以邊緣為中心開拓市場

品牌經理在想什么呢？他在距離總公司千里之遙的地方想出了一個產品創意，這個創意代價不菲，需要公司開發新的制造設施。當然，總部是一定會否決這個創意的，不是嗎？

也不盡然。盡管有許多人反對，但在兩名屬下的極力支持下，利潔時集團（Reckitt Benckiser Group，家庭、健康和個人護理產品的全球制造商） 的CEO聽取了這名遠在千里之外的品牌經理的意見。結果他們推出的新產品取得了有史以來的最好成績。

高績效企業明白，有時候他們必須鋌而走險。換句話說，企業在制定戰略時，必須以邊緣為中心。

發掘市場邊緣戰略

公司常常通過與消費者的直接溝通，了解他們的需求。這樣做有風險：目前針對大量當前客戶進行的調查研究可能無法提供有效的市場信息。很顯然，一般客戶對產品都基本滿意，這無法推動產品的進一步開發。

通過了解“前沿用戶”，即那些對產品使用有極高要求的用戶，3M等公司發現了這一問題的解決之道。比如說，3M在調查如何降低患者術后感染率時，并沒有去傳統醫院，而是去了陸軍野戰醫院（MASH）。

我們來看一下另一個例子。最近出現了一種了解消費者邊緣需求的新方法，就是利用所謂的知識創新區。知識創新區仿效自由貿易區，鼓勵消費者、學術研究部門及政府部門等聯系相對較少的單位進行合作和知識轉移。諾和諾德制藥公司（Novo Nordisk）于2001年推出名為DAWN（糖尿病患者、態度、期望及需求的首字母縮寫）全球計劃，以提高糖尿病的治療效果。該研究計劃的幾千名參與者來自30多個國家，除了糖尿病患者外，參與人員還包括基礎護理醫生、護士、專家、決策者，以及來自世界衛生組織等團體的代表。

鼓勵創意，歡迎外來者

看看思科（Cisco Systems） 的例子吧。這家公司多年來一直進行內部競賽，以鼓勵創新。2007年，管理層決定邀請外部人員參與其I-Prize競賽。思科明確表示該競賽旨在創新，而不只是改進原有技術。公司提供了總共25萬美元的獎金來懸賞金點子。思科的新興技術團隊首席技術官吉多·喬雷特（Guido Jouret）指出，“我們的目標是找出能夠為思科開創價值數十億美元新業務的創意”。

思科最終收到來自104個國家的1，200多個創意。“這場競賽讓我們看到了全球各地潛在的新業務機會，”喬雷特指出，“通過將這些創意與產生創意的104個國家對應，我們就能了解到哪些解決方案更適用于中國或印度，哪些更適合西班牙或英國。”

將外來人員引入公司的創新流程，這種做法的風險之一是可能會泄露專有信息。有鑒于此，某些公司僅允許可信任的第三方、供應商或業務合作伙伴參與。其他公司嚴格控制合作環境，讓外部人員有限參與。

舉例來說，3M與汽車供應商偉世通（Visteon Corporation）等重要的企業客戶合作，在其研究室附近建立了客戶創新中心。3M與偉世通在創新中心內合作，利用3M在3D導航系統等方面的創新應用。開發一款概念車。

發展“客戶實驗室”

除了通過合作學習，企業還通過實驗逐漸了解客戶的邊緣需求。這在信息與數據超載時代，顯得尤其重要，是有效區分真實信息和干擾信息的方法。事實上，許多成功業務的運作方式前后大相徑庭。例如，在推出在線支付服務前，人們一度認為Paypal將開發手持設備安全軟件。

在CEO加利·洛夫曼（Gary Loveman）的領導下，凱撒娛樂（Caesars Entertainment Corp.） 變身為有效研究客戶心理的實驗室。這家博彩公司定期進行實驗，來決定諸如什么類型的折扣和優惠券最有可能吸引酒店的客人將入住時間從兩天延長到三天，或者服務人員可以如何改進客戶體驗等。

