供電企業新進員工職業生涯規劃管理策略研究

近年來，隨著供電企業新入職員工學歷層次的提高以及自我優越感的增強，供電企業在人力資源管理方面面臨的挑戰逐漸增加。對新進員工的職業生涯規劃管理是人力資源管理的重要方面，供電企業對新進員工的職業生涯規劃進行合理引導，可以實現員工與企業的共同發展。本文分析了新進員工學歷層次及對職業生涯規劃的認識情況，針對當前新入職員工對職業生涯規劃認識的不足，提出了供電企業實施新進員工職業生涯管理的措施。

研究背景

職業生涯規劃是指針對個人職業選擇的主觀和客觀因素進行分析和測定，確定個人的奮斗目標并努力實現這一目標的過程。在我國，供電企業屬國有企業性質，供電企業新進員工受傳統思維影響，工作、薪資比較穩定，激烈的市場競爭對其影響較小，職業思維局限于自身工作崗位上，沒有用職業科學發展眼光審視自身未來發展，這樣就找不到自身正確的職業規劃和長期性的職業定位。同時，供電企業新進員工的學歷學位水平越來越高，表1是某市供電公司新進員工的學歷學位水平。由表1可知，研究生以上學歷已高達64.7%，本科及以上已達到100%，這說明，目前供電企業新進員工的教育素質很高。

表1 某市供電公司新進員工學歷學位情況

對于供電公司來說，如何使這些高學歷員工的能力得到充分發揮，是一個值得研究的課題。“凡事預則立，不預則廢”，員工的職業生涯規劃也就是一個“預”的過程。造成員工對自身的職業定位不明確的主要原因是一些員工缺乏進取心，滿足于現狀。因此對于新進員工的職業規劃的研究顯得十分必要。

供電企業員工職業生涯規劃現狀

新進員工缺乏科學的自我規劃設計

表2數據是某市供電公司新進員工對于職業生涯規劃的認識情況。從表中可知，100%的新進員工都認為職業生涯規劃非常重要，但是58.8%的人員對職業生涯規劃不了解，41.2%的人員只是有簡單的認識，沒有員工能夠對職業規劃有清晰的認識；同時有52.9%的新進人員沒有職業規劃，僅有8.8%的人員有明確的職業規劃。這說明，大多數新進員工缺乏職業規劃設計。

表2 某市供電公司新進員工對于職業生涯規劃的認識情況

企業對新進員工的職業生涯管理處在初期階段

目前，大多供電企業對員工的職業生涯規劃指導還停留在一般性指導層面，制度不完善、措施不健全，有的甚至沒有職業生涯規劃指導服務。從新入職員工的內在需求來看，新入職員工正處在職業生涯的初期階段，需要對自己的未來職業生涯做出計劃和決定，對于自我定位、職業生涯路徑選擇、人生設計和規劃，需要人力資源管理等相關專業部門的幫助和指導。

新進員工與公司組織文化的融合不足

要發揮員工潛能，首先要做的不是提升員工能力，而是把員工放在正確的位置。對于員工來說，首先，謀生不再是個人參加工作的唯一動機，員工希望在工作中獲得更多的滿足；其次，教育水平的提高使員工實現自我價值的愿望增強，對職業成功和職業成就寄予厚望，但社會競爭的加劇使成功的機會越來越少；最后，求職者不再是單純的被選擇對象，求職過程是個人與組織相互選擇的理性過程。然而，對于供電公司來說，供電企業提供的職業發展通道有限，同時，供電企業的特點決定了對新進員工的電力相關專業知識要求比較高；再者，由于供電企業體制制度的改革，人員更集約、組織更扁平，優秀人才的垂直晉升職位更少，有限的人才發展渠道很大程度影響了優秀人才的工作積極性和創造性。目前，員工與企業的融合還存在很大的差距。

供電企業實施新進員工職業生涯管理對策

對新進員工進行有效的職業生涯規劃引導

大多數新進員工對所從事的工作認識不夠清楚，同時由于新員工對職業生涯規劃了解不夠，認識不到位，容易產生較大的心理落差。因此，新進員工完成角色的過渡十分重要。

供電公司應該幫助員工完成從學校人到企業人的轉變：按照工作的角色處理事情，實現個體導向向團隊導向的轉變，性情導向向職業導向的轉變，思想導向向行動導向的轉變，成長導向向責任導向的轉變。供電企業一方面通過對新入職員工的入職培訓，包括企業文化培訓、心理疏導和文化素質培訓，在工作之初對員工的態度、行為、思維方式、團隊合作能力等進行教育引導，提升新進員工的職業素養，提高實際工作技能、提高理性應對公司工作的能力。另一方面，營造老員工對新進員工多關心的氣氛，適當性地及時提供一些參考性的意見及對策，幫助新進員工樹立正確的世界觀和價值觀，以保持良好的心態，正確對待理想和現實之間的差距。

完善相關制度

一般來說，供電企業對新進員工職業生涯規劃引導不足，缺乏科學的新進員工素質測評手段，管理層認識不深刻，仍把注意力放在新進員工的招聘、聘用、解聘等日常工作上，而對員工職業生涯發展規劃沒有一個明確的政策。針對當前供電企業存在的不足，提出以下應對的措施。

