變量公司，潛在的發展路徑

做大垂直領域，掌控絕對的話語權

我們可以判斷未來幾年出現顛覆性變化的行業很可能就出現在垂直領域。以大眾點評為例，在今年3月25日，大眾點評就對外宣布，將深耕結婚及酒店旅游兩大垂直領域，整合旗下橫向產品線對接商戶和消費者并為雙方提供服務，完成O2O閉環。

但是作為變量公司，要從巨頭口中搶食，難度也不小。因為，巨頭公司同樣也看重垂直領域的發展。比如在今年2月百度就宣布將在醫療健康、教育、旅游與在線視頻等垂直領域加大投入。因此實力相對較弱的變量公司，如果要想和巨頭競爭，那么就得搶在巨頭前獲得該領域的絕對話語權，而并購無疑是最快的實現途徑。

并購素來是巨頭公司快速建立市場地位的不二法寶，變量公司同樣可以使用這一方式。然而一個沒有巨頭參與的生意，要不就是太難，要不就是沒價值。像大眾點評選擇的酒店和結婚行業無疑是屬于太難的垂直領域，讓巨頭暫時缺乏興趣。因此在初期這一領域的生意可能很難做，但如果度過了這一關口，前景可能就比較樂觀，甚至大眾點評如果能率先并購整合這一市場，建立自己的絕對領導地位，那么在這些垂直領域，巨頭也只能退避三舍。

有專家預測，未來2年將是垂直領域洗牌的重要2年，變量公司只有盡早形成一個行業的利益鏈和資金鏈的閉環，才能構建最好的防御壁壘，防止被巨頭顛覆，同時，也才可能顛覆巨頭。

強龍難耐地蛇，把握地域性創業優勢

每年都有大量的互聯網創業公司誕生和消亡，從眾多失敗的案例來看，這些創業公司往往是因為面對了太強大的競爭對手而折戟。其實在BAT的權力半徑之外，還有很多成功的創業公司誕生，這是因為他們巧妙地避開了強大的競爭對手，專注于地域性的服務。

即使是巨頭也無法做到了解所有區域的市場特性，因為一些區域性的市場本地化很強，很容易被巨頭忽略，這就給了本地創業者機會。比如在互聯網時代，一個小小的三線城市也能誕生年收入數百萬的地方論壇，可見其市場的潛力。而很多地域性的消費需求，大的比如買房、買車，小的比如理發、干洗、家電維修或送餐等，這些都是有大量用戶需求的，但是在互聯網時代卻沒有能夠很好的滿足用戶，用戶更多的還是選擇傳統的消費方式。在移動互聯網時代，由于手機LBS功能的天然優勢，這些傳統的服務行業結合手機APP無疑能給用戶提供更好的體驗。比如一些服務于局部地區的外賣類APP，就可以把功能做得很精很細，用戶可以通過手機在線訂餐，或者定位附近提供外賣的餐廳，還能查看到外賣送達的情況等。

再以《舌尖上的中國》為例，它勾起了無數中國人的胃部沖動，讓很多地域性的食材因為這檔節目而變得廣為人知，從而引爆了食品電商的爭奪戰。那么以食材的地域性優勢，結合互聯網來進行舌尖上的創業也就變得很有發展前景了。而目前也確實有些白領被“舌尖”所感動，從大都市回家鄉經營原生態食材的網絡銷售。

總之，在移動互聯網時代，在某一地區某一細分的領域，依然存在大量的機會，小的變量公司也可以抓住這樣的優勢來成功創業。

商業模式的變革之痛

面對殘酷的競爭和日益稀薄的利潤，企業必須重新思考賺錢的途徑和方式才能生存，因此，新商業模式的變革和演繹在傳統行業顯得更為重要，也更具有挑戰性。

互聯網上的創業者們發明了許多全新的商業模式。以小米的商業模式為例，小米打造了一個“硬件+軟件+移動互聯網”的全產業鏈模式。與傳統手機生產商相比，小米不只是靠賣硬件賺錢，手機只不過是一個載體，是一個入口，其商業模式的核心價值就在于通過硬件圈用戶，當用戶達到足夠大基數時，就能通過增加產品附加值來進行流量變現。這是典型的互聯網商業邏輯，互聯網巨頭的崛起無不遵循這一互聯網邏輯準則。

