創新模式四：國網江西省電力公司檢修分公司兩庫三化”培訓模式有力提升現場培訓效果

何為“兩庫三化”培訓模式？

技能人員“基本功”是確保電網安全穩定運行的基礎，提高技能人員“基本功”是當前培訓工作的重點及難點。國網江西檢修公司以“模塊化”培訓為主線，以“技能模塊庫”和“培訓資源庫”為基礎，通過建立現場培訓管理“標準化、常態化、差異化”的機制，以“公司、班組、員工”三方互動為前提，通過增強公司外動力，激發員工內驅力，建立“兩力推動”機制，增強公司技能培訓動力，著力提升技能人員解決現場實際問題的能力。

構建“技能模塊庫”

“技能模塊庫”結構。按照技能人員職業能力培訓要求，對照各專業應知應會內容，建立四個層級（一級模塊、二級模塊、三級模塊、子模塊）的技能模塊庫，其中一級模塊包括基礎知識、基本技能、專業技能三大模塊，基礎知識一級模塊包含專業基礎、專業知識、相關知識3個二級模塊，基本技能一級模塊包含基礎技能、相關技能、職業素養3個二級模塊，專業技能一級模塊包含監視、巡視與維護，倒閘操作，異常處理，事故處理4個二級模塊，各二級模塊下設70個三級模塊，共包含368個子模塊。各子模塊為“插件式”模塊，既相互獨立又相互聯系，其它模塊的學習程度不會影響到本模塊的掌握，當某一方面知識欠缺時，只需加強相應模塊學習即可，以增強學習針對性及提高培訓效率。

子模塊能力素質模型。“技能模塊庫”針對各子模塊，建立了一一對應的“能力素質模型”，“能力素質模型”由學習要項、掌握程度、單項考核標準及考核方式四個部分組成，其中學習要項根據技能崗位應知應會內容確定，掌握程度分了解、熟悉、掌握、熟練掌握四個層次，單項考核標準70分及以上為合格，80分及以上為良好，90分及以上為優秀，考核方式分技術問答、技術考試、現場考問、現場實操四種形式。“能力素質模型”為變電運維人員日常培訓工作提供了一套標準的培訓科目和模塊化課程體系，使現場培訓工作更具靈活性、針對性，為實現定制化培訓提供了依據，也為實現現場培訓工作常態化奠定了堅實的基礎。

建立“培訓資源庫”

“培訓資源庫”結構。為使培訓規范化，提高培訓效率，通過信息化手段建立了一套集聲、電、三維動漫于一體的“培訓資源庫”。“培訓資源庫”由產品說明書、規程規范、講義課件、標準題庫四大部分組成。通過網絡圖書館實現資源共享，可最大限度滿足基層技能人員的培訓需求，達到更好地服務職工、服務基層、服務建設和諧企業的工作目標。

“培訓資源庫”建立。“培訓資源庫”通過收錄、收集、提煉、編寫四種手段建立，通過動態管理予以不斷補充完善。

收錄：收錄所轄一二次設備、自動化設備、通信設備、輔助設施等設備設施產品說明書，以及變電運維專業涉及的管理標準、技術標準、工作標準等規程規范。

收集：收集優秀論文、技術交流資料以及產品動畫等培訓素材。

提煉：組織技能專家、技術專家等高技能人才提煉變電運維崗位關鍵知識及培訓要點。

編寫：組織兼職培訓師按照技能模塊庫目錄編寫培訓講義，并編制安規、調規、十八項反措等標準培訓題庫。

現場培訓管理“標準化”

現場培訓規范化管理旨在建立一套完善的培訓體系，從組織、制度上保障培訓工作的規范化，使之具有可操作性。同時，不斷增強培訓方案的適用性和針對性，提高培訓效果。

標準化培訓課程體系建設。根據國家電網公司加強現場培訓工作的需求，建立了基于“技能模塊庫”的“標準化培訓大綱”，并完成一二次設備紅外測溫、變壓器帶電檢測等維護檢修技能培訓指導書172項，統一了現場培訓授課的內容、流程，將每一步考核內容細化、量化。

“五步教學法”標準化教學流程。根據技能人員培訓的基本特點，結合當前培訓過程中遇到的問題，建立了“五步教學法”，即任何一名技能人員都要經過崗前培訓、仿真培訓、崗位鍛煉、現場實訓、鑒定上崗五個技能培訓階段，其中崗前培訓主要針對新員工圍繞“以師帶徒”開展。“五步教學法”培訓周期為三年，其中崗前培訓階段1年半，各個階段均需掌握相應技能模塊，只有通過本階段所有技能模塊單項考核指標后方可轉入下一階段學習。經過上述五個階段的培訓后，要求任何一名技能人員均需達到“不同人、不同時間、不同地點完成的工作品質相同”的目標。

