以學習與成長積分為特點的企業內訓管理模式

當今企業普遍高度重視內部培訓工作，將努力開發企業內部人力資源、提升員工隊伍整體素質作為提高企業軟實力、增強核心競爭力的重要手段，已經成為企業人力資源管理的重要內容之一。如何將教育培訓工作予以量化，盡可能客觀、準確地度量教育培訓的成果以幫助管理者準確掌握培訓效果，也從一個側面幫助員工了解個人學習與成長的動態過程，是教育培訓管理工作的現實要求，也是本文研究的重點和方向。

小型供電企業教育培訓工作困境

教育培訓工作盲目性強，缺乏量化評估手段

隨著電力體制改革的不斷深入，電力企業亦面臨新的機遇和挑戰，尤其是對于電力企業業務支撐性的專業化企業，對企業人員的素質提出了更高的要求，如何通過企業內訓切實提升企業人員專業素質，成為這種小型專業化電企亟待解決的管理問題。但是，傳統的教育培訓工作更為重視培訓過程的開展，以及對培訓工作滿意度的評估，培訓效果無法量化考核。這種做法使得教育培訓工作無法起到企業管理者所想要達到的“立竿見影”的效果，使得教培工作“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。

教培工作與企業人力資源其他基礎工作相脫節，缺乏相應的激勵考核機制

培訓結果無法與員工的績效考核、職務晉升以及評先選優相結合，員工普遍對教育培訓工作不重視，認為“學與不學一個樣，學好學壞一個樣”。積極參與培訓學習的員工沒有上進的動力，而怠于學習的員工也沒有后進的壓力。這導致的后果是，盡管企業高喊學習培訓的口號積極致力于提升員工素質，努力打造“人人皆可成才，人人盡展其才”的人企和諧共贏局面，并且耗費了巨額培訓費用，在師資方面也投入了大量資金，大幅工作時間被擠占，而培訓效果卻無法量化衡量。

基于量化考核目的的學習與成長積分制模式

學習與成長積分考核模式貫徹“有記錄的量化管理”理念，實行動態量化考核與定期定性打分相結合的辦法，力求較為全面客觀地體現員工在企業教育培訓工作促進下的學習與成長成績。積分指標以企業教育培訓重要任務為重點，以員工學習與成長考核積分指標體系為評價依據，客觀記錄員工學習成長情況。

學習與成長積分模式一般選取企業員工學習態度、行為、成果以及資歷提升等全方面、多維度指標，并根據企業不同人員所看重的側重點不同，輔以一定權重的分值，員工通過努力學習獲取成長積分。員工所取得的學習成長積分可以較為全面客觀地反應員工在某一時期（季度或年度）的個人基本素質，積分模式實行“人人建檔、人人打分”的方法對每位員工的學習與成長持續考核，準確度量，因而積分可以較為廣泛地應用于人力資源管理的其他領域作為一項基礎的指標。

下面我們就以人才評價考核積分制在一家小型業務支撐型供電企業的應用為例，詳細闡述學習與成長積分制考核模式。

A電力企業是國網“三集五大”體系下的業務支撐單位，為上級單位提供決策支持服務，一流人才隊伍的建設是企業當前的重中之重。為此企業加大培訓力度，并結合業務需求及個人特點制訂人才培訓開發計劃。為配合及促進教育培訓計劃的開展，企業制訂了《學習與成長積分評價考核辦法》，該辦法貫徹企業“立足崗位做課件、立足專業做論文、立足服務做課題”年度工作重點，力求較為全面客觀地體現員工學習與成長成績。在企業的學習與成長積分指標體系中，主要包括以下四個方面：

一是資歷晉升。通過有效的教育培訓手段，鼓勵員工在學歷取得（含后續）、職稱評價、技能鑒定、執業資質等方面獲得發展，力爭在最短時間內向更高一級發展，進而取得更多能體現個人價值的知本性證書。

二是專業素養。鼓勵員工結合日常崗位工作，思考本專業的現實問題、前瞻性的技術研究以及與本專業相關的業務網絡體系的建立與運行等，通過課件制作、論文撰寫、課題研究等載體，展示專業的研究成果，獲得個人專長的不斷精進，推動綜合素質持續提升。

三是實戰本領。教育與學習成長機制要面向現實需要，鼓勵員工在資歷晉升、專業提升等方面不斷地增長才干，遞增干事創業的本領，通過比武競賽、專業調考、技能比武等形式，不斷歷練和提升實戰本領。

四是日常學習。通過體系設計，力求較為全面地反映員工年度學習與成長進步的成績，主要包括全年培訓考試出勤率及外出學習考察報告提交率等，幫助管理者準確掌握培訓效果，也從一個側面幫助員工了解個人學習與成長的動態過程。

綜上所述，以上四個方面是一個有機的整體，側重點各不相同，可以較為全面地反映企業員工的學習成長。首先，這四個方面貫穿了學習態度、行為、結果。態度指標，比如學習筆記、考察報告的提交情況；行為指標，如培訓及考試出勤率；結果指標，比如論文發表情況、課件制作情況等。其次，四個方面有長期指標，也有短期指標。長期指標是指像職稱晉升、學歷提升指標等，往往與員工的年齡、工齡成正比，但是可以盡量縮短其取得周期。短期指標是指經過員工日常工作之外的努力，可以較快達到的成果，與員工的年齡資歷無關，激勵員工“活到老、學到老”。再次，四個方面針對企業不同類型的人員得分分類及權重各不相同，比如中層管理人員參加比武調考的機會較少，評分比例可以加大資歷晉升、專業素養及日常學習的分值比例，降低或取消比武調考的分值比例。再如，管理人員側重專業素養，而技能人員側重實戰練兵，那么就可以根據實際加大管理人員學術成果的分值權重，技能人員實戰練兵的分值權重。最后，學習與成長積分考核制（見表1），重視對員工學習與成長的持續性考核，最大限度避免將教培工作作為企業的一項短期政策。如，員工某年的學習成長積分=當年總分×100%+前一年總分×50%+再前一年總分×25%+…。

表1 學習與成長考核積分表（總分100分）

學習與成長積分模式應用效果

積分制模式調動了員工參加企業教育培訓的積極性

學習和成長積分是員工通過培訓學習衡量自我價值提升的手段，員工通過學習培訓，實現了成長積分的提高，使員工自我成就感得以實現。同時，將員工學習與成長積分廣泛應用于企業績效考核、干部選拔與評先選優中，對員工產生了巨大的激勵作用。在這種激勵機制下，教育培訓真正作為企業人力資源的一項基礎性工作，得到企業管理者和員工的重視，企業教育培訓目標與員工職業生涯發展合二為一，員工實現個人積分增長的同時，教育培訓工作也取得了實效。

積分制模式實現了教育培訓工作的量化考核目標

積分制管理改變了傳統的考核缺陷，對員工的學習成長實現了“有據可查”的量化考核，把員工通過教育培訓所能達到的素質提升指標用積分綜合全面地進行系統統計，企業管理者不再憑借個人的主觀感受來衡量員工的素質高低，實現了用有形的分數衡量無形的學習成長的目標。（作者張世懿供職于國網山西客服中心綜合管理部；閔莉瓊供職于國網江西撫州供電公司營銷部；郭強供職于國網山西節能服務有限公司技術工程部）