(chuàng)新改變行為背景，從而帶動管理創(chuàng)新。

領導與管理有何差異？哈佛商學院教授約翰 · 科特認為，管理主要處理復雜問題，優(yōu)秀的管理通過制定正式的計劃、設計規(guī)范的組織結構以及監(jiān)督計劃實施的結果而達到有序而一致的狀態(tài)；領導主要處理變化的問題，領導者通過開發(fā)未來前景而確定前進的方向，然后，他們把這種前景與他人進行交流，并激勵他人克服障礙達到這一目標。要達到組織的最佳績效，領導和管理缺一不可，具有同等的重要性。大多數(shù)組織總是過于強調管理而忽視了領導的重要性。

領導中的愿景感召與魅力型人格

在領導力的形成機制中，關系起著重要的作用。領導者魅力反映了領導者與下屬之間形成的一種特殊的關系，是優(yōu)秀領導者的重要特征之一，對于提高領導和組織的有效性具有積極的作用。

但是，現(xiàn)有對領導者魅力的探討主要聚焦于領導者個性特征和領導者行為表現(xiàn)這兩個方面。從理論上講，個體的個性特征與行為風格是兩種相互依存、不可分離的因素，行為風格反映并塑造個性特征，個性特征直接影響行為風格，而且二者都是人格的體現(xiàn)。筆者構建的心理目標體系是人格這一動力系統(tǒng)的核心：目標形成動機，驅動行為；目標結構在與環(huán)境的互動中發(fā)展和塑造了內隱的和外顯的行為特征，以及個體的認知風格和自我調節(jié)方式。因此，我們更傾向于從魅力型人格這一整合的理論視角來認識領導者的魅力。

與領導者魅力有關的具體領導行為中，愿景與溝通尤為突出。領導者構建和提出關于組織的美好愿景，并通過積極的溝通與廣大員工分享這一愿景，是魅力型領導者表現(xiàn)出的重要行為之一。一方面，愿景的內容會影響到員工對于領導者魅力的感知。多數(shù)魅力型領導理論都強調了描繪一個吸引人心的愿景和為下屬提供一個未來美好圖景的重要性。另一方面，愿景的表達方式有助于激發(fā)員工感知到領導者的魅力。強有力的表達方式（表現(xiàn)為非語言、情緒化的溝通）是員工感知到領導者魅力的一個關鍵性影響因素。

領導者的魅力型人格可以預測下屬的工作滿意度、組織承諾和工作投入度。首先，對于領導者魅力的已有研究表明，魅力型領導者通過分享有意義的愿景和目標、展現(xiàn)出示范行為和向下屬授權等方式，能夠提高下屬對于領導者和組織的滿意度水平。其次，魅力型領導者往往強調整個組織的利益和集體愿景，從而強化下屬對于組織的集體認同；同時，魅力型領導者對下屬的情感和需求予以關懷，也會增強下屬對于組織的承諾感。最后，魅力型領導者會鼓勵和授權下屬參與到組織的發(fā)展過程之中，并給予員工以支持；同時，魅力型領導者還會通過營造積極的文化氛圍，幫助下屬認識到他們的本職工作對組織發(fā)展的重要意義以及自身成長的希望，從而幫助員工產(chǎn)生參與工作的意識，并促使他們高效、快速地投入到工作之中。

領導者的魅力型人格包含仁愛情懷、領袖才智和公德世范三個維度，可以簡單地概括為“德、才、情”的三要素模型。這與“德才兼?zhèn)洹钡念I導選拔標準相比，最突出的特色就是對“仁愛情懷”的發(fā)現(xiàn)，同時魅力型領導者之德并非僅僅是私德，更重要的是公德世范。

仁愛情懷主要反映了領導者在處理與下屬等利益相關者的關系的過程中所持有的一種仁愛的態(tài)度。人是一種具有豐富情感的高級生命體。在組織活動中，領導者要善于通過情感上的關懷和維系來激發(fā)員工的工作熱情，這樣更符合人的情感特征，也會實現(xiàn)更好的領導效能。領導者經(jīng)常表現(xiàn)出積極的情感，有助于下屬將其感知為有魅力的領導者。仁愛情懷不僅僅指代領導者調動情感力量與下屬進行一對一的、積極的互動，更是一種一對多的情感關懷和影響，表現(xiàn)的是一種“博愛”的胸懷。仁愛是中國文化和中國社會中的一個重要概念，是儒家思想深刻影響下的產(chǎn)物。倡導和崇尚仁愛，是以孔孟為代表的儒家學說最為核心的價值觀之一。張岱年認為：“仁是關于人我關系的準則，其出發(fā)點在于承認別人也是人，是與自己一樣的人。承認人人都有獨立的人格，這是孔子仁說的核心涵義。”彭富春認為仁愛的本質在于人性。我們發(fā)現(xiàn)仁愛是構成領導者魅力型人格的維度之一，說明以尊重、關愛、仁義的態(tài)度對待下屬，積極構建良好的互動關系對魅力的形成與感知至關重要。從仁愛情懷的測量項目“親切友善”“有愛心，關心別人”“傾聽大家心聲”等可以看出，這一維度預示著領導者魅力在本質上是指向構建領導者與追隨者的魅力型關系，也就是說，魅力形成于領導者與下屬的互動關系，而非僅僅是領導者個人的某些特質與行為。