現場培訓工作“常態化”

現場培訓工作常態化是指通過固化現場培訓周期及對象，并定期組織實施和檢查考核，保證現場培訓有序開展。江西公司通過搭建“學習平臺、交流講臺、比武擂臺、競崗舞臺”四個平臺，健全現場培訓工作常態化機制，開展長期系統性的培訓工作，提高技能人員技能水平。

學習平臺——定期培訓。定期培訓以“三個一”活動（每日一題，每周一票，每月一圖）為基礎，圍繞技能模塊開展，模塊化培訓突出橫向學習方向，強調橫向拓展，縱向延伸，改變傳統模式下大而泛的學習方法。在一定周期內針對不同模塊進行重點、深入、細致地學習，力求學懂學透。定期培訓通過技術問答、現場考問、技術考試等形式進行效果評估。

國網江西公司運維操作站定期培訓標準：公司每季度組織調考；分部每月組織調考；分部不定期舉行反事故演習；運維站每年組織一次安規考試；運維站每年組織一次調度規程考試；運維站每年組織一次現場運規考試；運維站每年組織一次消防演習；運維站每半年組織一次消防考試；運維站每季度組織一次反事故演習；運維站每季度組織一次消防培訓；運維站每月組織兩次技術講課；運維站每月組織講解一份技術圖紙；運維站每月組織一次技術考試；運維站每周組織一次兩票手工填寫、模擬演練培訓活動；運維站每日組織“每日一題”培訓活動；每人每月進行一次現場考問；每人每月進行兩次技術問答。

交流講臺——互動講課。依托班組利用現有教學條件開展“小課堂”活動，鼓勵員工走上講臺，引導員工建立“授課”是促進學習的最好方法的理念，“自主授課”與“自我學習”相輔相成，“兼職培訓師請進來”與“高技能員工走出去”并舉，改變以往“填鴨式”的培訓模式，提高授課難度，增加學習互動性，給了員工壓力，也變成了員工的動力。

倡導“人人當老師”培訓理念，每個月的培訓講課由不同的人來進行講解，每個人輪流進行。就某一方面的知識對全班員工進行講課，每個人事前都必須進行充分的備課準備，在講課前必須拿出講課講義，同時把講義存檔備案，從而充分調動大家學習鉆研的積極性和主動性。為每位站員的崗位成材奠定基礎。

通過“小課堂”交流平臺的建立，引導員工參與學習討論和實踐，提高實際技能，同時組織員工將“小課堂”活動現場培訓講義、課件等教材編纂成冊，其中《繼電保護裝置說明》《500kV一次設備驗收大綱》等現場培訓教材在公司內部全面發行，《變電站二次回路識圖與分析》《變電設備運行維護及異常處理》等有關現場培訓專著得以在中國電力出版社出版。

不定期開展崗位互換活動。安排低崗位的員工換位到高崗位見習鍛煉，進行崗位互換，以更高的標準嚴格要求，同時使員工為今后的競崗晉升打好基礎。

比武擂臺——崗位大練兵活動。通過開展崗位大練兵活動，促進技能員工學技術、比技能的學習熱情，營造“比、學、趕、超”的大比武氛圍，強化專業培訓效果，達到以賽促學、發現和選拔優秀技術能手的目的。崗位大練兵活動以“學什么就練什么、干什么就練什么、缺什么就練什么”的原則，結合工作實際制訂崗位自主培訓練兵計劃，做到每周一練、每月一賽、每季一比試。

競崗舞臺——常效競爭機制。在公司內部建立常效競爭機制，堅持公開競聘、擇優上崗，為員工職業發展搭建一個良好的平臺，一大批踏實肯干、業務突出的優秀技能人才通過競聘脫穎而出，在工作崗位上展示自己的才智，發揮自己的潛能，實現了自我價值。競爭上崗模式是公司人才梯隊建設的重要舉措，也是檢驗現場培訓效果的重要手段。競爭上崗通過筆試、演講、答辯等多環節對參與競聘的員工崗位知識、工作技能、團隊協作等各方面素質進行綜合考聘。

培訓內容和方式“差異化”

