宋志平的國藥五年

國藥集團近五年的發展事實表明，宋志平的企業實踐是成功的。“宋志平模式”具有可復制性，也印證了國企發展必須依靠市場、依靠改革和創新。

“這個時刻，我也算榮歸故里吧?！?/p>

從國藥集團回到中國建材，宋志平對身邊的中國建材部分管理層和普通員工說。

五年來，他頻繁往返于兩家央企之間，以“前無古人”的雙料央企董事長身份，在建材和醫藥兩個行業間轉換自如。

如今，他的這一獨特經歷已經結束。4月15日，國務院國資委宣布，宋志平任期屆滿，不再擔任國藥集團董事長。國資委副主任金陽在國藥干部大會上說：“國資委對宋志平在國藥五年的工作非常滿意。下一步，宋志平將全力以赴做好中國建材集團的工作，繼續在央企的改革中發揮重要作用。”用“非常滿意”來表揚企業領導人，在國資委并不多見。

2013年10月，宋志平在國藥集團的第二個任期屆滿。彼時，他已經向國資委提出不再續任的請求。他說：“對現在的國藥，我一是很滿意，二是很放心，這個時候也是該離開的時候了。”

宋志平擔任國藥董事長以來，國藥取得的成績有目共睹。2008年，國藥集團營業收入僅為430億元，2013年則高達2035億元，成為中國首家躋身世界五百強的醫藥企業。在第二任期中央企業負責人經營業績考核中，國藥集團被國資委授予“管理進步特別獎”。金陽在代表國資委講話時表示：“國藥集團董事會運作規范有效，公司生產經營發展態勢良好，團隊協調一致?！?/p>

這不是宋志平關注的全部。他說：“大企業不光是自己賺錢，還要引導市場良性運行。”醫藥行業是充分競爭行業，“多、小、散、亂”的格局不僅擾亂了行業秩序，而且損害了消費者利益。醫藥行業的人士普遍認為，宋志平的到來，攪活了醫藥行業這潭水，甚至改變了這個行業的生態環境。他推進的聯合重組大大提高了醫藥行業，尤其是流通環節的集中度，帶動了行業的轉型發展和結構調整。

這得益于宋志平的央企市營理念（央企的實力+民企的活力=企業的競爭力），在國藥集團得到嫻熟的應用。由此，國藥集團被國資委認為是“混合所有制的標桿企業”，“充分競爭領域快速成長的企業典范”。

調整發展戰略

構筑醫藥健康產業平臺

國藥集團和中國建材的差距巨大。一個是輕資產，以銷售為主；另一個是重資產，以制造為主。后者所處的行業有明顯的周期性，前者則幾乎沒有，甚至有時候還是反周期。但兩家企業有一個共同的標簽：完全競爭領域企業。

畢業后進入中國建材工作的經歷，給宋志平的人生留下了濃重的市場化痕跡。曾親身經歷競爭對手挑釁地把產品直接擺在公司所在的廠區門口，也曾目睹周邊國企陸續倒閉的殘酷現實。這讓宋志平明白一個道理：“對于必須從市場競爭中獲取一席之地的企業來說，要時刻有危機感，要憑能力贏得市場的尊重?！?/p>

經驗來自經歷。接任中國建材董事長之初，宋志平做的第一件事就是給企業改名（原名為中新集團），同時把企業主業從新型建材調整為水泥、玻璃等大建材行業。

同樣的故事也在國藥集團上演。當時國藥集團始終沒有擺脫靠流通發家的質疑。盡管在宋志平看來，靠貿易帶動實業并不丟人，但他深知企業可持續發展僅有貿易是不行的。這與市場主流觀點相吻合，研發才是醫藥行業的王道，醫藥研發和制造環節的利潤率確實比流通業務高出許多。

上任后，宋志平促成了國藥集團、中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司四家央企的聯合重組，并通過對一系列研發生產企業的收購，彌補了國藥在醫藥研發和制造業務上的短板。

這一舉動無疑對國藥集團意義重大。作為國藥集團研發方面的核心平臺，宋志平重組上海醫工總院后迅速搭建中國醫工總院。中國醫工總院為中國整個化學藥行業貢獻了50%的技術來源。

與此同時，宋志平認為，以“關愛生命、呵護健康”為宗旨的國藥集團，應該面向更廣闊的市場，即在堅持主業的基礎上，積極在相關領域延伸產業鏈。

宋志平又把目光投向了健康產業。所謂健康產業，包括體檢、醫療、養老和保健等環節。對于逐漸步入老齡化的中國社會而言，其中蘊含著的潛力不言自明。在國際上，先行者的經驗也證明了這一判斷：在美國，健康產業的年產值達到3.5萬億美元，其中醫藥行業產值只占3000億美元。

