培訓體系建設：促進企業(yè)成長的綠色通道

人力資源是公司持續(xù)發(fā)展的核心資源，員工隊伍素質的高低直接決定企業(yè)的未來。濟南供電公司緊密圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，始終將員工隊伍建設當成重點來抓，堅持以人為本，大力實施人才強企戰(zhàn)略，員工隊伍素質得到了顯著提升，逐步形成了人才健康成長、脫穎而出、干事創(chuàng)業(yè)的良好態(tài)勢。

但是，與當前建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司、推進各項工作創(chuàng)先爭優(yōu)的總目標相比，公司還存在著較大的差距。具體表現(xiàn)在：第一，員工隊伍專業(yè)結構較為單一，主要集中在電力工程領域；第二，員工職業(yè)化和專業(yè)化程度不夠，執(zhí)行力有待進一步提高；第三，后備人才隊伍建設制度化和規(guī)范化需進一步加強；第四，對青年員工的培養(yǎng)略顯不足。近年來，公司引進大批高學歷青年員工，但是對這些員工的訴求、管理方式、能力開發(fā)的關鍵節(jié)點等問題還沒有形成系統(tǒng)化的認識。

目前公司正處于發(fā)展機遇期和“三集五大”全面提升期，面臨著更多的新挑戰(zhàn)和新考驗，傳統(tǒng)、零散的培訓已經(jīng)不能適應企業(yè)和員工發(fā)展的需要。因此，建立一個基于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和員工發(fā)展，涵蓋培訓責任體系、培訓資源體系和培訓全過程管理的員工培訓體系，既是當務之急，又是一項長期任務。

培訓體系構建模型

為適應公司改革發(fā)展的新特點和新要求，濟南供電公司認真研究公司內(nèi)、外部環(huán)境對員工隊伍素質的要求，分析員工隊伍素質現(xiàn)狀，探索出適合公司實際的員工隊伍素質提升方式，建立培訓資源體系和培訓全過程管理體系。培訓體系構建模型如圖1所示：

培訓資源建設

建立培訓責任體系。堅持先創(chuàng)先試，按照“縱向聯(lián)動、橫向融合”的目標，構建大培訓工作格局，全面變革培訓方式方法，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、分級管理、分級負責。完善涵蓋職能部門、業(yè)務部門、班組的三級培訓網(wǎng)絡，建設分工明確、層次清晰的培訓責任體系，健全統(tǒng)一培訓計劃考核制度。

建設內(nèi)訓師隊伍。內(nèi)訓師隊伍建設包含兩部分內(nèi)容：一是在企業(yè)內(nèi)部大力營造“人人爭當內(nèi)訓師”的氛圍。通過網(wǎng)站、海報等方式進行宣傳造勢，并設立內(nèi)訓師激勵機制，如講課津貼、內(nèi)訓師競賽等，充分調動員工成為內(nèi)訓師的積極性，創(chuàng)造一個良性競爭的學習環(huán)境。二是內(nèi)訓師培養(yǎng)與管理，包括提升內(nèi)訓師的課程設計能力和演繹能力。

構建員工通用素質模型。公司采用目前應用較為廣泛的行為事件訪談構建員工通用素質模型。行為事件訪談，是建立崗位素質模型時常用的一種方法。它采用結構化的訪談提綱對優(yōu)秀和一般員工分兩組進行訪談，通過對比分析訪談結論，發(fā)現(xiàn)那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特征。在訪談時，按照提前準備好的訪談提綱，要求被訪者詳細描述他們在工作中遇到的若干成功或失敗的典型事件，特別是他們在事件中的角色、表現(xiàn)以及事件最終結果等等。然后，通過兩組對照組的總結，歸納出在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者的能力素質標準。

通過行為事件訪談的結果，結合通用的素質模型和部分最佳實踐，我們將濟南供電公司員工通用素質模型分成三個一級維度和七個二級維度。

培訓全過程管理

培訓對象測評。適時反饋是員工了解自身素質和績效的重要途徑。在眾多測評方法中，我們選擇了360度測評法。360度測評是一種綜合各方面評議的方法，綜合直接上級評估、自我評估、下屬評估、同級和協(xié)作部門評估，通過它們之間一定比例的互相牽制能夠使總評價最大限度地做到客觀、公正和準確。其優(yōu)點是信息源廣泛、可以通過行為量化評價、真實性較強；缺點是缺乏真實的工作證據(jù)、評價人的態(tài)度難以控制、缺乏專家的定性評價。

具體操作方式為：以內(nèi)網(wǎng)郵件的方式讓被測評者的上級、同級同事和下屬對其領導力行為進行評價，使被測評者在參加培訓之前就能真正了解自己的領導力水平，同時為培訓課程設計提供依據(jù)。