培訓內容“差異化”。現場培訓遵循“能力必備”原則，從各專業工作要項入手，根據技能人員技能水平的高低制定高崗、中崗、低崗三個層級的行為能力標準，不同層級的行為能力標準需必備的技能模塊及掌握程度相對不同，其中高崗必備模塊包含中崗必備模塊，中崗必備模塊，包含低崗必備模塊。通過“差異化”培訓內容，使現場培訓工作更具靈活性、針對性。

低崗標準：用于輔助作業人員、新進人員，以及其它具有中級工及以下職業資格人員，要求能完成一般工作任務。

中崗標準：用于熟練作業人員，以及其它具有高級工職業資格人員，要求能獨立完成較復雜工作任務。

高崗標準：用于高級作業人員、班組長、技術員，以及其他具有技師及以上職業資格人員，要求不但能獨立完成較復雜工作，并能解釋、處理疑難問題。

培訓方式“差異化”。培訓方式按照技能人員身份及現場作業狀態的差異，分為崗前培訓、崗位培訓、作業前培訓、作業中培訓四大類。

崗前培訓——新員工培訓。新員工培訓由入廠教育和現場培訓兩部分組成，其中入廠教育由公司組織，現場培訓由生產班組按照“師帶徒”模式開展。“師帶徒”模式能營造“重視技能、苦練技能”的良好氛圍，充分發揮師傅傳、幫、帶的作用，鞭策和鼓勵新員工學技術，練技能，加速公司專業技能人才的培養。以變電運維專業為例，學員現場培訓分入站教育、跟班實習、試行值班三個階段。

第一階段#8195；入站教育：學習掌握《國家電網公司電力安全工作規程（變電部分）》，熟悉本崗位有關規程制度，背畫本站一次系統圖、站用電系統圖及直流系統圖，并經考試合格后方可轉入下一階段。

第二階段#8195；跟班實習：該階段學員可在師傅的指導下做些簡單的輔助工作，進一步提高生產技能，但不允許操作設備、頂崗或進行運行業務聯系。

第三階段#8195；試行值班：學員完成師徒合同，并經變電站組織考試合格后，可進入試行值班學習階段。在師傅指導下和監護下，參加實際操作，邊學邊干，逐步掌握實際運用技能，最后經變電運行工區進行獨立工作考核合格，履行審批手續取得上崗資格后方可獨立值班。

崗位培訓——老員工培訓。崗位培訓堅持規程學習、現場培訓、崗位練兵等在崗學習制度，是培訓的重點工作之一，是保證安全運行的基礎工作。生產班組應結合實際，采取多種形式，開展有針對性的培訓工作。通過培訓要逐步達到“三熟”“三能”。三熟：熟悉設備、系統和基本原理；熟悉各項操作和事故處理；熟悉本崗位職責。三能：能分析運行狀況；能及時發現故障和排除一般性故障；能掌握一般的設備維護。

各項培訓工作均應及時填寫好專用培訓記錄。全部培訓記錄和考試成績，均應存入個人培訓檔案。不斷總結培訓工作經驗，提高技能人員的技術素質和運行管理水平。

崗位培訓以生產班組按照模塊化進度有計劃組織開展自主培訓為主，針對現場工作中存在的問題，諸如紅外測溫設備、測量設備、雷電定位設備及其它視頻設備等在工作中出現各種各樣的問題時，則邀請部分廠家、專家到現場進行指導，通過現場指導與示范解決工作中的疑點、難點。同時，公司還組織部分生產骨干赴廠家進行學習交流，并要求學習完后必須進行授課，以達到共同提高的目的。

作業前培訓——開工前“一小時培訓”。針對大型、復雜及特殊重點工作，針對現場作業情況，在作業前“一小時”進行培訓輔導，確保作業人員熟悉工作流程、要求、內容及危險點，達到現場作業標準化和規范化。

開工前“一小時培訓”分為兩個部分：一是圍繞作業方案、作業指導書、安全措施、作業質量要求等學習培訓；二是作業前的列隊交底，主要交代內容：工作票中所列工作地點及工作內容，作業人員分工情況，現場安全措施布置及停電范圍等、現場特種作業和交叉作業情況以及其它需交代的安全注意事項。

作業中培訓——作業中現場實訓。按照“實踐是最好的培訓手段”的思路，利用檢修停電機會組織技能人員開展硅膠更換、保護定值更改、取油樣等CD類檢修項目開展現場實訓，提高技能人員，尤其是轉崗人員動手能力。現場實訓應現場錄像，補充到“培訓資源庫”中。