于是，國藥集團在主業中加入了“健康”二字，變為“醫藥健康產業”?！皣幖瘓F向健康產業拓展，不是我個人頭腦發熱而是產業協同發展的必然結果?！彼沃酒饺缡钦f。

而在宋志平執掌國藥集團之前，流通貿易業務是國藥集團的優勢所在，但這一優勢在市場中有著很強的可替代性。為了鞏固這一優勢，國藥集團一直希望深化與市場終端用戶的關系。比如，此前國藥集團就與包括總參總醫院在內的多家醫院簽訂了“以信息化提升醫院藥房精細化管理項目”協議，試圖在強化為醫院服務能力的同時，鞏固雙方合作關系。

但是，除了比例不大的藥房業務外，國藥集團產業中與市場終端直接聯系的機會并不多。在此背景下，進軍健康產業，掌握醫院、養老院、體檢機構等終端的配套服務管理權，無疑能從本質上化解國藥集團與市場終端的疏離感。

基于宋志平的這一大健康戰略，國藥集團陸續投資控股了國藥陽光體檢中心，并從2013年涉足醫院產業。當年6月17日，國藥中原醫院管理有限公司在新鄉成立。該管理公司下屬的新鄉市中心醫院等5家公立醫院都由國藥集團以現金方式出資，新鄉市政府以醫院資產評估方式出資共同組建，國藥集團控股。

對于其運作方式，宋志平的解釋是：“這些醫院不是央企下屬的醫院，而是用企業運作的方法來經營的醫院。世界上效率最高的組織是企業，企業化運作能使公立醫院效益更大化，使服務更好。在即將到來的公立醫院改革中，也能起到鯰魚效應?！?/p>

截至宋志平離任時，國藥集團從研發、生產、流通銷售直到使用終端的布局已經成型。在多個場合，宋志平認為，國藥集團從醫藥向“醫藥健康”的跨越，是他對國藥集團做出的最大貢獻。

聯合重組+內生發展

實現企業有機成長

宋志平喜歡看地圖，走到哪里看到地圖都要多瞅幾眼，甚至他的很多決策是在地圖前完成的。他欣賞巴頓將軍的那句名言：戰略就是占領一個地方。而這一愛好背后，隱藏著他的一個知名論斷：“企業的邏輯是成長的邏輯。企業在激烈的市場競爭中猶如逆水行舟不進則退，守是守不住的。”

無論是在中國建材，還是到了國藥集團，他都把這句話貫徹到了自己的決策過程中。

醫藥是過度競爭領域，企業多而小。作為央企，國藥集團不僅要考慮自身發展，還要考慮外環境的改善，即行業秩序的優化。因此，在中國建材進行行業整合且取得明顯成效的宋志平決定把資本運營、聯合重組的擴張模式引入國藥集團。

要發展就要解決錢的問題。宋志平進入國藥后迅速推動國藥上市，由于抓住了天時地利，2009年9月國藥控股在香港順利上市。宋志平旋即啟動“資本運營+聯合重組”的兩個輪子，用上市后陸續融資的近200億港幣開展了大規模并購。五年間，已有幾百家企業加入國藥集團陣營，壯大了其流通、研發、生產等環節的力量。這其中的一大部分有著民營企業的背景。

收購不等于盲目地擴大規模。在宋志平看來，收購一定要考慮是否符合市場規律與市場邏輯?！笆召彽暮诵?，不是一味看規模，而是看能不能賺錢，會不會衍生利潤，能否創造出好的盈利模式與有效整合措施。收購的出發點不是規模擴大，而是效益增加?！?/p>

連續的收購和同步進行的資本運作，降低了國藥集團的國有資本比例?，F在，國藥集團的國有資本不足50%。在宋志平看來，社會資本的引入，可以有效改善國有企業政企不分、效率低下的痼疾，實現國民共進。

在國藥集團所并購的企業中，有相當一部分是企業發展出現問題，加入國藥集團后又起死回生的。比如寧夏一家企業因為管理問題，幾乎到了破產邊緣，國藥集團接手后出現了全新的面貌，營業收入幾年內就從不足2億元增加到10億元。

也有不少企業在此之前發展勢頭就不錯，但還是加入國藥集團大家庭，希望能夠更上一層樓。以河北知名藥企樂仁堂為例，2005年改制以來發展迅猛，2010年銷售收入已達到20億元。但樂仁堂總經理許雙軍認為，依靠自身的力量，樂仁堂無法實現更進一步的突破。于是，2011年樂仁堂加入了國藥集團。