領導者與下屬的關系是開放的、動態(tài)的，是以組織和員工的生存發(fā)展為基礎的，這就決定了領導者僅僅有仁愛情懷還不能完全贏得下屬的擁戴。德才兼?zhèn)渚妥匀欢怀蔀閱T工對領導者的期望和要求。

從領導者之德這方面來講，我們以往所強調的道德成分，更多地是對于領導者個體道德素質和道德水平的關注，而沒有很好地重視領導者在組織中所扮演的特殊角色。這也正是我們將領導者魅力型人格的道德維度命名為“公德世范”的初衷。梁漱溟在分析中國文化時，就提出中國人缺乏團體生活、缺少公德。在組織生活中，領導者對整個組織的存續(xù)和發(fā)展能夠起到較大甚至是關鍵性的作用。出于對領導者特殊角色的考慮，從組織共同體的構建來看，我們更加關注的是領導者的“公德”。魅力型領導者必須重視下屬對于領導者的道德角色期待，努力使自己成為組織中的道德楷模和示范，從而引導員工追隨、學習，并進一步保護和提升組織集體利益和員工利益。

為什么中國社會比西方更加重視領導者的“德”？這可能源于以下三方面的原因。首先，從組織治理方式來看。在中國的組織治理中，人治特色仍然十分明顯。多數(shù)組織對各級領導者的監(jiān)督機制還很不完善，因而領導者在界定和運用自己的權力時享有較大的自由度。同時，領導者的選拔與任用也往往帶有長官意志。在這種情況下，組織內的員工只能更多地寄希望于領導者的“德”，希望領導者通過良好德行來進行內在的自我約束，以彌補外部監(jiān)督的不足。其次，從文化傳統(tǒng)與社會心理來看，國人往往希望領導者厚德載物。中國傳統(tǒng)文化強調修身、自律、公心，員工對領導者往往產(chǎn)生“道德楷模”形象的社會期許。最后，在現(xiàn)實社會生活中，領導者德行不佳往往受到下屬詬病。正是由于上述因素的綜合作用，領導者的道德因素成為中國情境下領導者和下屬共同關心的重要議題。

從領導者需要具備的“才”來看，“有膽識和魄力”“描繪鼓舞人心的未來”“高瞻遠矚”“有思想和智慧”“善于溝通”等領袖才智能大大提高領導者帶領下屬確立和實現(xiàn)正確目標的可能性，因此也成為領導者魅力型人格的構成要素之一。在下屬看來，魅力型領導者應該是杰出的、出眾的領導者，他們往往都擁有過人的才智（認知能力）、高超的專業(yè)能力、果斷的魄力和強大的社會溝通能力等。他們能夠提出一個宏偉的組織愿景，并通過自身的行動，帶領員工為實現(xiàn)這一愿景而共同奮斗。

然而，愿景為什么能夠如此神奇和有效？是一種什么樣的力量驅使人們?yōu)樽非笤妇岸龀龀鯇こ５呐Γ课覀儼l(fā)現(xiàn)，強調理性和個人利益的西方動機理論以及作為其理論基礎的社會認知理論和需要本能論在遭遇新魅力型領導理論所描述的領導實踐時都處于尷尬的境地。一方面，從現(xiàn)實世界的領導實踐來講，新魅力型領導理論描述的現(xiàn)象是客觀的，在強大的愿景的感召下，追隨者確實在動機與人格上發(fā)生了顯著的質的轉變與超越（例如宗教信徒、革命戰(zhàn)士等）；另一方面，當代動機與人格心理學理論沒有為這樣一種影響提供理論支持與路徑。目標動力學關于個人目標與動機、情感、人格、人性關系的分析，指向未來的心理目標具有動力性、相對穩(wěn)定性、價值性、觀念性（文化選擇性）和活性（自我生長、尋求自我實現(xiàn)），目標體系以一定的層級和動力性結構存在于人格世界中，它們賦予人們行為以動力，賦予生命以意義，目標結構變化是情緒、情感的來源。個體渴望實現(xiàn)的未來目標（愿景）是最容易打動人、激勵人、改變人的動力性因素。正像《東方紅》歌詞所寫的，作為人民領袖毛澤東為什么有如此超強的魅力，根本原因在于“他為人民謀幸福，他是人民的大救星”，因此贏得了人民的擁戴。由此，我們就不難解釋為什么傳播愿景或愿景激勵是員工感知到領導者魅力的一個關鍵性影響因素。因此，領導者魅力形成的核心是領導者運用鼓舞人心的組織愿景感召受眾，提升目標融合，從而自覺地成為鼓舞人心地愿景的追隨者。

