中國鋼研：到市場擊水

從一家不為錢發愁的科研院所轉變成一家需要自負盈虧的現代科技企業集團，它能否在市場化和科技的海洋中自由暢游？這要經歷一個怎樣的蛻變過程？

113家國務院國資委監管的央企中，中國鋼研科技集團有限公司（下稱中國鋼研）是為數不多的科技央企。它的掌舵者才讓，則是央企中唯一的藏族董事長兼黨委書記。正因如此，這家體量并不大的中央企業，多了些獨到之處。

6月6日，《國企》記者如約來到中國鋼研位于海淀區學院南路76號的辦公樓。約定的時間一到，才讓就從自己的辦公室走進了接待室。一進門，才讓快走幾步，一邊喊著“肖記者，您好”，一邊跟記者握手。在接受采訪的三個小時里，他才思敏捷，妙語連珠，卻始終一派儒雅，不疾不徐，與記者的交流也一直用“您”稱呼。這讓同行的幾位記者事后不禁感嘆：才讓或許是最具親和力的央企“一把手”了。

據介紹，才讓在集團中很多時候用“您”跟部下講話。有時下屬提交了一份匯報資料，才讓會謙遜地表示：“好，我來學習一下。”

看來，在才讓的身上，藏族人淳樸、待人以誠的品格，并未因為身居高位而有所改變。

或許這源于才讓青年時的插隊經歷。40年前，17歲的才讓中學畢業。他的父親，一位中央民族學院的首屆畢業生，鼓勵在藏族干部家庭中長大的兒子到牧區基層插隊當牧民。才讓遵照父親的意愿，深入到甘肅最邊遠貧困的瑪曲地區，與當地牧民融為一體，體驗艱苦的農牧生活，“誠懇待人、吃苦耐勞的性格就是那時候形成的”。

才讓的知識面豐富，口才頗佳。這一素質的養成，或許是才讓作為中國第一屆留美工商管理碩士所經歷的海外學習的結果。“MBA有著大強度的學習量、高壓的考試，每晚都有數百頁的強制閱讀。這種超常規的訓練，鍛造了MBA特有的應對未來商戰所必需的堅韌、剛毅、敏銳和迅捷。”這些能力，也令年逾五旬的才讓依然保持著勇往直前的奮斗激情。

很多央企體量巨大，動輒數千億元營收，而中國鋼研因為科研企業的性質，營業收入不到百億。這讓中國鋼研在眾多央企中顯得不那么起眼。“鋼研有沒有想過進一步擴大規模？”面對記者的提問，才讓表示：“中國鋼研是一家科研型央企，它的作用和分量不完全體現在規模上。如果單純為了擴張規模，兼并兩個鋼廠就可以做大了，但那不是我們的戰略選擇。當然，要實現產業結構調整和企業的轉型升級，需要有一定的抗風險能力和增長速度，適度的擴張是必要的。我們對此不盲從不跟風。在發展道路上，中國鋼研既謹慎求穩，又積極突破，有著自己的步伐與節奏。”

為此，有人說，中國鋼研是國務院國資委監管的113家央企中“小而美”的代表-規模雖小，卻以科技領先、作用獨特而美。

破局之年

中國鋼研的前身是鋼鐵研究總院，成立于1952年。2006年12月，經國務院批準，冶金自動化研究設計院并入鋼鐵研究總院，成為今天的中國鋼研。

中國鋼研是冶金行業最大最權威的綜合性研發機構，“兩彈一星”、“神舟”飛船、“嫦娥”衛星和眾多特種船舶所用的特殊金屬材料都是由這里研發的，冶金行業85%以上國防軍工新材料的研制和冶金行業50%以上關鍵共性前沿技術的開發都源于此。

1985年之前，鋼鐵研究總院過著舒坦的日子。這家人才濟濟、學科齊全、裝備配套的大型鋼鐵冶金科研機構，與全國其他科研機構一樣，科研任務由國家下達，研究經費由國家下撥。才讓回憶說：“那時從來沒有為錢發過愁。”