實施差異化的關鍵

實施“差異化”培訓要有專人負責。班組長應為班組“差異化”培訓第一責任人，班組長要站在對企業和員工負責的高度對待班組培訓，要認真開展“差異化”培訓需求分析，確定培訓目標，針對班員制定個性化的培訓計劃，通過培訓實施實現員工成長，班組工作業績提升，安全生產穩定。業務分管領導應為班組“差異化”培訓第一責任領導，要對班組“差 異化”培訓開展情況進行指導、督促、檢查、考核。

明確培訓目標，實行目標管理。2014年年初，班組長和員工個人要分別按照崗位要求，分析各自技能水平、工作行為、工作作風等方面的差異，針對每個人提出擬提升技術職稱（技能等級）、擬提升能級、崗位要求的某個技能點等具體。

“兩庫三化”現場培訓顯成效

國網江西省電力公司深入落實國家電網公司關于現場技能人員培訓的有關要求，通過建立“兩庫”，并通過差異化、流程化、規范化的現場培訓管理，通過開展崗位大練兵、技術大比武等扎實有效的現場培訓活動，在公司系統內形成一種學、練、做、考、賽的濃厚氛圍，充分調動廣大員工積極性，技能員工的技能水平有了顯著提高，特別是近幾年高學歷新進大學生的技能水平得到快速提升。

高技能人才比例大幅提升。公司高技能人才（具有技師及以上技能等級技能人員）比例由2010年的38%上升到2013年的75%。三年提升37%，年均增長12%；其中高級技師由2010年的19人提升到2013年的47人，增幅147%；技師由2010年的99人提升到2013年的147人，增幅48%。

技能等級提高成為人才當量提升增長極。公司人才當量提升總量逐年提高，由2010年的18.6提升為2013年29.7，其中技能等級提高、新員工入職、后續學歷提升成為人才當量提升的三要素。技能等級提高對人才當量提升總量的貢獻率由2010年的46%提升到2013年的78%，年均增長率達8%。

安全業績優秀，關鍵業績指標優異。通過狠抓現場培訓和技能人員培養，公司“雙師型”人才達45人，各專業都建成了隊伍年輕，結構合理的人才隊伍，為公司500千伏電網的飛速發展提供了人才支撐。技術監督、狀態檢修、設備精益化等工作全省名列前茅。

技能人員參加各類調考、競賽成果豐碩。近幾年，國網江西檢修公司各級專業技能人才各顯神通，在各類勞動競賽、技術比武、專業調考等技能比拼活動中脫穎而出，取得了豐碩的成果。專家技術人才數量增長加快，6人先后被評為國家電網公司優秀技能人才，14人被評為省公司級優秀技能人才，25人被評為公司級優秀技能人才。

解決了現場技能人員“學什么”的問題。通過建立“技能模塊庫”和“培訓資源庫”，使得現場培訓有了物質支撐。現場技能人員根據公司下發的模塊化培訓計劃，并通過動態調整，各取所需，通過技能模塊庫中找出自己的不足，再到對應的培訓資源庫中尋找相應的課件、資料進行學習，還可以通過在線考試系統對自己所學的模塊進行考試，檢驗學習成效，為下一步的學習提供參考，形成了一個閉環的現場培訓流程，大大的增強了學習的主動性，使得現場技能人員知道自己要學什么，知道到哪學，知道自己學得怎么樣。

青年員工成長期大大縮短，高技能人才比例顯著提高。通過差異化培訓，把握不同時期員工職業生命周期規律，通過雙向溝通，引導員工設計制定出合理的素質提升路徑，實現企業發展需求和個人成長需求的統一。以青年員工為重點，進行模塊化培訓，實行跟蹤、檢查、考核的閉環網絡化動態管理，同時采取相關專業輪崗實習，縮短員工成長周期，為增進專業技術融合、提高協作能力打下扎實基礎。

打破專業壁壘，“一專多能”技能人才培養進程顯著加快。通過“兩庫”的建立，打破了以往各專業之間的學習壁壘，公司所有專業的培訓標準和培訓資源都實現了共享，技能人員不僅可以將本專業的知識和技能提升到一個較高的水平，在跨專業的一些領域也能有所涉獵，為電網的升級發展儲備了一批復合型的技能人才。

場培訓內容豐富形式多樣，提高了現場培訓的積極性。“兩庫”的建設解決了現場培訓“剃頭挑子一頭熱”的現狀，內容豐富，形式多樣，員工的參與度得到顯著提高；解決了以往現場培訓照本宣科、內容重復、被動性接受的問題，徹底擺脫紙上談兵、脫離生產實際的培訓模式。（作者湯嬌、辛雁供職于國網江西省電力公司人力資源部）