阿里、博世、殼牌：互聯網時代的冷思考

雷大艷

互聯網、物聯網、大數據這些當前被熱議的話題，對于企業真的有那么大的影響嗎？企業的戰略、組織與管理真的發生了質的變化嗎？本期專訪對話阿里巴巴小微金服人力資源副總裁曾松柏、博世（中國）高級人力資源副總裁李曉紅、殼牌（中國）國際商務部人力資源總監王穎，傾聽來自企業對熱話題的冷思考

：對當前正熱的互聯網思維做一個冷思考，您認為對企業來講，它是一種工具，還是思維方式，或者是別的什么？

曾松柏：很多企業家得了“互聯網焦慮癥”，都在思考商業模式的轉型，思考怎么能夠利用互聯網工具作為一個渠道來推動整個業務的發展，他們還是停留在工具階段，我認為互聯網是不僅僅是工具，它是一種精神與思考方式。

從表面來看，互聯網影響的是業務模式，實質上，它改變了人們溝通的方式。人與人之間的溝通方式改變了，企業管理中的信息不對稱、資源不對稱與知識不對稱就都發生了變化，整個管理就發生了變化。以前開會很難召集，現在吼一嗓子，群、圈子、來往就變成了工作群。這種凝聚力能推動整個公司的發展。從這個方面來講，互聯網改變的是一代人，而不僅僅是一些商業的模式。

互聯網對人的心理產生很多影響，使人的精神層面發生了改變，影響了人性。而管理的精髓，人性一旦發生改變，需求就會改變。從客戶層面來說，要求個性化，從員工來說，要求自我實現，要求去權威化、去中心化。因為人變了，管理假設變了，以前很多東西按照原來的做法做不下去了，基業長青也好、第五項訓練也好，都是如此。

所以，我認為“互聯網焦慮癥”，焦慮是形而不是神，神才是真正的，是互聯網的思維。進去阿里之后，你也許會覺得阿里挺亂的，其實，阿里是形散而神不散。太多的變化使得管理者很難再用非常規范或者非常穩定的陣型去打。Facebook的管理結構已經變成了網絡管理。網絡管理是非常亂的，怎么能夠產生凝聚力？這靠的是互聯網思維。開放、透明、分享、責任，這種互聯網精神，是企業改革的真正推動力。

互聯網不會使企業的文化、價值、情感改變，但打法會變。以前是家長式管理，現在是陪伴式關系，一起玩，從過程中體會內涵的東西。我們不會再跟90后講使命、夢想，而會讓他們在過程中覺得有意義。網絡管理之下，每個節點上的人都有自己的觀點，這些觀點相互影響，大家抱團取暖，產生整個集體的價值觀，這個才是有生命力的、活的價值觀。

：作為互聯網企業，阿里巴巴的文化非常獨特，您認為流程與文化該怎樣結合？怎樣在組織當中發揮作用？

曾松柏：這也是我經常在思考的問題。互聯網時代的企業，流程、體系、制度這些東西不再是固化的，它存在最重要的核心——文化中。我剛來阿里的時候，花很多力氣在流程和制度上，因為那是我的強項，結果發現做好的東西用不上，為什么？因為沒人關注這個東西，理念他懂得，他也會做一點東西，但是他一定不會像學八股文一樣，按照這個流程一步一步走下去。

為什么他不跟你的流程走？是因為變化太快。我們會在組織能量場里培養一些打法。遇到事情時，有一套靈活的方法去推動。流程與制度有，但一定是輕的，而且今天可能這樣打，明天換另外一個項目時，不一定是按照這個狀況打。在這個體系中間，HR起非常大的作用。

舉個例子。目前我的組織發生了變化，產品人員全部推到了各個前線部門，以前產品是一個大部門，現在推到各個事業群、事業部，這個時候，整個體系流程就會有點亂，我要把它凝聚起來，這個時候要修治理場，思考怎樣形成相對輕型的治理方式，既不會打擾創新，同時又有一個章法去打。治理場的搭建，以產品為例，我在產品委員會中跟領導核心小組的人去探討輕型的治理方式是什么樣的，形成的流程閉環是什么樣，但是這種打法，不會說今天拿文本落實下來，就可以持續一兩年、三四年，這個事情持續半年，打法又變了。

：互聯網時代下，扁平組織可能是網狀的有很多節點，很多處在節點上的人好像置身于迷宮中，如果他心里不清楚整個布局是怎樣的，就有可能會迷失方向，您的組織能量場是怎么起引導他們的？

曾松柏：組織能量場怎么引導方向的問題，其實還是組織文化怎么發揮作用的問題。以前人們總認為，組織文化就是價值觀，那是狹義的。為什么阿里人這么多加班，也愿意去推動這個事情，當然他有這份責任感，但同時他也覺得做這個事情是有意義的、有價值的。

今后的組織不一定叫扁平化，更多的應該是叫網絡化。你處在網絡化組織的節點上，今天這個節點粗一點，你可能變成領導了，明天可能淡一點，你就變成組員了。這種情況下，組織溝通變成了非常重要的一環。組織溝通以前都是自上而下，現在組織溝通有的自上而下，有的自下而上。移動互聯網社交平臺創造了很多條件，把很多瑣碎的問題，用碎片化、即時的方式，傳遞給了人們。

圈子就是資源，文化其中包括方向。我在圈子中間會培養一些打法、方法、工具。舉個例子，小微金融打法經常發生變化，前幾年打的是無線，剛開始做無線時想，怎么推動商戶往天貓上去走，以后怎么打無線，后來二維碼又被叫停，叫停過程中間，我們就逐步思考我們的戰略，未來打法。在這個時候我會不斷地在這方面去引導領導者在不同的群里發聲，大家有困惑的時候，讓CEO出來講講他對未來的思考，他對整個方向的判斷。結合以前群里面的聲音，吸收周邊所有圈子的力量，他就會不斷地梳理。現在我也在學習圈子的運營，目前來看，做得還不錯。

