談較大型學(xué)校管理創(chuàng)新的新思路

【摘 要】隨著社會的發(fā)展，較大型學(xué)校的數(shù)量越來越多。傳統(tǒng)的科層化的管理形式已不適用于較大型學(xué)校，因此需要各學(xué)校在實踐中不斷探索，創(chuàng)新管理形式。筆者總結(jié)并提出了幾種較大型學(xué)校的創(chuàng)新做法，即低空強權(quán)扁平化、包產(chǎn)到戶責任制、分項負責易協(xié)調(diào)、督導(dǎo)評估重導(dǎo)引。希望每一位校長都能積極嘗試探索新的管理形式，解決規(guī)模較大型學(xué)校當前存在的弊病和問題。

【關(guān)鍵詞】較大型學(xué)校 管理創(chuàng)新 管理形式

隨著社會的發(fā)展，市場化后的馬太效應(yīng)進一步顯現(xiàn)，現(xiàn)在較大型的學(xué)校越來越多，有的中小學(xué)一個年級就有一百多個班級。學(xué)校規(guī)模化發(fā)展之后，好處是資源整合了，設(shè)施的利用率提高了，但缺點是層級增多，人際關(guān)系變復(fù)雜，信息損耗和人際消耗較大。傳統(tǒng)的管理思路認為增加一個管理人員便可以增強管理力量，然而，事實證明簡單地增加人員，有時不但不能起到加強管理力量的作用，還會因為增加人而增加信息傳輸?shù)沫h(huán)節(jié)和成本。傳統(tǒng)的科層化管理的形式，信息從校長室到教導(dǎo)處，再到年級組、學(xué)科組，最后到教師那里，不知被轉(zhuǎn)過幾次手，同樣一條教育新舉措校長轉(zhuǎn)給副校長，主任轉(zhuǎn)給副主任，組長轉(zhuǎn)給班主任，最后到學(xué)生身上，鮮活生動的教育常常變成干巴、機械的要求。這種“層層傳達”的結(jié)果導(dǎo)致管理和教育都出現(xiàn)了“肌無力”，學(xué)校尾大不掉，管理線路太長，形同雞肋。因此，規(guī)模較大的中小學(xué)必須進行管理創(chuàng)新。

一、低空強權(quán)扁平化

規(guī)模較大的學(xué)校應(yīng)該積極推行扁平化管理，盡可能地減少中間環(huán)節(jié)，低空強權(quán)，縮短管理半徑，讓最基層的管理者挑重擔，掌實權(quán)，干實事，讓教師與教學(xué)質(zhì)量的考核評價權(quán)大部分甚至全部轉(zhuǎn)移到基層管理者手中，學(xué)校高層則將權(quán)力中心轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策和監(jiān)督上來，轉(zhuǎn)移到對各年級組、學(xué)科組的團隊考核評價上來。例如，有的學(xué)校將年級設(shè)置成年級部，設(shè)立年級主任，讓年級組成為一級建制，在學(xué)校整體秩序下獨立進行教育教學(xué)的管理，年級部對校長室負責，其教育教學(xué)成效直接決定著年級主任的考核評價，客觀上形成校長室—年級部—教師這樣的三級管理格局。由于年級主任對教師有著崗位調(diào)整、工作評價和工資獎懲的直接權(quán)利，年級部管理因此而具有很強的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。年級組負責制減少了管理的層級，基層管理者能直面教育教學(xué)中的問題，能針對教師的教育教學(xué)進行直接的指導(dǎo)和糾正。此外，年級組負責制調(diào)動了基層管理者的工作積極性，研究教育教學(xué)中出現(xiàn)的真問題，切實地解決問題，這使得教學(xué)研究和管理不再是浮在表面上，而是深入到實踐中。

當然，年級組負責制實行以后，對于學(xué)校原有處室的職能要進行調(diào)整，對于年級部的管理評價要跟進，對于年級組的教育教學(xué)研究和理念提升方面要加強，這些都可以用新的管理思路來解決。比如將教導(dǎo)處、德育處、校務(wù)處等相關(guān)處室職能定位為校長室的職能機構(gòu)，負責設(shè)計方案、提供建議、調(diào)查研究、常規(guī)督促和考核評價，成為校長室決策咨詢、方案設(shè)計、過程督促管理以及考核評價的機構(gòu)，成為校長室的左膀右臂，而不是直接的指揮部。所有指令都由校長室統(tǒng)一發(fā)布，以加強校長室的核心領(lǐng)導(dǎo)職能。各職能部門要本著常態(tài)工作不干涉，效果考評有權(quán)威，過程調(diào)研多督導(dǎo)，參謀與設(shè)計安排全校性的活動方案，例如師資培訓(xùn)、級組間的比賽活動等。這樣既縮短了管理的半徑，讓最基層管理者在落實層面上做足、做實，同時通過處室的專業(yè)性調(diào)研保障，也加強了校長室的權(quán)威性，確保管理更加科學(xué)，效率更高。

