以組織結構優化整合促管理效率提升

根據《國家電網公司關于印發縣公司機構設置和人員配置補充方案》和《甘肅省電力公司上劃縣供電企業并軌管理指導意見》，國網白銀公司在統一目標模式的指導下，兼顧5個代管縣供電公司實際情況及地域差異，以定編、定崗、定員為抓手，調整組織結構，優化用工策略，用定編管理嚴格機構設置，實現機構編制的規范統一；用定崗管理規范崗位設置，達到崗位管理的完整科學；用定員管理控制用工總量，提升人力資源的優化配置，實現“三集五大”體系建設向代管縣供電公司的全面延伸，為最終實現一縣一公司奠定了基礎。

工作描述

國網白銀供電公司代管景泰縣供電公司、靖遠縣供電公司、會寧縣供電公司、皋蘭縣供電公司、白銀市平川區供電公司等5個縣供電公司，其組織架構、崗位管理和人員配置標準沒有進行統一和規范。為了加快構建“三集五大”體系框架下的組織管理模式和人力資源配置標準，實現各層級職能部門和支撐機構的規范統一，國網白銀供電公司以堅持“三化”（集約化、扁平化、專業化）為方向，以提升“兩效”（效率、效益）為原則，以“三定”（定編、定員、定崗）為抓手，以“六統一”為主線，根據《國家電網公司關于印發縣公司機構設置和人員配置補充方案》和《甘肅省電力公司上劃縣供電企業并軌管理指導意見》，按照精簡高效、從嚴從緊的原則，對5個代管縣供電公司的組織架構進行統一和規范。

主要做法

由于多年來代管縣供電公司組織架構沒有從根本上進行統一和規范，導致職能管理部門不統一，職責橫向銜接不嚴謹，缺乏無縫對接；實施機構不規范，縱向管理存在漏洞和盲點；人員結構和用工類別復雜，配置不合理。為保證代管縣供電公司機構改革務期必成，公司成立了代管縣供電公司機構改革領導小組、綜合協調辦公室，深入開展調查研究，準確把握關鍵環節，加強溝通協調，特別是在涉及機構變革、崗位設置、人員調配等重大事項上，從實際出發、統籌規劃、綜合考慮、先謀后動。

組織機構改革是生產關系適應生產力發展的必然要求，意義重大、影響深遠。為確保改革成果能惠及廣大員工，讓員工能參與改革、理解改革、支持改革，公司領導多次帶領專業部室負責人到代管縣供電公司，面對面與員工交流溝通，向員工解疑釋惑，傳達機構改革期間“三個不受影響”（員工整體利益不受影響、員工發展空間不受影響、后勤服務保障不受影響）的工作思路。宣傳、解釋工作的到位和超前，打消了員工們對變革的顧慮，統一了思想，明確了目標，為此后工作的開展打好了堅實的思想基礎。

根據《國家電網公司關于印發縣公司機構設置和人員配置補充方案》和《甘肅省電力公司上劃縣供電企業并軌管理指導意見》，白銀供電公司編制《縣供電公司“三集五大”體系機構設置和人員配置工作方案》，對縣供電公司的組織架構進行變革和規范。變革后的縣供電公司設置職能部門5個，分別是：辦公室、發展建設部、財務資產部、黨群工作部和電力調度控制中心；業務支撐實施機構設置4個，分別是：安全運維部（檢修（建設）工區）、營銷部（鄉鎮供電所管理部、客戶服務中心），物資供應中心和綜合服務中心。檢修（建設）工區與安全運維部合署，客戶服務中心與營銷部（鄉鎮供電所管理部）合署，具有職能管理和實施主體雙重職責。安全運維部（檢修（建設）工區）下設變電運維班；營銷部（鄉鎮供電所管理部、客戶服務中心）下設大客戶服務班、營業及電費班、計量班和若干供電所。由于代管縣供電公司的鄉鎮供電所均分布在鄉鎮，距縣城較遠，因此鄉鎮供電所在機構設置方面，全部按照營配合一的管理模式進行設置，內設配電班、營業班和綜合班。

