輪崗錯了嗎？

你問

最近，我們公司領導決定實施高中層管理者崗位輪換，結果不但沒有達到鍛煉管理者的目的，反而造成效率下降，怨言四起。輪崗制度為何沒有達到目的呢？

我答

華為、阿里巴巴、西門子、愛立信、柯達、海爾、聯(lián)想、明基、愛普生等一些大型高科技企業(yè)和著名外企都在企業(yè)內部成功推行了輪崗制度，為企業(yè)培養(yǎng)了大批人才，有力促進了企業(yè)蓬勃發(fā)展。“流水不腐、戶樞不蠹”，科學合理的輪崗有許多好處。

第一，開拓視野，培養(yǎng)復合型人才。輪崗能夠開闊輪崗人員的視野，增長輪崗人員的知識，有利于輪崗人員跳開長期在一個部門和崗位形成的本位主義，形成換位思考，提高思維高度，有利于理解以前協(xié)作部門和協(xié)作崗位的工作，輪崗結束回到本崗位將更有利于本職工作，為輪崗人員將來從事更綜合性的管理崗位奠定基礎。企業(yè)如果要培養(yǎng)具有跨專業(yè)和部門眼界的中高級管理人才，輪崗無疑是一個不錯的舉措。有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷才有資格擔任CEO。

第二，降低倦怠，激勵優(yōu)秀員工。有些企業(yè)晉升崗位有限，而符合晉升條件的人員很多，長此以往，可能造成士氣低落或核心人才流失。在企業(yè)內部進行橫向調動的內部輪崗制，作為階梯式晉升制的補充，既能夠提升員工的勞動力價值，也會刺激和調動員工的工作熱情。

第三，制約腐敗，控制風險。一個人長期在某個崗位上工作（特別是5年以上），會積累大量資源，可能成為滋生腐敗的溫床。適當時候動動位置的輪崗則有助于制約這種腐敗，規(guī)避因資源的個人壟斷而對企業(yè)利益造成的潛在危險。

第四，促進溝通，提高效率。人才在內部正常流動和輪崗，來自不同部門的人才相互流動，增進了相互了解和理解，降低了部門之間的信息不對稱，容易形成換位思考和全局系統(tǒng)觀，擊穿部門墻，有利于企業(yè)內部團結和管理效能提升。

第五，促進創(chuàng)新，培養(yǎng)樂趣。心理學研究結果表明，長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將不同程度地喪失對工作內容的敏感，很難再開拓創(chuàng)新。實行輪崗制度等于一切重新開始，以全新的面貌和姿態(tài)開展工作，可以創(chuàng)新思維、開拓局面。

第六，重新挖潛，變相淘汰。對于那些能力不足但是與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給他一個挖掘潛能的機會，另一方面如果他真的不適應企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。

任何事物都有兩面性，輪崗制度也不例外。輪崗制作為一種管理方法，在給企業(yè)帶來效益的同時，必然要企業(yè)付出相應的管理成本，承擔操作不當帶來的損失。一般來講，輪崗制可能帶來三個問題。

第一，增加企業(yè)成本。啟用輪崗制，企業(yè)必然要增加成本支出，首先是被輪換者在新崗位上的學習成本，包括時間、培訓成本以及被輪換者在新崗位上產生錯誤所帶來的成本；其次是用于激勵和平衡其他未被輪換員工所產生的成本；再次是增加各部門運營成本及人員管理成本，最后是被輪換員工離職給企業(yè)造成的損失等。

第二，降低短期工作效率。崗位輪換時，新舊工作需要交接，并且員工需要一段時間熟悉新崗位，短期的工作效率不可避免要下降。

第三，惡性人才競爭。優(yōu)秀人才大家都渴望得到，如果內部輪崗機制沒有設計好或管理好，就會出現(xiàn)部門之間爭搶人才的現(xiàn)象，可能引起部門之間的激烈矛盾。

推行輪崗制度是需要基礎和條件的，必須進行科學的體系設計和充分的準備，否則不僅會增加企業(yè)成本，而且會導致管理混亂，效率降低，得不償失。推行輪崗制度要達到預期效果，最好具備如下基礎和條件。

第一，企業(yè)組織盡量扁平化。組織的層級越多，利益交織就會越緊密，一個人的職位變動便會牽扯到他人的利益，從而會遭到激烈反對。

第二，建立科學系統(tǒng)的輪崗制度。企業(yè)必須首先明確輪崗目標、輪崗計劃、輪崗資格、輪崗年限、輪崗比例、考核標準、輪崗風險評估及輪崗工作協(xié)調機制等一系列問題，才能全面支撐輪崗工作的順利開展。

第三，做好工作交接，可分為物品移交和工作移交。物品移交相對比較簡單，通過制作清單并點收就可完成。關鍵是工作移交，包含三方面內容：完整的工作文件移交；目前進展中工作移交，包含目前進展程度、目標結果、相關人員工作分配等；工作資源移交，如客戶資源資料、技術資源資料等。

第四，做好輪崗培訓。輪崗培訓是為了讓輪崗員工對新的工作環(huán)境和業(yè)務有所了解，補充新的知識和能力。除常規(guī)的業(yè)務知識培訓外，還可以考慮建立幫扶計劃，由有經(jīng)驗的人對新員工進行一段時間的“跟蹤保護”，確保工作平穩(wěn)過渡。如同企業(yè)信息化初期為保證數(shù)據(jù)安全采取電子和手工雙軌運行機制一樣，建立輪崗員工定期溝通協(xié)調機制。崗位前任對繼任者面臨的問題可提出解決建議，并可協(xié)助解決。通過以上幫助，使當事人迅速了解工作內容及人員狀態(tài)，保證工作決策不會出現(xiàn)大的失誤。

企業(yè)在全面推行輪崗制度時最好應該先評估以下幾個方面：是否明確了推行輪崗的主要目的？是否評估了企業(yè)是否具備實施輪崗的組織基礎和管理基礎？是否在輪崗前已經(jīng)有了較科學成體系的輪崗制度設計？是否做好了推行輪崗的相關的培訓、激勵、交接、評估、晉升等配套措施？是否是一個長期的有步驟、循序漸進的管理行為還只是一次運動式的突發(fā)行為？

回到前文問題，該企業(yè)推行輪崗制度不能說不對，但在推行輪崗制度過程中可能存在如下問題。一是輪崗缺乏體系設計，這是無序的根源。二是員工不清楚企業(yè)進行輪崗的目的，可能企業(yè)高管本身就不是很清楚，或者沒有進行適當?shù)男灐Ｈ禽啀彵壤^高，涉及面過大，中高層都參與，沒有分步驟有序進行，必然導致管理混亂，激起矛盾。輪崗時人員應分批進行，一般控制在人員總數(shù)的5%～10%比較適宜，部門內每次輪換人員時應單個進行，循序漸進，以不影響工作為原則。四是可能企業(yè)本身管理基礎缺乏，管理層級過多，暫時不適合大面積推行輪崗制度。五是企業(yè)主要領導太心急，對輪崗相關知識了解不夠又急于求成，難免適得其反。但是眼前的問題不代表推行輪崗就不對，輪崗制度還是利大于弊，長期推行還是有利于企業(yè)發(fā)展。