那么在互聯網巨頭的包夾之下，弱小者又該如何生存？方法同樣是對商業模式創新。小米是在互聯網巨頭的包夾下采用新的互聯網商業模式而崛起的，這種模式也是可以復制的。比如酷派推出了電商子品牌大神系列，線上預售量5日內突破1 000萬部，可見其他公司通過模仿小米也很容易實現銷售奇跡。但是光模仿是不夠的，當大家都在復制小米成功經驗的時候，能夠脫穎而出的必然是有進一步創新的商業模式。因為小米的成功更多的是一種商業模式創新的成功，而非產品的技術、工藝、品牌方面擁有核心競爭力。因此當這種新的商業模式被大家用濫時，只有敢于打破現有的商業模式和思維習慣，繼續進行創新，才能取得非凡成功和超常規發展。

如今移動互聯網已經進入4G時代，變量公司應當積極研究一下4G時代的新商業模式，考慮如何構建自己的商業生態，爭取在4G時代擴大自己的市場份額和行業影響力。

傳統企業的轉型之殤

隨著移動互聯網的迅速發展，傳統企業遭遇了巨大的沖擊。如何向電子商務企業轉型，成為擺在傳統企業面前的一道難題。

在2013年央視“年度經濟人物”頒獎典禮上，小米CEO雷軍與格力CEO董明珠立下天價賭局，如果小米五年內超過格力，董明珠就輸10億元人民幣。對于這場豪賭，小米內部很樂觀地認為小米必贏，甚至三年內就能超過格力，這就是互聯網企業面對傳統大型企業的自信。

然而在小米信心滿滿的同時，電商界的老大馬云卻看好格力，這是因為格力已經在進行轉型，而且董明珠也給出了明確的轉型方向，那就是與馬云這樣的電商合作。傳統企業因缺少互聯網基因，搭建自己的電商平臺實屬不易，而借用已發展成熟的網絡信息平臺，入駐專業的門戶網站，利用現成的流量變現，無疑是一種很好的模式。但是，很多傳統企業雖然渴望轉型，但也心存恐懼。就像流行語所說的：不轉型是等死，轉型是找死，但至少還有一線生機。轉型對于這些傳統企業而言是一場自我的革命，需要的不僅僅是決心，更需要的是模式的重造，而不是簡單地復制別人的模式。

其實說來說去，傳統企業想要轉型到線上，最應該注重的就是消費者?；ヂ摼W中不受地域的局限，消費者也是各式各樣的，如何站在消費者角度看事情，考慮線上自己的產品優勢劣勢，并服務好互聯網中的消費者，是每一個做電子商務的企業都應該去認真思考的。

從被收購到平等合作

10年前，互聯網創業者的夢想是獨立上市，那時候，大家都是蝦兵蟹將，誰也吞并不了誰。而如今，最好的出路或許是賣給某個互聯網巨頭。因為現在獨立創業難度大增，一家公司從初創到最終上市，最快也需要花費5年以上的時間，而另一方面，BAT的龐大資源令人垂涎，所以很多初創公司往往在一兩年內就被巨頭并購了。

巨頭公司的并購，有的是為了產品，有的是為了技術，有的是為了人，有的是收概念。這些并購行為都是基于巨頭公司的戰略布局。什么是戰略？戰略就是有舍有得，有大盤有棄子。巨頭們不是以利潤為中心考慮問題，而是謀劃全局，所以被并購的公司可能一不小心就成為了棄子。比如雅虎前陣子收購了“閱后即焚”應用Blink，然后關停了Blink服務，因為雅虎要的只是人才。

對于很多創業公司而言，自己辛苦經營出來的產品如果在并購后被拋棄的話，想必也很不是滋味，那么除了被巨頭并購外，與巨頭合作也未嘗不是一種發展方式。此外不少變量公司本身實力也比較強大，不是可以輕易吞下的，因此與巨頭合作，共同發展也就更具有可行性了。今年2月，騰訊戰略入股大眾點評，大眾點評保持獨立運營。今年3月，騰訊宣布與京東建立戰略合作伙伴關系，向國內互聯網和移動互聯網用戶提供電子商務服務。

其實，巨頭也有著各自的風險和短板，巨頭們的瘋狂并購也是在試圖彌補這些短板，但收購兼并越多，風險也就越大，甚至可能會遭遇極大危機，而不斷崛起的變量公司沒準哪天會反過來吞噬掉巨頭公司也說不定。