淺議如何建立穩定的雇傭關系

摘要：從微觀角度研究雇傭關系的協調機制，在合作、共贏的原則下探討構建企業穩定雇傭關系的途徑、方法。企業首先應樹立正確的人才觀，預先采取措施，防止過度雇傭，創建各種管理制度，促進組織及用工的柔性，建立長期的穩定的雇傭關系，解決員工的長期就業安全問題。

關鍵詞：雇傭關系；就業安全；用工計劃；員工培訓

現今，公司宣稱“人才是我們最重要的資源”，他們的行動卻表明并非如此。仍然認為在人力資源方面，雇員是可犧牲的資源，可以根據經營狀況的好壞進行裁減。員工的就業安全感低，人才流失嚴重。作為管理層，其責任是創造一種環境，使流水線上的團隊成員都不必擔心自己的工作安全，全力以赴地致力于產品質量的控制和生產效率的提高。

一、企業樹立正確人才觀

企業在管理勞動力時常犯的錯誤是，根據經營狀況的好壞和趨勢來決定對待員工的方式。收益好時，就多雇傭人，收益也與員工分享，短期內每個人都感覺很好；經濟下滑、利潤下降時，員工就要走人，嚴重影響其供養家庭的能力。

這些企業在人力資源方面認為，雇員是可犧牲的資源，可以根據經營狀況的好壞進行增減，只將員工看作消費品而不是財富。如某公司，精益項目成功的找出了大量浪費，并通過建立生產單元和重新平衡生產，大大提高了生產率。生產率提高的結果之一就是很多員工被解雇。那些實施精益的公司，一方面希望創造出環境讓員工為公司的遠景高度投入，另一方面卻將員工當作可變成本和緩沖器來對待。事實上，這樣對待員工的公司，其員工也總是將公司看作是一個短期停靠站，賺足了錢之后就會轉到下一站。

公司常說在銷售滑坡時除了裁員外沒有其他選擇。對此，我們從收集的數據得到以下幾點結論。

一是通過研究過去10年中出現的周期性經濟低迷發現，每次低迷持續的時間不會超過兩個季度。

二是每次辭退員工后，不到6個月又不得不回到市場去雇傭更多的人。很多情況下，雇傭回來的人就是曾辭退的員工。但更多的情況是，以前的員工都找到了新的工作，于是不得不雇傭新員工并為此花費上千美元的培訓和提升成本。

三是上述成本加上相關的失業救濟要遠遠高于自己在6個月的低迷期中保留員工所花費的成本。即使什么也不做，保留這些員工也要比辭退他們更劃算。

企業與員工之間的合作關系應以雙方的長期共贏為目標。目前這些企業看到的還只是短期利益而不是長遠利益。企業應珍惜與員工之間的信任關系，將員工當作“財富”而不是商品來對待。長期來看，人才是企業競爭力的來源，員工是企業的財富。企業應防止經營狀況的起伏波及到雇傭關系的穩定，以獲得了員工更強的忠誠度。為此，我們應不斷完善管理應對市場的波動，建立長期的穩定的雇傭關系，使員工有長期就業安全感。

二、建立慎重用工計劃系統

謹慎的計劃和控制雇傭規模為團隊成員提供了穩定性和安全感。制定和實施長期及短期用工計劃，以預測和應對市場的波動。

通過精確的配置、最優化的固定人數以及精益有效的用工政策，我們保證能夠靈活適應生產中的波動，并保證雇傭關系的穩定。為了實現雇傭關系的穩定，需要將固定人數維持在較低的水平上，建立中長期的雇傭和用工計劃，然后根據生產、銷售等方面的波動進行適當的調整。

制訂用工計劃是為了應對那些幅度較大或持續時間較長的需求變化。用工計劃可分為兩個階段，即1～3年的中長期計劃和包含季度、月度的短期計劃。產品控制，HR及生產的每個部門都要在各自領域內安排一個人事協調員，掌握各自領域的用工需求和目前的實際人數，找出差距，制訂長期和短期的用工計劃。

這兩個階段通過一個簡單的公式結合在一起，將標準與實際之間的差距定義為“問題”，然后彌補差距。在人事安排中這種差距可以簡單的描述為“未來需求-現有勞動力”。企業先考察在短期及長期內的用工需求，然后考慮現在所擁有的勞動力數量，通過比較找出差距并解決。表1 顯示的是，豐田的用工計劃如何將長期計劃、短期計劃及需求整合到一個程序中。

3年計劃是根據銷售和生產部門的預測做出的。首先預測銷售的變化趨勢和生產能力，然后根據兩者之間的關系預測用工需求。每個工廠對銷售量的預測都是以3年為一個周期，所以對用工規模的計劃也要以3年的周期為基礎。豐田建設新工廠的計劃周期是5～10年，但這些都是以粗略的預測為基礎。用工計劃的目標就是用3年時間完成培養員工及其能力的計劃。豐田總是以悲觀的態度預測銷售量，因此，對最好和最壞的情況都作了預計。

為了整個工廠的持續發展，短期計劃及工廠內的資源平衡是非常必要的。高級管理人員負責制定長期計劃，而經理、團隊領導、小組領導以及專家則負責短期計劃和日常活動的實施。一旦制定了3年計劃，各工廠就可以將各自的年度計劃匯總，衡量勞動力需求與現狀之間的關系，適當地保持人員數量的平衡，從而防止短期內人數過多帶來的高額成本，以及在長期內潛在的過度雇傭。如果人員過少就會導致員工負荷過重，從而降低勞動生產率，同樣也會給單位產品消耗勞動力帶來負面影響。