（1）幫助新進員工制定明確的目標。制定明確的工作目標，是職業生涯規劃中的關鍵環節，同時也是決定職業生涯成敗的關鍵一步。通過圖1所示的目標確定方法，幫助新進員工確立工作目標，使員工更好地融入工作的角色。

第一步戰略溝通，是讓員工知道自己要做什么才能支撐公司的戰略實現。第二步組織協同，讓員工知道自己的行為如何支持下一個工作環節。通過前兩步驟的聚焦，員工才能進行第三步驟目標的制定。當員工制定明確的目標以后，接下來就是考慮如何實現，便是第四步的計劃實施。最后，在計劃實施以后，我們要對員工的目標實現程度進行評估，同時對員工的績效進行改進，幫助員工實現更具有挑戰性的目標。如此，每循環一次，我們都希望員工能夠實現自己的目標，實現高績效。同時，下一個循環，員工要不斷實現超越自己，實現更高的目標。

（2）完善新進員工激勵制度。

第一，激發員工動力。當員工制定了目標之后，接下來要面對的就是員工的“動力問題”。一般來說，可以從三個方面來激發員工的動力。

1）工作設計。一份工作，首先不論薪酬如何，工作本身帶給員工的收獲至關重要，所以設計一個能夠引發內在動力的工作就成為關鍵。一份工作引發動力的四個特征：多樣性、自主性、完整性和反饋性。多樣性指的是工作的內容，是指工作橫向的擴展，內容豐富會給從事工作的員工帶來更多的成長空間，同時能夠勝任工作，也會帶來更多的成就感。完整性是指對工作的縱向擴展，員工從事工作的完整性越大，意味著員工對結果的影響越大，員工能更多地感受到自己對最終結果的貢獻。自主性反映了員工對于如何完成工作的決策權，自主性可以給員工帶來一種責任感，由于供電企業的工作性質特殊，可以結合工作性質，最大限度給予員工自主決策的權利。反饋性至關重要，通過反饋，員工可以知道自己每階段所取得的成績。

2）制定合理的激勵獎勵政策。例如，通過實施績效薪酬、階梯職位積分制等，激發員工的工作熱情，充分挖掘員工的工作潛能。在薪酬方面，公平考核，重視按勞分配，重視物質利益和精神激勵的對等，當企業對高績效的員工給予高回報的時候，就提升了員工創造高績效的動力。反過來，如果員工的績效成果與回報不成正比，那么員工創造卓越績效的動力也會隨之降低。

3）營造公平公正的競爭環境，提供適當的職業晉升渠道。建立一個完善、科學和公平的績效考核制度，使員工的職業提升與個人績效考核機制有機結合，在績效考核的基礎上進行選拔、晉升，讓得到晉升的人更有動力向上發展，同時讓沒有晉升的人看到差距來努力提高自己，維持員工的思想穩定。

第二，釋放員工潛能。要發揮員工的潛能，首先要做的不是提升員工的能力，而是把員工放在正確的位置上。為了更好地實現人才與員工的匹配，我們采取能力匹配決策圖。如圖2所示，能力匹配決策圖的核心作用是做決策，而這個決策依據是能力值與匹配度的組合關系，分別是低能力—低匹配、低能力—高匹配、高能力—低匹配、高能力—高匹配。對于員工而言，每一種組合都是一種工作狀態，而這四種工作狀態所產生的績效是不同的。通常在高能力—高匹配的狀態下，員工的績效表現最好。因此，無論哪種狀態，最終都是希望調整到高能力—高匹配的狀態。例如，當員工處于低能力—低匹配的狀態時，企業首先要做的不是提升員工的能力，因為如果員工與崗位不匹配，單純提升能力的效率是不高的，因此這個時候，較好的辦法是調整員工的崗位，幫助員工首先實現高匹配，然后再提升員工的能力，最終達到“高能力—高匹配的狀態”。

促進員工目標與公司組織文化的融合

如圖3所示，由核心價值觀所組成的企業文化可以指引員工的行為，同時，行為又會強化企業的核心價值觀，最終增強企業文化。企業文化是一種無形的力量，在制度和流程約束不到的地方，文化將指引員工的行為和方向，所以，提煉并推行企業文化，對于員工工作目標的確定有關鍵的作用。

新進員工一般都對企業充滿了熱情，但是由于供電企業的特殊性，決定了其工作性質很單調，同時發展渠道很窄，優秀人才的垂直晉升職位更少，很大程度影響了優秀人才的工作積極性和創造性，如果這時不對新進員工開展適時的職業生涯規劃培訓，將會導致新進員工對工作失去興趣，產生消極怠工的情緒。職業生涯規劃可以將員工的利益和企業的利益有機結合起來，達到“雙贏”的效果。職業生涯規劃可以幫助新進員工樹立明確的目標，運用科學的方法，制定切實可行的措施，以發揮個人的特長，開發自己的潛能。同時，職業生涯規劃能最大限度地調動新入職員工的工作積極性，充分發揮其個人才華、挖掘其個人潛能，為企業創造最大的價值，是企業留住人才、滿足人才需求的重要手段。（作者供職于國網河南省電力公司鄭州供電公司人力資源部）