：您認為，互聯網對制造業產生了什么樣的影響？制造業企業是否到了變革時期？

曾松柏：互聯網今后對制造業會有很大的影響，但不是現在。目前引爆點在制造業行業中還沒有形成，還缺幾個要素。幾個基本要素形成的時候，就會形成快速的爆點，就像淘寶一樣，淘寶在2009年形成爆點，爆點形成之后就快速增長，制造業也是一樣。

制造業發生質的轉變必須具備兩個因素。第一個因素現在已經促成了，就是渠道。第二個因素是低成本的個性化定制。互聯網使企業能夠快速接觸用戶，盡可能用最大的效率去滿足用戶的個性化需求，但目前快速推動個性化需求滿足的必要條件還沒有形成。我認為，沒形成的原因在于批量生產和個性化生產的成本還存在巨大的差異。

有些企業在進行嘗試，比如海爾，它在不斷地想一些方法來降低批量化生產的成本，把海爾變成小車間作坊的生產模式，有可能會降低生產成本。一旦個性化生產成本能夠被降低、被容易實現的話，那么制造業這個引爆點就到了。如果3D打印的東西像互聯網這么普及，成本這么低，革命就會出現。我目前看到制造業最大障礙就是這個，這個障礙一旦突破，制造業就會發生天翻地覆的變化。

：您怎樣看待互聯網對制造業的影響？

李曉紅：互聯網、物聯網是博世全球戰略中很重要的一部分。互聯網在博世應用得非常多。博世花很多錢研發無人駕駛、自動停車，還有自動障礙清除，這些都是通過互聯網技術來實現的，這是在汽車領域上的應用。另外，博世還有很大一塊是建筑技術，我們在做的一件很有意思的事情是智能家居（smart house），現在摩洛哥整個國家在主推我們這個技術。在德國博世的一部分高層管理者的家里，白天房間的溫度、燈光都是不一樣的，游泳池的水溫白天和晚上也是不一樣的，所有房間的燈都是自動化，這是博世研發的智能家居，把物聯網用在建筑上面，這是我自己親身經歷的工業公司應用互聯網和物聯網的例子。

：在企業的組織結構方面，互聯網對博世有什么樣的影響？

李曉紅：隨著互聯網的介入，傳統的一個人當頭，下面有一群人干活這種組織架構可能會受到沖擊。因為在傳統架構里面，只有領導者是信息的最終掌控者，領導者決定把信息分配給誰，但是在互聯網結構里，每個人都能得到一樣的信息，領導者失去了信息的力量，他要依靠人格魅力把組織調動起來，這是組織架構上的差異。

在組織架構方面，博世買了IBM的一個系統IBM Connect。這是一個很強大的系統，全世界的人可以隨時隨地，在一起聊工作，聊很多東西。博世把這個叫“博世Connect”。這給我們帶來很大的沖擊。做一個項目不需要很正式的組織機構，有一個非正式的團體就可以把事情做起來，而且不受時間影響，不論是德國時間，還是美國時間，隨時隨地可以工作。

：您認為制造業會出現“引爆點”嗎？

李曉紅：這個“引爆點”現在談得很多，最近談得更多的是工業4.0。工業4.0最核心，最好的來自于德國，博世2014年7月份在全球高層管理會上，也在談工業4.0會帶給制造業一個什么樣的變化。

：現在這個世界的復雜性正在加劇，您認為該如何應對這種不確定性？

李曉紅：要準確回答這個問題，有兩個方面比較重要，第一是保持開放的心態。興奮的人群得到的機會比較多，你得興奮起來，因為變化會讓世界更好，這是一個開放的時代，你要擁抱這個變化。第二是學習與時俱進。在外企一個人的學習能力非常重要，學習能力，再加上做事情的勇氣，就可以很好地適應變化。這是一個持久的過程。

：有一部分人可能不太愿意融入社交群體，企業怎么能發現這種人或者怎么能把這種人積極性調動起來呢？

李曉紅：不能夠與時俱進的人其實還是有用的，他可以做一成不變的活，比如財務的共享服務，他可以去開發票，還是人所能，人盡其才。

：對于殼牌公司來說，互聯網是怎樣影響人才的選、用、育、留？

王穎：互聯網時代最大的特性是每個事情都相互結合，客戶可能是我們的雇主，也可能是我們的雇員，我們的競爭對手也可能是我們的合作伙伴。互聯網時代人的行為發生了變化。微社群的建立使得企業與員工可獲得的信息量都十分龐大。從這個角度來講，企業與員工的選擇有很大的互融性，互聯網越發展，互融性越大。我們在人才的抓取中，要考慮在互融性中間找到結合點，我們對員工也好，對客戶也好，形成共識。

以殼牌的校園精英挑戰賽為例，殼牌去年開始推出校園精英挑戰賽，讓校園大學生們參與到真實的商業案例中。給參與者一個任務，讓他到實體店去策劃、做方案、實施，最終的結果是學生們策劃的銷量最高的方案可達原來銷量的14倍。通過一輪一輪的篩選，最后的獲勝者不僅可以加入殼牌公司，還可以贏得去上海總部的機會。在這種不常規的招聘方式下，HR也在做市場。現在這樣的融合越來越多，越來越廣泛。對組織來講有新點子的人帶來新鮮的東西，這也是一個融合的過程。（感謝《商業周刊》協助）