在國藥集團內部，像樂仁堂這樣的企業還有很多。2012年并購的香港紅籌股廣州盈天藥業，當年年銷售收入已有10億元，擁有一支1600人的銷售隊伍。

是什么吸引了這些優質企業加入國藥集團呢？

最大的凝聚力無疑是“發展”。曾經擺在許雙軍面前的選項很多。經過認真地分析對比，他認為：國藥集團的管理、技術、渠道優勢都比較明顯，能給他們帶來更專業的指導分析和實際支持。事實證明，許雙軍的選擇是明智的。

現在，國藥樂仁堂的銷售收入超過120億元?！斑@是想也不敢想的”。許雙軍說，國藥集團上游資源的大力支持和品牌效應，是這一變化的主要原因。

為了提高民企的積極性，國藥集團并購民企時，都會為企業控制人保留一部分股權，比如并購廣州盈天后保留了兩份各13.9%的個人股權。除按照規定派駐董事和財務總監，要求企業依法合規外，基本不干涉其日常經營活動。如此一來，原來的管理者反倒更加負責。這就是央企市場化經營理念在實際中的運用和體現。

盡管，連續并購使得國藥集團規?？焖贁U張，但這并不是發展壯大的唯一原因。協同效應成為了發展的另一羽翼?！皣幖瘓F的快速成長，一半是靠兼并重組，一半是靠自身的內生式發展。這樣的綜合性發展可以叫企業的有機成長，全世界的大公司大多如此?！?/p>

這也正是國資委任命宋志平出任國藥集團董事長的初衷之一?！爱敃r，央企包括行業中企業太散，大家各自為政，單看都不錯但是擰不到一起。”一位熟悉國藥集團的人士表示。

推進創新和改革

尋求央企競爭新優勢

對于國藥集團快速發展原因的解讀很多，但宋志平更愿意把原因歸結于兩個字：創新?！拔矣X得企業生存發展的根本就是創新。能否營造一種創新的氛圍，保持創新的意識，對企業來說十分重要?！?/p>

宋志平認為，企業創新包括技術創新、商業模式創新和管理創新三個層面。

技術創新是最為直觀的。近幾年，科技投入占國藥集團工業銷售的8%以上。國藥集團也陸續完成了一系列創新產品。比如，國藥集團研發的手足口疫苗已經通過三期臨床，是全球第一個研發成功手足口疫苗的企業。此外，國藥集團分別以1000萬美元和600萬美元的價格向跨國公司出售了兩項技術。宋志平對此十分自豪：“過去都是我們從發達國家買技術，現在也有人來買我們的技術了?！?/p>

比科技創新更重要的是商業模式創新。

在宋志平看來，有時候自己從零開始新建，對時間和資源都是一種浪費?！昂Ｂ菟嘤?0年時間做成了全國最好的水泥企業，中國建材也想要做到最好，難道也要花40年嗎？做醫藥也是一樣?，F有的藥店已經在最好的位置上了，難道我們非得在它旁邊再開一家嗎？其實，把那些分散的藥店和網絡整合起來，形成統一的模式和集團效應，也是一種價值創造。”

由此，國藥集團也走上了聯合重組、資本運作、管理整合和集成創新的道路。

通過大規模的聯合重組，國藥集團的醫藥物流分銷配送網絡已經覆蓋了全國190多個地級以上城市三級醫院覆蓋率達95%，擁有與國際水平接軌的30個配送中心和近300家分銷中心。

研究者認為，國藥集團的快速擴張，并未對整個醫藥流通市場造成不利影響，反而是提高了行業集中度，促進了行業發展趨向規范。

更為業界熟悉的，是國藥集團在管理層面的創新。

作為外部董事出任的董事長，宋志平十分關心國藥集團董事會的建設和運轉。在宋志平看來，盡管董事長在董事會同樣只有一票，重要性卻無可替代?！岸麻L就是西方航海時被綁在桅桿上的人。要觀測天氣，眺望遠方，看看有沒有冰山和礁石，好讓船只順利航行?！?/p>

實踐中，宋志平秉承“規范決策，合理授權”八字方針，明確自己定位，為董事尤其外部董事們創造了較好的履職環境，引導董事不斷加強調研、學習、培訓，堅持董事會的決策組織到位，把執行權百分百交給經理層。