然而，1985年3月13日，一個決定改變了鋼鐵研究總院的“命運”。這一天，中共中央發布《關于科學技術體制改革的決定》，強調按照經濟建設必須依靠科學技術、科學技術工作必須面向經濟建設的戰略方針，尊重科學技術發展規律，從中國的實際出發，對科學技術體制進行改革。當時的冶金部決定，在鋼研總院進行由事業費開支改為有償合同制的改革試點。

一下子被推向市場，鋼鐵研究總院的日子開始不好過了。中國鋼研副總經理田志凌回憶說：“國家撥給我們的事業經費還不足以支付給離退休人員。”才讓甚至將這次巨大沖擊稱為“逼良為娼”。他把原來鋼鐵研究總院的科研人員稱作是宅在家里坐以待客的知名“郎中”。“此前全國冶金企業發展中遇到的各種疑難雜癥都主動找上門來由我們解決。現在國家減撥經費，要自己出去賺錢，但對于市場到底需要什么樣的新技術，‘郎中’們一無所知，也不知道怎么掙錢。”

中國鋼研走向市場“經歷了一個由被動到主動的過程”，才讓這么總結。這個過程從1985年一直持續到2009年。這段時間，中國鋼研開始學習在市場海洋中游泳，但還只是適應性調整，被動地載沉載浮，而非主動地去尋找發展方向。“2009年以前，我們基本是延續了研究院所黨政聯席的做法，會議沒有嚴密完整的規則。黨委書記、院長等班子成員一起商量事，有事就議事，沒事就不開。”

這還不是最關鍵的問題。關鍵的是有功大家分，有過則無人承擔。這樣的管理方式累積了不少問題，而全球金融危機成為問題集中爆發的誘因。2009年，美國次貸危機引發全球金融危機的第二年，中國鋼研出現了“第一次當月虧損”現象。一時間，中國鋼研像是“餅鐺里扔手榴彈——炸開了鍋”。2009年6月底，“我們僅僅完成了全年目標的四分之一。眼看全年目標實現無望了，如果還是按照過去的決策體制，一大幫人議來議去，轉眼幾個月過去，這一年也就完了。”作為當時的中國鋼研總經理，才讓深深意識到了形勢的嚴峻和變革的緊迫性。

董事會試點恰逢其時。2009年5月，經國務院國資委批準，中國鋼研改制為國有獨資公司，同時被國資委列入第三批董事會試點單位。

才讓說：“董事會決策和經理層運營相分離。分離后，董事會只開了一次會，做了一項決策：任務不調，目標不改，公司管理層必須完成！”

時任總經理才讓沒得選。回憶起5年前的情景，才讓用“絞盡腦汁”來形容自己當時的狀態。在辦公會上，提出了“促經營，保業績”的策略，具體從兩個方面改革。一是全面走向市場。他認為“郎中”要走出家門去問診了。因此“所有職能部門、基層班子理出重點客戶，通通撲向市場”。第二項改革則是內部革新挖潛，控制非生產性支出。控制力度大到什么程度？具體到“電話停多少部，報紙停多少份”都要一一計算。

經理班子高效決策和及時應對，一套組合拳下去， “到了2009年9月，業績就已經回升；到了10月，氣象大為改觀；到年底時，營業收入又創歷史最高”。這一年中國鋼研的營業收入達到61.56億元，比上年增長18.80%。2009年，成為中國鋼研的破局之年。

規劃引路

2010年9月18日，中國鋼研新材料大樓會議室里大佬云集。這些大佬既不是國務院國資委領導，也不是某位國家領導人的視察隊伍，而是一群非國企“一把手”——“中關村100”企業家俱樂部中的知名民營企業家。

讓這些身家不菲的企業家坐在一起研討的，是才讓親自掛帥制定的中國鋼研“十二五”規劃。柳傳志、王文京等企業家俱樂部成員就中國鋼研“十二五”規劃有關內容進行了研討并提出了意見和建議。“一頓晚飯換來了這些企業大佬們的金點子，給了我們很多的啟迪，真值！”才讓至今很是感慨。