360度領導力測評內(nèi)容的設計是基于員工通用素質模型，考慮到在測評中的可操作性，我們對相關的具體行為進行了描述。例如，將“在協(xié)作和學習方面創(chuàng)造多元文化”描述為“積極地營造包容性的環(huán)境并將這樣的多樣性貫穿于團隊合作中”“創(chuàng)造團隊合作的氛圍使得團隊齊心協(xié)力達成一致目標”“進行跨部門、跨職能、跨地區(qū)之間的密切合作并分享最佳實踐”等。

基于以上對素質的具體行為描述，我們設計了5分量表，并將測評表發(fā)給被測評者的上級、同級同事和下屬。其中，1分為“幾乎從不”，5分為“幾乎總是”。同時，被測評者也需要對自己做出評價，這樣他們可以對比自我評估和他人評價之間的差異。公司將評價結果進行匯總和排名，并形成具體的測評報告。個人專項測評量表如表1所示。

表1#8194；個人專項測評量表

評估維度能力要求個人得分最高分個人排名

對事的

管理關鍵業(yè)績完成情況

績效管理能力

業(yè)務視覺的廣度與寬度

工作方向把握與公司未來戰(zhàn)略的趨同度

管理業(yè)務的思路清晰程度

成本意識與人均效率意識強弱

對人的

管理團隊建設與組織氛圍建設能力

前瞻性的員工能力培養(yǎng)

對組織平

臺的管理流程優(yōu)化

符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的組織機制與政策建立

領導力核心素質

要求責任心

執(zhí)行力

創(chuàng)新能力

職業(yè)操守

溝通與資源整合能力

危機感和學習能力

綜合

評價綜合工作能力與公司對此崗位的要求相比

工作發(fā)展?jié)撃茉u估

公司價值觀與企業(yè)文化的匹配度

培訓課程開發(fā)。員工培訓的主要目標包括：讓參培學員深入了解其角色；可以根據(jù)情況調整自己在工作中的行為；熟練掌握工作所需的知識和技能。從目標上看，培訓內(nèi)容主要是啟發(fā)參培學員思考、討論。很明顯，傳統(tǒng)的課堂培訓很難達到這一效果。在經(jīng)過深入研究后，我們選擇了建構主義的教學方式。

在建構主義的教學方式中，講師需要具有理論基礎和實踐背景，能夠調節(jié)氣氛，應對課堂變化并兼顧學員差異等。課堂上，理論教學僅僅比較小的一部分，讓學員充分討論和反思，才是項目實施中最重要的部分。

鑒于此，教學時講師首先要對理論做簡要介紹，之后關鍵要引導學員進行分享，在討論中學習。同時，輔之以游戲、體驗活動、角色扮演、情景模擬等教學方法。整個教學過程中，思考、討論和分享要占據(jù)絕大多數(shù)的時間。教師要讓學員在每一個教學環(huán)節(jié)都能夠參與討論，要盡量滿足學員分享的愿望。

培訓實施與效果評估。培訓效果評估的主要思路是：通過課堂考試、技能練習等，評估學員對知識和技能的掌握情況，通過評價中心技術評估非知識和技能的素質。

近年來，評價中心在管理人員測評和培訓中得到了廣泛應用，常用方法包括情景模擬、公文筐測驗、角色扮演、無領導小組討論等。因其在預測管理人員績效中具有較高的信度和效度，故而我們將評價中心技術應用于對非知識和技能的培訓效果評估。

根據(jù)素質模型，公司設計了若干工作場景，讓參培者在練習活動中展示其學習到的領導力行為。評價者由參與培訓的其他學員組成。之后，參培學員之間互相進行領導力行為反饋。活動進行現(xiàn)場錄像，在結束后進行錄像回放，讓學員就自己和別人的表現(xiàn)再次進行討論。

根據(jù)公司實際情況，我們還設計了其他相關活動，如無領導小組討論、角色扮演、情景模擬等。這些活動，讓學員能夠在實踐中不斷練習所學技能。

后續(xù)評估一般在項目結束后的3-6個月進行，并通過360度測評反饋學員的領導力提升狀況。根據(jù)反饋情況，對培訓項目進行滾動修改和完善。

培訓效果總結

通過采取“培訓前建立素質模型和360度評估確定培訓內(nèi)容，培訓中采用建構主義設計培訓課程，培訓后采用評價中心技術進行效果評估”的培訓全過程管理，綜合運用行為事件訪談、360度評估、課堂討論和培訓效果評估等方法，參培學員對自己的優(yōu)勢和不足有了全面了解。在分享和討論中，參培學員還能得到其他學員的經(jīng)驗和建設性意見，這不僅可以加深對素質標準的理解，更學到了實用的管理工具。同時，持續(xù)的后續(xù)效果評估也讓參培學員鞏固和檢驗了學習效果。（作者薛濤系國網(wǎng)濟南供電公司人力資源部主任；李曉冬、趙宏偉供職于國網(wǎng)濟南供電公司人力資源部）