根據《甘肅省電力公司關于規范代管縣供電企業名稱的通知》（甘電司人資〔2013〕710號），督促和協調5個縣公司通過向政府相關部門匯報、溝通和協調，在取得政府理解和支持的基礎上，積極穩妥完成了營業執照變更工作。規范后的5個縣公司的企業名稱、企業性質均符合省公司的要求。特別是景泰縣供電公司此前一直為事業單位性質，通過此次規范企業名稱和企業性質變更工作，完成了景泰縣供電公司由事業單位性質變更為國有企業性質，為農電企業上劃奠定了基礎。

根據《國家電網公司供電企業標準崗位名錄》和《國家電網公司供電企業典型崗位名錄》，編制了《白銀供電公司代管縣供電企業崗位設置表》，對5個縣供電公司職能部門設置的崗位和業務支撐實施機構設置的崗位進行了統一和規范。特別是在職能部門崗位設置中，堅持管理模式更集約、組織機構更扁平、業務流程更優化、用工管理更高效的要求，堅持因事設崗、人崗相宜、精干高效的原則，科學合理設置管理崗位和人員職數。

根據《國家電網公司供電企業勞動定員標準》和《國家電網公司關于印發縣公司機構設置和人員配置補充方案》，嚴格執行機構設置原則，即內設職能部門負責人職數配置標準是：定員4人的，負責人職數1人；5-10人的，負責人職數2人，11人及以上的，負責人職數3人。內設機構負責人副職應兼任專業崗位工作。管理定員4人及以下不單獨設置職能部門，業務定員7人及以下不單獨設置班組，14人以下不單獨設置業務實施機構。

按照因事設崗、科學配置的原則，印發了《白銀供電公司代管縣供電公司崗位設置和人員配置的通知》，對一般管理人員、專業技術人員、生產技能人員配置標準進行了明確規定。在人員配置中，公司堅持“人、事、崗”三者之間的合理配置，按照組織調配、成建制劃轉、崗位競聘等方式，優化崗位人員配置，加強管理幅度控制，特別是在變電檢修、變電運行等專業崗位配置方面，統籌考慮實際工作需要。如在檢修公司變電運維工區變電運維班和檢修試驗工區變電檢修班、電氣試驗班、二次檢修班8人以上班組設置了技術員崗位，15人及以上班組設置了副班長崗位，工作負責人的崗位設置按照本班組人員的25%配置。

崗位的存在是為了實現特定的任務和目標服務的，崗位的增加、調整和合并都必須以是否有利于實現工作目標為衡量標準。為了充分體現崗位管理分工協作、責權利相對應的管理原則，加強崗位常規、動態和日常管理，公司完善和制定了《白銀供電公司重要崗位人員交流輪崗規定》《白銀供電公司班組長選拔規定》《白銀供電公司專業技術職務聘任管理實施細則》等多項管理細則，支撐和規范公司崗位管理，實現公司崗位管理的系統化和科學化。

特色亮點

優化機構，提升效能

公司本著“創新管理模式、變革組織架構、優化業務流程”的管理思路，對代管縣供電公司組織架構進行了重組和優化，為代管縣供電公司全面實施“三集五大”體系建設奠定了堅實的基礎，也理順了代管縣供電公司職能管理部門與公司職能管理部門的順暢對接。組織架構的優化和完善，壓縮了管理層級和管理鏈條，減少了跨部門的橫向協調，突出了縱向管理，改變了職能交叉、多頭管理的現象，為實現集約化管理、扁平化管理奠定了基礎。

科學配置，有效利用

組織架構的優化和變革，打破原有的條塊分割，破除了“小而全”的弊端，實現了代管縣供電公司由分散粗放管理向集中精益管理的全新轉變，減少了冗員。特別是在人力資源管理方面，進行大幅度整合，對人員按照專業分工進行有效配置，解決了輸電、變電、配電人員相對緊張的問題。

具體案例

國網白銀供電公司代管的各縣供電公司原均下設6個職能部室、3種二級單位。6個職能部室分別是辦公室、財務部、生產技術部（含調度室）、營銷部（含計量室）、安全監察部、思想政治工作部。3種二級單位分別是變電工區、供電所、客戶服務中心。