惠而浦公司（Whirlpool Corp.）訓練員工進行實驗，這些實驗預算低，在100天內就能完成。舉例來說，一個團隊在提出某個很有前景的創意后，可能為此開發一個商業案例，并申請25，000美元研究經費以驗證該概念。這種重視實驗、培育小機會的方式，相比惠而浦過去強調百萬美元級的大型項目而言，是一個重大變化。

組織邊緣戰略

在低績效與一般績效企業，企業戰略一般由領導層集中制定。企業高層定期會面，確定進入或退出哪些市場，并預測如何發展企業的基礎競爭力。

卓越績效企業的戰略制定則更系統，往往從企業周邊發起。例如，一線員工可能掌握重要的客戶信息，可以形成開拓新業務的創意；某區域辦事處或許注意到人口發展的某個重要趨勢。因此，高績效企業有相應的處理流程，確保企業在制定或改進發展戰略時充分考慮這些外圍信息。

為鼓勵邊緣創意，企業必須避免共識決策，否則就可能無法了解重要的少數派意見。這是利潔時集團的經營決策之道。正如公司CEO巴特·貝克特（Bart Becht） 所言“如果10人中有8個人意見一致，而另兩個人持不同見解，我們不會以皆大歡喜的方式來解決這個問題。”利潔時會讓這兩名員工進行小規模的實驗，來驗證他們的想法是否正確。貝克特認為，“我們其中一些最大的創意就是這么來的。”

自動空氣清新噴霧產品A i r W i c k Freshmatic就是一個很好的例子。這款產品能定時自動噴灑空氣清新劑。其創意是韓國的一位品牌經理幾年前提出來的，但該提案當時在公司內部遭到了強烈的質疑。但CEO最終被說服了：“如果有人能頂住壓力，堅信自己，力排眾議，那么我認為不妨一試。”

Freshmatic85個國家有售，每年帶來的收入超過2.5億美元，是該公司有史以來最成功的產品之一。考慮到當時高管本可以支持風險較小的提議，而否決這項創意，這一成功顯得尤為難能可貴。

通常情況下，利潔時每年大約35%到40%的凈收入來自近三年內推出的新產品。這是它能迅速開發新產品的其中一個原因。

本地授權

為了把握可能出現的任何外圍業務機會，許多高績效公司都賦予本地業務單元的管理者必要的彈性權限，以快速捕捉市場機遇。

當百思買（Best Buy Co.） 紐約市分店的經理發現附近有一個大型的巴西裔社區時，他就從雇用能說葡萄牙語的員工開始，為這一細分市場提供針對性的服務。然后，在得知巴西的大型游輪常常停靠紐約市之后，他聯系了旅游公司。沒過多久，一輛又一輛的旅游大巴就載著旅游團來這家店鋪瘋狂掃貨了。

前CEO布拉德 ·安德森（Brad Anderson）在2007年接受《財富》雜志的采訪時說，“我認為，我們公司的某些最佳創意來自距離CEO辦公室最遠的員工——那些天天與我們的客戶互動的一線員工。”

伊利諾工具公司（Illinois Tool Works，ITW）也奉行相同的理念。事實上，由于該公司文化特別注重分散化決策，結果ITW實質上成為了一個擁有數百個獨立業務單元的控股公司。

吉姆·法雷爾（Jim Farrell） 在擔任ITW的CEO時，從不要求那些自負盈虧的業務單元每月提交報告。總部只負責基本的運營，提供核算和其他財務職能、投資人關系、最低限度的HR支持，還有一個研發團隊為這些獨立的業務單元開發應用。此外，一旦某個業務單元變得過于龐大（收入上限為5，000萬），ITW會將其分拆，以保持整體的組織架構足夠扁平化和分散化。這種做法確保了負責進行重大決策的高管們距離他們所服務的市場不會太遠。2005年上任的CEO大衛 施佩爾（David Speer） 也沿襲了這一基本做法。