目前，以規范化董事會建設為代表的現代企業治理模式已經深入國藥集團各個層級，集團的管控更加規范、有力。

回顧這幾年工作，宋志平自我評價說：“國藥集團有個規范高效的董事會，有一支非常好的執行團隊，董事會、經理層和黨委實現有機融合，形成了‘一輛馬車三匹馬，不用揚鞭自奮蹄’的局面?！?/p>

為了確保強化國藥集團旗下600多家企業的凝聚力，宋志平除了將“央企市場化經營”的理念引入國藥集團外，還通過股權、制度和文化三個層面的努力，保證組建企業的生命力和健康發展。他尤其希望靠統一的文化和共同的價值觀吸引人、凝聚人、塑造人?！八自捳f山河易改、稟性難移，我最擔心的就是文化融合，最關心的也是文化?！?/p>

今年年初，宋志平為“好企業”訂立了六星企業標準，即業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩定。他說：“中國建材和國藥集團目前經營得不錯，但還要朝著六星企業的目標努力?！?/p>

宋志平認為，企業競爭是一場優勢的競爭。央企的規模優勢明顯，但僅靠規模優勢是不夠的，必須打造新的競爭優勢，用優勢贏得未來?！皣庍@幾年，用聯合重組獲得了規模優勢，用企業創新獲得了技術優勢，下一步還要用深化改革去創造機制優勢”。宋志平表示，相信他的繼任者會比他做得更好。

編輯/肖隆平 chinasoe@foxmail.com

雙料董事長的平衡術

五年來，宋志平并不能把所有精力投入到國藥集團—他的另一個身份是中國建材集團的董事長、法人代表。盡管董事長不需要介入具體經營，但兩家央企的規模和地位還是對董事長的能力、精力提出了嚴苛的要求。

他接任國藥集團當天的故事足可以說明。

2009年4月，正在去首都機場路上的宋志平接到通知，要去國資委開會。國資委領導說，準備任命他為中國醫藥集團董事長。宋志平的第一反應是：難道要把我從中國建材調出去？

宋志平誠懇地說，“醫藥我不懂”，“建材的人會認為這是要把我調走”。領導說，不會把他從建材調走，而是讓他嘗試做“雙料董事長”。

“如果組織上認為這種方式好，那我就去做，我服從安排?！?/p>

15分鐘的短會開完，宋志平折返機場，趕上原班飛機，飛向倫敦。落地后，他做的第一件事是打開電腦，查看國藥集團的情況。

“當時我也不知道兩個董事長怎么做，外部董事長怎么做，時間怎么分配。但我想，這應該是董事職業化的一種嘗試。我也是被試的一個要素，只好一步一步來?！彼沃酒秸f。

中國建材正處在快速發展之中，宋志平不僅要搞調研、做決策，而且還要參加路演，一方面向投資者介紹發展情況，一方面獲取來自最前線的需求。

國藥集團這邊呢，盡管大學學的是有機化學，跟醫藥沾邊，但這顯然不足以支撐他作為董事長的知識需求。為此，他只能拿出雙休日的時間，用來學習、思考與醫藥相關的知識。工作中，宋志平擠出時間就做國藥的事，五年里他帶領兩屆外董深入國藥各地的基層企業做過上百場調研。

宋志平主持的國藥集團董事會常常是從早上9點開到晚上9點，中午吃盒飯，大家邊吃邊討論，晚飯就要到9點之后再吃。這樣可以保證9個董事人人都能充分發表自己的意見。宋志平也因此常向董事們道歉，請大家諒解由于自己分身無術而讓董事們格外辛苦。

五年來，自稱理想主義者的宋志平犧牲了幾乎所有的雙休日?！爸挥袃纱卫?。一次是我母親生病，一次是我感冒?！北M管如此，他仍然覺得壓力很大，“最最擔心戰略和決策上失誤，畢竟許多大主意最后還得自已拿?！?/p>

努力沒有白費。宋志平卸任時，金陽評價說：“五年來，宋志平同時擔任中國建材集團和國藥集團兩家企業的董事長，很好地處理了兩個企業董事長職務的關系，在中國建材集團發揮了核心作用，在國藥集團也樹立了很高的威信，有力地促進了兩家企業的發展和管理團隊建設?！?/p>

宋志平的努力不僅得到了國資委的稱贊，而且贏得了國際的認可。在2013年7月美國《財富》雜志的世界500強榜單上，中國建材和國藥雙雙登榜。宋志平成為世界上繼日本稻盛和夫之后又一位將兩個企業帶進世界500強的企業家，也因此，被財富雜志評為2013年年度人物，榮登一年一度唯一的“中國商人”寶座。

這無疑是對宋志平五年來工作的最高褒獎。