以皋蘭縣供電公司為例，其下設6個職能部室、9個二級單位、36個班組。6個職能部室是：辦公室、財務部、生產技術部（含調度室）、營銷部（含計量室）、安全監察部、思想政治工作部。9個二級單位分別為：忠和供電所、水阜供電所、西岔供電所、黑石供電所、什川供電所、石洞供電所、變電工區、物業公司、送變電安裝隊。36個班組為調度室、計量室、車輛班、15個變電站（四墩變電站、張家墩變電站、黑石變電站、郭家坪變電站、和平變電站、文山變電站、峴子變電站、水阜變電站、火燒崖變電站、六合變電站、崖川變電站、一泵變電站、大二泵變電站、大橫變電站、河口變電站）、各供電所內設的18個班組。

根據《白銀供電公司縣供電公司“三集五大”體系機構設置和人員配置工作方案》，對縣供電公司的組織架構進行變革和規范。變革后的皋蘭縣供電公司設置5個職能部門，分別是：辦公室、發展建設部、財務資產部、黨群工作部和電力調度控制中心；業務支撐實施機構設置4個，分別是：安全運維部（檢修（建設）工區）、營銷部（鄉鎮供電所管理部、客戶服務中心），物資供應中心和綜合服務中心。安全運維部（檢修（建設）工區）下設變電運維班；營銷部（鄉鎮供電所管理部、客戶服務中心）下設大客戶服務班、西岔供電所、黑石供電所、石洞供電所、什川供電所、水阜供電所、忠和供電所7個班組。

實踐效果

一是組織機構規范，職能劃分清晰。對照《國家電網公司關于印發縣公司機構設置和人員配置補充方案》《甘肅省電力公司上劃縣供電企業并軌管理指導意見》和《國網白銀供電公司縣供電公司“三集五大”體系機構設置和人員配置工作方案》，本著客觀公正、實事求是的原則，對縣供電供電公司機構編制和崗位管理進行評估。機構編制符合設置要求，將輸配電工區和變電工區重組為安全運維部（檢修（建設）工區），將原客戶服務中心、營業及電費班、計量中心和若干供電所重組為營銷部（鄉鎮供電所管理部、客戶服務中心）。組織架構的優化和完善，壓縮了管理層級和管理鏈條，減少了跨部門的橫向協調，突出了縱向管理，為實現集約化管理、扁平化管理奠定了基礎。

二是崗位設置有效、崗位分類統一。按照《國家電網公司崗位分類標準》和《國家電網公司標準崗位名錄》，對縣供電公司“三集五大”覆蓋的所有崗位，按照崗位管理性質劃分為經營類、管理類、技術類、技能類和服務類五大類，按照崗位管理重要程度劃分為核心、常規、一般三大類。

三是優化人力資源配置，提升人力資源利用率。縣供電公司“三集五大”的實施，實現了縣供電公司分散粗放管理向集中精益管理的全新轉變，減少了冗員。特別是在人力資源管理方面，進行大幅度整合，對人員按照專業分工進行有效配置，解決了輸電、變電、配電人員相對緊張的問題。同時為實施聯合檢修、減少停電時間、提高供電可靠性、增加售電量，提供了人力資源保障。

四是整合細化專業管理，提升生產經營管控力。“大檢修”模式的運行，整合了輸變配的管理資源，理順了輸變配的專業管理，增強了專業管理的穿透力，實現了檢修專業化和運維一體化的管理目標，特別是對專業班組進行優化調整后，工作界面更加清晰、工作職責更加明確、工作流程更加優化；“大營銷”模式的運行，將營銷業務的屬地化管理調整為專業管理，有利于客戶服務水平的提高和企業形象的提升。將大客戶管理與低壓、居民客戶進行分離管理，打破原有的粗放管理模式，實現了營銷業務由“業務導向”向“客戶導向”的轉變。提高了營銷業務的集約化程度。“大運行”模式的實施，將城區配調（含“一縣兩公司”直屬縣城配網調度）納入地調統一管理，實現地調與城區配調的合并融合，縮減了管理層級；“大建設”模式的實施，實現了以業主項目部為管理單元，開展電網項目建設過程的專業化管理。建立了專業化技術支撐平臺，加強了對建設過程關鍵環節的集中管控，規范了施工工藝管理，全面提高了工程建設安全質量和工藝水平；“大規劃”模式的實施，加強了公司規劃和評審的技術支撐力量，強化了對電網規劃工作的直接管控，確保了代管縣供電公司發展戰略的有效實施。（作者劉永光、張培軍供職于國網甘肅省電力公司人力資源部；馬宏供職于國網甘肅白銀供電公司人力資源部）