三、建立提高組織及團隊成員柔性的管理制度

很多情況下，公司可以建立日常加班、公司發起的調動、多技能員工、改變生產節拍等管理制度，來避免解雇員工。在勞動力管理中，用柔性和偶爾的短期負擔來確保長期的職業安全。

（一）改變生產節拍

根據銷售需要調整生產節拍。如減少輪班，調整生產節拍，應對銷售的變化。

（二）靈活的加班制度

制定靈活日常加班制度，提高調整工作時間和工作日的能力。靈活的加班制度，可以應對短期銷量的增減變化。同時當加班時間過長時，為所有的車間和團隊成員設定標準，規定最長的加班時間。因為只有在標準之下才能發現問題。此時的策略就是，找出團隊成員所面臨的問題，并共同合作解決這些問題。這樣做能夠幫助提高團隊成員在日常工作中的士氣，使得企業能夠用較少的時間生產出更多的產品，以滿足更多的銷售需求。

（三）多技能員工

設計較少的職位分類，通過崗位輪換制度，培養多技能的勞動力。企業發展員工技能，使他們適應不同的工作內容，以便迅速響應市場需求與產業變化。

（四）臨時員工系統

在企業在產品需求處于旺盛時，慎重用工，可以使用臨時員工均衡市場的波動，當企業經營處于增長時，在為其提供轉為正式員工機會。在經濟、產業、企業衰退時，可以采取很多措施來穩定雇傭關系，減少裁員，包括提高生產節拍、停止雇傭新員工、將臨時員工數降為零、減少輪班，在全廠范圍內組建改進團隊安全、質量、成本及生產率等方面做出改進，將員工轉移到還在運轉的工廠以平衡生產。

四、建立柔性的生產線

高柔性的工廠就可以充當緩沖器，通過快速改變銷售組合來應對全球市場的波動，通過優化組合來緩解其他地區的需求波動。有些日本工廠能夠在同一生產線上生產6種汽車。這時候，日本的工廠開始試驗新一代高柔性生產線，能夠在同一生產線上同時生產8種車。

如某企業工廠相對較新，還不夠成熟，只能生產一種車型。由于外部環境的影響，企業在這地區的銷量減少，在這種情況下，工廠可以減慢每個輪班的生產速度，讓多余員工對現有產品進行改進，并為接受新車型做準備。企業在需求低迷時期保留下了很多有經驗的員工，他們使公司受益非淺。工廠也成功的應對了這次巨大的挑戰，因此而強大起來。

五、培訓優秀員工

（一）所有的團隊成員都參與到了改善中

非生產性方面，團隊成員對許多日常工作進行了改進。經過改進后，很多日常工作所需要的時間都減少了，比如以前沒有標準化的校準扳手、氣槍等現在都實現了標準化。他們還發現，很多工作都可以在輪班中完成而不必等到輪班結束后才開始做。整個工廠內數百個細小的改進累計起來極大的減少了非生產性加班時間，還能在不增加員工的情況下生產出更多的產品。

對于生產性方面，團隊成員通過改進流程來提高工廠的運轉率（每個輪班實際用于制造汽車的時間比例），從而以較少的加班時間完成每天的生產目標。

（二）培訓員工持續改進和解決問題的能力

在嚴重的低迷期，培訓員工持續改進和解決問題的能力，這是一種長期投資，在經濟回報和團隊成員的信任等方面都獲得了長遠的回報。

自二戰及50年代的失業期以來，日本經歷歷史上最長的一次經濟衰退。豐田完全有理由進行裁員，但豐田沒有這么做，而是尋求其他的方法。豐田利用現有的人員組建了一個巨大的研發部門。買進了幾十輛競爭對手的汽車，把它們拆分成一份一份的。從各種汽車上拆下來的每一部分都分組放置。一大幫的團隊成員、小組領導和團隊領導整天對上千部件進行研究，對豐田的部件在安全、質量、生產率及成本等方面的設計進行改進。數以百計的想法提交給了設計工程師，由他們來實施。根據這些活動中所提出想法，豐田通過減少或組合支架、電線等減少了汽車的組成部分。在質量不變或提高的情況下，降低了成本。因為所有的改變都是設計上的改變，是工廠或消費者多年來都未曾見過的改變。

在低迷期，培訓員工解決問題的技能，組建改善團隊。短期內，工廠的生產率數值確實不容樂觀（人數沒變，產品卻減少了），但整體成本并不會受到負面影響。然而繁榮期到來時，工廠的生產率及整體成本都會由于問題的解決，而顯示出改進跡象。

六、總結

企業初期，每個工廠各自制定自己的用工計劃；后來，建立了更多的工廠；最后，在全球建廠，每個工廠都開始制造不同產品，這就為制定更為復雜的用工計劃提供了機遇和挑戰。

企業應著眼于全球的銷售量和需求，制定跨越多工廠、甚至全球性的用工計劃，實現地區和工廠之間的平衡。

在這種情況下，通過結合各種策略如謹慎用工計劃、柔性生產線、柔性團隊成員政策、標準化及培訓優秀員工等，完全可以避免裁員。

參考文獻：

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（作者單位：山東日照職業技術學院）