為了把“十二五”規劃做好，才讓還邀請了一個專業咨詢公司幫忙出謀劃策。這份凝聚了眾多智慧的規劃最終確定了中國鋼研的目標：中國鋼研致力于成為國內領先、世界一流的金屬新材料研發應用和推動冶金工業可持續發展，具有國際競爭力的高科技企業集團。為此，中國鋼研要實施管理機制變革、組織結構變革、發展模式變革、戰略布局變革、資源配置變革和科技管理變革六大變革。

之所以花費如此大的精力做這個規劃，是因為才讓認為，“手頭有哪些資源，你要盤點清楚，優勢和劣勢是什么要搞明白。否則兩眼一墨黑地走，跟之前的事業單位沒什么兩樣”。“事業單位過去沒有戰略，國家讓你干什么就干什么。而今天，中國鋼研必須按照環境、政策、條件的變化來規劃新的發展。”才讓說。

對于戰略的用處，才讓可能是中國鋼研最有體驗的人之一。這個體驗來自在集團控股子公司安泰科技的任職經歷。

1998年，正在英國劍橋大學做訪問教授的才讓，服從組織安排回國組建并出任安泰科技副董事長兼總裁，全面主持安泰科技的工作。在他和同事們的努力下，2000年5月29日，安泰科技成功上市，拉開了中國鋼研產業化和資本化的序幕。

安泰科技以先進金屬材料為主導產業，在“非晶/納米晶帶材及制品、發電與儲能材料及制品、難熔材料及制品、粉末材料及制品、磁性材料及制品、焊接材料及制品、生物醫用材料及制品、工程技術及裝備、高速工具鋼及人造金剛石工具等十個材料領域，為全球高端客戶提供先進金屬材料、制品及解決方案。

安泰科技造就了中國鋼研的兩個第一：第一個戰略規劃出現在安泰科技，第一個企業形象設計也出現在安泰科技。這為推動院所科技體制改革、發展高新技術產業起到了典型示范作用。

此后，中國鋼研繼續自己的產業化之路。定位于中國“先進高溫材料”技術引領者與產業升級推動者的北京鋼研高納科技股份有限公司（下稱“鋼研高納”），2009年12月成功登陸深圳證券交易所創業板，成為創業板第二批上市企業之一。

鋼研高納與安泰科技不同，其主要從事航空航天材料中高溫材料的研發、生產和銷售，是國內航空航天用高溫材料重要的生產基地，同時也是國內電力工業用高溫材料的重要供應商，目前是國內高端和新型高溫材料制品生產規模最大的企業之一，多個細分產品占據市場主導地位。

體現中國鋼研產業化的還有北京金自天正智能控制股份有限公司（下稱“金自天正”）。金自天正是原冶金自動化研究設計院的子公司，金自天正與鋼鐵研究總院合并后歸入中國鋼研。與安泰科技和鋼研高納的業務有所不同，金自天正主要從事工業自動化領域系列產品的研發、生產、銷售和承接自動化工程及技術服務等。

在才讓親自操刀的“十二五”規劃結尾，附了兩家企業的發展模式作為案例參考：一家是工程機械行業的龍頭企業中聯重科股份有限公司，一家是建材領域的龍頭企業中國中材集團有限公司。2013年，前者的營業收入是385億元，后者是737億元。當時定下的“十二五”末戰略目標是經濟規模超過300億元，較“十一五”實現翻兩番。這份“十二五”規劃，隱隱顯露出才讓的一番雄心。

科研變陣

作為一家科研院所轉變而來的央企，研發是中國鋼研的立足之本，也是其核心競爭力之所在。

2012年5月30日，鋼鐵研究總院（又稱中央研究院）正式成立。“中央研究院成立的目的是為了完善集團公司科技創新體系。它是為適應集團公司戰略管控模式轉變的需要，完成總部職能部門的改革調整。” 在中國鋼研成立六十周年大會上，才讓做出如是表示。