以人性的光輝引領中國本土領導實踐

一個好的的領導實踐，一定會使得組織或企業(yè)的發(fā)展達到一個好的效果和狀態(tài)，一定有著建立在共同愿景上的好的企業(yè)文化，并配合有效的激勵和溝通，形成人與人之間互幫互助的和諧關系，將每個員工自己的心理目標與組織目標緊緊結合在一起。現(xiàn)今的中國領導實踐存在著如下一些不足之處，不能幫助員工實現(xiàn)其想要的未來，更不用說驅動員工的心理目標與組織目標一致，達成理想的領導實踐。

第一，權力距離過高。權力距離高導致權力特別好用，而當領導者用權力影響下屬的時候，就會發(fā)現(xiàn)下屬很聽話，聽話就意味著不需要領導力，這也是為什么在中國社會領導力一直不太被重視的原因。領導力強調主動的追隨，而權力則是依賴一定的資源分配能力而產(chǎn)生的強制力。由此可見，領導力對領導個人的魅力等有著更高的要求，而權力則僅僅需要一定的資源。于是，權力距離過高，則領導者就更傾向于用權力來命令下屬，弱化了領導力的作用與培養(yǎng)。

第二，領導者與員工的溝通鴻溝。領導者與員工的心總隔得很遠，在領導者心中下屬就是干活的傳統(tǒng)思想還占有很大比例。即使有所溝通，也往往是領導對下屬的單向溝通，而不注重傾聽員工內心的想法。

第三，圈子主義的盛行。關系背后的圈子帶來了不公平，下屬總想和領導搞私交，以為搞好關系就可以得到更多，犯錯誤也會得到關照，在同事中更有影響力，這種情況自然不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

第四，本我主義，即以自我為中心的領導心態(tài)。領導者往往會忽略自我克制，總以為自己是對的，難以走出自己的局限。

面對中國領導實踐中的不足之處，我們要覺知員工的心理目標并進行引導，關心員工需求，關注其所渴望實現(xiàn)的未來。這就意味著我們要關注人性、解放人性，回歸人性的本質，以人性的光輝來引領中國本土領導實踐。

管理的一個基本原則就是目標協(xié)同，目標一致。目標協(xié)同和目標一致，首先要求企業(yè)要合理的設立自己的目標，如果你認為企業(yè)的目標就是為了謀求利潤最大化，以這個為基礎來選擇對待員工的方式，就會產(chǎn)生意想不到的麻煩。在權力距離比較高的中國，領導者需要對下屬的需求更加敏感。領導者不太在意下屬的想法，往往是員工離開公司的一個主要原因。

我們要重新定位企業(yè)和員工的關系。我們以前都認為企業(yè)是一個經(jīng)濟性組織，它存在的目的就是為了贏利，其實這個定位是片面的。當今社會已進入互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)生存和發(fā)展的權利不取決于企業(yè)自身，而取決于全體利益相關者。德魯克就這個問題闡述得十分清楚，企業(yè)是什么與它的目的有關。巴納德就提出企業(yè)是一個協(xié)作型組織。企業(yè)的所有者出貨幣資本，管理層出心理資本、社會資本和人力資本，員工出人力資本，發(fā)明創(chuàng)造者出技術資本，所以企業(yè)是不同形態(tài)的資本在一起共同創(chuàng)造價值的一種社會單位。在這樣的分工下，企業(yè)所有者、領導和下屬是一種協(xié)作關系，是一個共同體。

領導者要用企業(yè)文化來引導企業(yè)的變革。什么樣的文化能夠引導企業(yè)的變革？首先，領導者要有公德、有能力去建設這個文化，領導者要做對社會、對企業(yè)未來發(fā)展、對員工有益的事。其次，文化需要有先進性，而不是落后于時代的文化。比如面對“80后”、“90后”這些職場主力軍和新生力量，放棄傳統(tǒng)以服從為主的管理方式而選擇更為自主的管理方式。再次，文化要跟行業(yè)發(fā)展結合起來，用文化來引導企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。最后，文化要起到良好的激勵作用，其所塑造的目標愿景能夠引導企業(yè)發(fā)展，文化引導的激勵機制能夠把大家凝聚起來，共同促進企業(yè)發(fā)展。（本文基于采訪整理而成，經(jīng)作者本人審閱）