二、包產(chǎn)到戶責任制

學(xué)校管理最終落腳點應(yīng)該在班級和學(xué)生身上，一個班級如何管理和教育很大程度上決定了學(xué)生在校的學(xué)習(xí)和發(fā)展。如何把班級教育和管理落實好呢？傳統(tǒng)的思路是采用班主任負責制，通過班主任來落實。班主任是負責了，可是往往力量單薄，孤掌難鳴，即便負責，也最多關(guān)注到學(xué)生的身心素質(zhì)發(fā)展和德育活動，至多加上自己任教的某學(xué)科的教學(xué)，對其他學(xué)科的關(guān)注不夠，鞭長莫及。

有人提出成立德育小組，以班主任為核心，任課教師參與形成班級德育團隊，從而形成教育合力。傳統(tǒng)的提法“全員德育”太理想化，操作性不強。但是，德育小組這種教育形式也同樣面臨不便于操作和考核等問題，沒有考核的推動往往會出現(xiàn)教育乏力，最終結(jié)果也只會不了了之。

對此，又有人提出創(chuàng)想，根據(jù)教師工作量的實際情況，以兩個班級作為一個基礎(chǔ)單位，形成一個教育協(xié)作體。語文、數(shù)學(xué)、英語教師為核心組成員，承包兩個班級。德育工作自然由這個協(xié)作體成員共同承擔，語文、數(shù)學(xué)、英語科目也由這個協(xié)作體成員各自分學(xué)科承擔，共同評價。至于音樂、體育、美術(shù)、科技等其他科目的教學(xué)任務(wù)則由教務(wù)處統(tǒng)一按課表分給學(xué)科教師，這些學(xué)科教師的考核用另一套評價標準（即學(xué)科考查40%+學(xué)生問卷調(diào)查30%+學(xué)生校內(nèi)活動與校外比賽成果30%=教師學(xué)期業(yè)績）。

這樣一來，學(xué)校化整為零，形成無數(shù)個教育協(xié)作體，學(xué)校的教育教學(xué)質(zhì)量把控由原來的統(tǒng)一控制式轉(zhuǎn)為包產(chǎn)到戶，教師的教學(xué)熱情得到了極大的調(diào)動，課堂教學(xué)更加扎實，各項教育教學(xué)活動更加務(wù)實，學(xué)校呈現(xiàn)了你追我趕的良好態(tài)勢，教育教學(xué)質(zhì)量得到了很快的提升。當然，教務(wù)處、德育處等部門的職能也發(fā)生了改變，原來要運籌帷幄細致周密地規(guī)劃，現(xiàn)在只需要制定考核標準以引導(dǎo)教育協(xié)作體前行即可；過去強調(diào)過程管理，現(xiàn)在更注重結(jié)果的評價考核，過程只需要適當巡視即可；過去忽略的調(diào)研決策的科學(xué)性等問題，這時被特別加強，每一項大型活動都需要反復(fù)推敲論證才行。在新機制的運行下，“管理是服務(wù)”的思想得到了很好的體現(xiàn)，教育教學(xué)與管理更注重效果的落實。而事實上這種教育形式不僅僅在德育方面起作用，還包括了其他核心學(xué)科的學(xué)習(xí)，乃至于學(xué)生的全面發(fā)展。

三、分項負責易協(xié)調(diào)

學(xué)校大了，分工細了，看起來條塊更清晰了，但其實環(huán)節(jié)也增多了。每一項活動都會牽扯到很多部門和人員，人員牽扯多了，就會產(chǎn)生矛盾，往往弄得校長焦頭爛額。而教育活動往往是渾然一體的，不少教育教學(xué)工作無法明晰地分清楚，各部門之間的協(xié)調(diào)十分必要。我們常說，工作之中要互相寬容。道理是這么回事，理想的情況下人人都寬容大度，那自然好辦。但是一味強調(diào)人人都寬容，實際上因為性格等原因，會造成強勢的人便永遠強勢，弱勢的人便一直弱勢。而如果兩個強勢的人遇到一起，便容易形成紛爭，形成內(nèi)耗。事實上規(guī)模越大部門越多的組織，內(nèi)耗越大。如何解決這樣的矛盾呢？依靠校長說教，強調(diào)大家寬容和配合是不是就行了呢？規(guī)模小部門少的時候也許可以，但部門多了人手多了，光靠說教不會有很好的效果。沒有一種制度來規(guī)范很難形成穩(wěn)定的常規(guī)，更不用說科學(xué)管理了。

所謂項目負責制，就是將某一個項目落實給某一個人總負責，其他人都是輔助人員。這個人代表著學(xué)校層面來總協(xié)調(diào)。項目負責制的好處有三：一是明確負責人，強調(diào)責任，避免部門間相互扯皮拖延，也便于工作人員找對人；二是科學(xué)分工，合理調(diào)配各部門工作，學(xué)校各部門有常規(guī)工作，需要各司其職，對于有些特殊的或者臨時性的工作，通過項目負責制的形式，從頂層設(shè)計規(guī)劃這項工作，并明確相關(guān)部門和人員參與，這樣就可以逾越部門之間的壁壘，提高工作效率；三是鍛煉培養(yǎng)干部，項目負責制將一些重大活動超越于部門，提升到學(xué)校層面來，讓一些中層管理者站在全校層面來思考安排活動，使其視野更加開闊，考慮問題更加全面細致。經(jīng)過幾次這樣的鍛煉，中層管理者能很快成長起來，不但有了做事的能力，還會增強協(xié)調(diào)能力。