為了搭建起中央研究院的各個機構，才讓頗費了一番心思。此前，中國鋼研的科研人才零散分布在各個子公司和下屬機構中。研究所有大有小，大的像自動化院，還有一些研究所，比如結構所、高溫所、功能所、工藝所、煉鐵室。田志凌說：“每個所都不大，幾十號人，大的一百來人，小的也就20來人，都歸集團管，不適應科研發展。”

才讓認為，在需要對市場做出快速反應的時代，這種散、亂、小的研發模式必須改變。而建立中央研究院，一可以集合中國鋼研內部的研發力量，攥成一個拳頭，承接重大高新科技項目；二可以改變條條塊塊的分割局勢，在集團層面上按照市場需要重新分配研發力量，提高研發效率；三可以快速整合研發人力資源，推動合作創新；四可以形成獨立考核的經濟實體，實現科研對接市場。“中央研究院的成立進一步精簡了管理人員、優化了組織職能、明確了崗位責任、提升了管理水平。可以說，這是科技型央企適應市場競爭的必然選擇。”才讓說。

對中央研究院的考核與其他子公司是不一樣的。他們只需要承擔30%的經營業績，更多的考核是科研。這正好與其他子公司相反。因為中央研究院需要騰出更多精力來完成中國鋼研作為科技型央企的科研使命——三個面向：面向國家、面向行業和面向集團自身產業發展。這種科研使命，正是中國鋼研不同于其他央企的獨特之處。

在這一使命下，才讓認為，中國鋼研所創造的社會效益要比單純自身的營收和利潤增加還要重要。比如十幾年前，藥芯焊絲主要從日本進口，價格貴到每噸幾萬元，但是當中國鋼研研制的藥芯焊絲生產出來之后，日本企業的產品只賣每噸幾千元，超額利潤一下子不存在了。中國鋼研的技術成果，為中國企業節省了巨大的資金成本。像這樣的例子還有很多。

中央研究院常務副院長兼法人是田志凌。這讓他感到自己身上的擔子一下子重了不少。田志凌說，中央研究院已經是中國鋼研全資控股的研究院，“還要關心幾百個人的生存發展、研究院的發展，以及未來的謀劃”。

才讓親自掛帥制定的“十二五”規劃要求中規劃了六大變革，其中最重要的一項是科技管理變革。這也是“十二五”規劃中兩個子規劃中的一個。“十二五”期間，中國鋼研要建立員工成長特別是骨干人才隊伍成長的機制平臺，要針對不同領域、不同群體的人才隊伍，建立和實施不同的人才發展激勵機制。

科技型央企是個知識分子成堆的地方。知識分子個性鮮明，給科研人員的組織管理帶來一些挑戰。“這不像在工廠里，工人師傅們大著嗓門，彼此的關系卻依然其樂融融。”

很多人認為，越是知識分子多的地方越難管理。但才讓覺得，管理的方式方法很重要。才讓平時很注重尊重他人感受，以一貫的平和寬厚，得到了其他人發自內心的尊重與敬佩。

對此，才讓充滿了感恩：“同事們都是素質很高的人，工作環境氛圍很好，在這里，我愉快工作，快樂生活。”

才讓也是一位強調執行力的“一把手”。當《國企》記者請他對企業的中層管理者推薦幾本書時，他推薦的第一本是《致加西亞的信》。理由是，這是一本強調執行力的書。“國有企業尤其需要很強的執行力。”

合縱連橫

通過集團整體戰略和科研管理機制的變革，已經實現了讓“郎中”們主動去市場中游泳。然而，讓“郎中”坐在家里等客戶“把脈”，太被動，不現實；坐館的“郎中”就算變成游方“郎中”，對接客戶需求的效率也很低。這可以說是科研類央企走向市場的一大挑戰。

怎么才能改變過去的市場模式，不動聲色就能摸準客戶需求，加強科研和市場之間的互動呢？

才讓的答案是營銷模式變革。“‘十二五’期間，集團公司要在優化創新營銷模式上下功夫。努力通過營銷模式的創新，彌補分散運作、個人推銷等市場運作模式的不足，提升集團整體營銷能力和效率。要發揮集團公司冶金行業關鍵共性技術創新基地的引領作用，整體組織、主動出擊，與石油化工、航空航天、船舶、電力等重點行業骨干企業建立穩定合作伙伴關系，搭建長效合作平臺，拓展集團公司服務于國民經濟主戰場的深度和廣度。”

這一變革的一個重要體現即是將于2014年6月21日由中國鋼研聯合多家企業成立的海洋工程用鋼產學研檢用聯盟。

這是個高級別的聯盟。聯合單位包括寶鋼、鞍鋼、武鋼、沙鋼、中石油、中石化、中海油、中船重工、中船工業以及中國船級社。集團科學技術委員會主任，中國工程院副院長干勇院士是聯盟理事長，田志凌為副理事長，鞍鋼總經理唐復平也是副理事長，中海油派出一位副總經理任副理事長，中國船級社派一個副理事長。“‘產、學、研、檢、用’各派一個副理事長。”田志凌說，“除了‘學’是副校長之外，基本上都是公司副總經理級別。”

這個聯盟的建立其實就是為了能夠更加精準地了解市場需要什么，企業需要什么，而不是中國鋼研閉門造車，研發出一些市場并不一定需要的新材料、新產品。田志凌解釋說：“在研發中能夠有的放矢，能夠更好地為我們創造機會，對我們的技術研究轉化也有很好的支撐，既能承擔國家的研發任務，又能滿足企業的技術需求。”

“過去，我們跟客戶打交道主要通過政府協調，自己根本不出去。科技部、國防科工委、冶金部安排做什么我們就做什么。”才讓說。在改革中，中國鋼研也逐漸與企業有技術轉讓、合作的機會，但才讓表示，這也只是一種買賣關系，“從來沒有系統地開發過產業或者行業平臺”。

中國鋼研要主動去適應市場。田志凌介紹，聯盟策劃一年多來效果已經顯現。國家發改委、工業和信息化部計劃今年確立海洋工程用超厚鋼板要實現國產化的方針，因為現在這塊用鋼全部依賴進口。“在醞釀的過程中，我們把中海油、中國船級社等企業的需求已經摸得很透了，對我們最后承接這個國家項目有很大幫助，能夠占得先機。”

近幾年，中國鋼研提出“搭大平臺、打大市場”，前前后后與十多家央企在總部層面建立戰略合作伙伴關系。平臺一搭建，合作關系就理順了，搭建一個平臺理清一個行當。當然，點對點的服務還需要，但大的平臺搭建有利于點對點服務的進一步擴張。海洋工程用鋼產學研檢用聯盟這樣的平臺，承載著中國鋼研擴大市場影響力、引領產業發展的雄心，成為科研型央企出擊市場的一條新路子。

在記者的采訪中，才讓對時下最為流行的互聯網思維也頗有見解。這不光是因為他有諸多科技界和互聯網界的朋友。作為科研型央企的領軍人物，他始終對技術創新有著清醒的認識。

才讓很贊同熊彼特的觀點。他認為：“技術創新不單純是一個技術概念，而是一個經濟范疇的概念，是指在經濟生活中引入某種新的東西，是一個技術經濟一體化的連續過程。研究開發不等于創新活動。因此，目的性、效益性和市場性是技術創新的要旨。現有的科技成果已相當豐富，當前面臨的許多科技問題在很大程度上可以通過集成現有的技術加以解決。自主創新決不意味著要封閉起來自搞一套，必須是站在'巨人'的肩膀上前進。”為此，他對混合制改革也始終抱有一種開放的心態，愿意與各種所有制企業在各方面進行合作。

創新就要與時俱進。這一點，在才讓的身上尤為明顯。才讓很容易接受新鮮事物。雖然已近花甲之年，才讓的心卻依然年輕——與女兒在一條水平線上。每當《哈利·波特》新書上市時，他都會買來閱讀；新電影上映，他會第一時間陪著女兒去電影院觀賞。他說：“與時俱進，才能與年輕人有對接的平臺啊！”