學(xué)校里臨時性的工作任務(wù)其實不在少數(shù)，比如這一周有督導(dǎo)檢查，下一周有一場驗收，再下一次承辦區(qū)市教研活動，下下周又要舉行運動會、家長會等，而這些工作往往牽扯很多部門。用上項目負責制，根據(jù)具體項目要求落實合適的人，讓這位負責人提前拿出方案，校長再從宏觀上給以指導(dǎo)，從旁觀者的角度審視問題和不足，提出建議，這樣活動往往會比較成功。校長明確專人負責，各項目的執(zhí)行往往有力，這樣減少交叉摩擦和內(nèi)耗，效率也會提高。

四、督導(dǎo)評估重導(dǎo)引

學(xué)校規(guī)模較大，管理化整為零后，如何對教育教學(xué)進行監(jiān)管和評估，是直接決定著這一管理模式能否長久發(fā)揮力量的關(guān)鍵。對于任何單位或個人來說，督導(dǎo)評估是方向標，是指揮棒，深刻地影響著教育教學(xué)的方向。客觀地說，現(xiàn)在不少學(xué)校的督導(dǎo)評估意識不強，或者說只是零碎的、局部的，還缺乏全面的、系統(tǒng)的考核，更缺乏長久的機制。督導(dǎo)考核的研究在現(xiàn)階段是一個難題，但卻不是無解，需要各個學(xué)校進行充分地實踐探索。作為規(guī)模較大的學(xué)校進行扁平化管理后，學(xué)校的一些處室職能便需要適當調(diào)整，增加督導(dǎo)評估等職能，探索制定出學(xué)校系統(tǒng)的督導(dǎo)評估制度。

督導(dǎo)評估的職能首先應(yīng)該是方向的導(dǎo)引。作為科學(xué)的管理設(shè)計來說，學(xué)校一開學(xué)必須制定出符合年級學(xué)生特點和教師實際的考核標準來，讓全體教師都明白學(xué)校會怎么考核，考核之后會有怎樣的獎懲。其次是過程的督促。教育教學(xué)過程的管理和督促需要厘清層次，常規(guī)性的管理權(quán)應(yīng)該還給年級組這些基層管理，學(xué)校層面的過程督導(dǎo)則注重對年級組這些基層單位的整體督查，抓大放小，重抽查，淡普查，給基層管理單位以落實改進的時間。督查中還要遵循大事通報，小事溝通的原則，督導(dǎo)部門跟基層管理單位加強溝通互動，相互借力，促進管理。再次是注重結(jié)果的考核評價。督導(dǎo)評估既要重視平時的督促，更要注重階段性結(jié)果的考核評價，可以針對當初制定的標準進行細致的量化考核，并公開數(shù)據(jù)，過程透明，接受監(jiān)督。公開過程接受監(jiān)督的過程，其實正是對全體師生教育引導(dǎo)的過程。高明的管理者往往將督導(dǎo)評估的全過程盡可能地透明化，讓全體師生都清楚地看到學(xué)校督導(dǎo)評估的操作流程和有法必依、執(zhí)法必嚴的嚴肅態(tài)度。

當然，在注重量化考核的同時，也要謹防有些教師過分斤斤計較，急功近利，違反教育規(guī)律的情況。對此，不妨在標準制定時，設(shè)立一定的主觀評價分，讓各級部門管理人員的主觀印象打分占有適當?shù)谋壤砸种颇欠N唯分數(shù)而違反教育的行為發(fā)生，防止那些鉆了政策制度不完善的空子而影響科學(xué)性，影響學(xué)生的教育和發(fā)展。比如，有的學(xué)校就專門設(shè)立部門評價一欄，分值占10%，就是針對該協(xié)作體老師的師德表現(xiàn)和團結(jié)協(xié)作方面來打分。一學(xué)期未發(fā)現(xiàn)違反師德的過激行為的，這一項分值差距很小，幾乎可以忽略不計，但一旦發(fā)現(xiàn)有違反師德表現(xiàn)的，則嚴格按照既定的標準來執(zhí)行。這樣能做到既有原則，又靈活可控，確保這樣的考核制度能公平公正，合理合情評價教師，切實地促進教育的發(fā)展。

總之，學(xué)校規(guī)模化發(fā)展的形勢已經(jīng)遍及全國各地，如何加強規(guī)模化學(xué)校的管理，提高管理效益，已經(jīng)成為許多較大型學(xué)校校長必須正視的問題。上述幾種創(chuàng)新做法是一些學(xué)校有益的嘗試，相信一定還有更多的學(xué)校在管理機制上有著自己的創(chuàng)新和探索。如果每一位校長都能積極探索嘗試新的管理形式，就一定能解決當前規(guī)模較大學(xué)校的很多弊病和問題，從而走出科學(xué)適用的管理模式來。

（作者單位：南京師范大學(xué)附屬中學(xué)江寧分校，江蘇 南京，211100）