在中國開超市

沃爾瑪是世界當(dāng)仁不讓、首屈一指的零售業(yè)霸主，不過在中國市場，這種狀況正在發(fā)生改變。

自2011年起，大潤發(fā)的零售營業(yè)額就已經(jīng)超越沃爾瑪，穩(wěn)居市場占有率第一的寶座。雖然，全球零售洞察力與咨詢公司Kantar Retail在今年初發(fā)布的《2013年度零售研究報告》中，依舊將沃爾瑪評為綜合排名第一的零售企業(yè)，但在分類排名中僅有生意基礎(chǔ)綜合排名第一一項作為支撐。相反，大潤發(fā)在戰(zhàn)略綜合排名、最善推廣門店形象排名、店內(nèi)執(zhí)行力排名、最具創(chuàng)新的消費者營銷排名、預(yù)計會成為最具影響力的零售商排名中均取得第一。

與此同時，緊追沃爾瑪及大潤發(fā)之后的華潤超市也憑借“以消費者為中心，愿意與供應(yīng)商一起成長并嘗試新鮮事物，且公司秉持以洞察力為基礎(chǔ)進(jìn)行決策的原則”廣受好評。過去走區(qū)域路線的永輝超市也順利躋身十佳排名中。

外資超市的中國焦慮

如果說，過去幾年是中國零售企業(yè)整體進(jìn)入焦慮期的關(guān)鍵時刻，那么對外資零售企業(yè)來說，這種沖擊則更為明顯。

去年，沃爾瑪?shù)摹瓣P(guān)店”潮聲勢浩大，幾乎掩蓋了其在中國境內(nèi)新開26家門店數(shù)量遠(yuǎn)多于關(guān)店門數(shù)的事實。究其原因，主要歸結(jié)于沃爾瑪在中國攻占一線城市的經(jīng)營戰(zhàn)略表現(xiàn)出的頹勢，隨著其向三四線城市進(jìn)軍的戰(zhàn)略調(diào)整，沃爾瑪勢必與早就在此深耕的本土超市來一場近身肉搏。

很難斷定誰將是最后的勝出者。

支撐外資零售超市的資本、品牌、管理和機制紅利正在倒退，本土企業(yè)無論是在經(jīng)營形象上還是經(jīng)營實力上都已經(jīng)具備充足的力量與外資零售超市比肩。

進(jìn)入中國市場近20年，一度引領(lǐng)并改變中國零售企業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)態(tài)的家樂福經(jīng)營狀況比沃爾瑪還要糟糕。2009年其門店總量敗給沃爾瑪，銷售總額和單店利潤同期被大潤發(fā)超越。由于經(jīng)濟困難和激烈的競爭環(huán)境，其在2006年退出韓國市場，2009年退出俄羅斯市場，2010年退出意大利南部地區(qū)，日本及泰國市場的數(shù)十家門店亦先后被收購。家樂福的商業(yè)合作模式最大化地擠壓了供應(yīng)商的利益與話語權(quán)，中小型供應(yīng)商尤其弱勢，常常為業(yè)內(nèi)所詬病。在合作關(guān)系中被動且話語權(quán)微弱的供應(yīng)商也在更廣泛的商業(yè)競爭空間中找到了無數(shù)新的、有潛力的合作者，不再競相加入家樂福的供銷環(huán)節(jié)。

易買得、樂天瑪特在中國的前行同樣緩慢而困難。

外資零售商的光環(huán)正在逐漸消失。雖然外資企業(yè)不斷在中國嘗試本土化運營，但是很難打破所有規(guī)格。他們被迫面臨一個事實，必須與本土零售商站在同一條起跑線上，重現(xiàn)規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略定位及創(chuàng)新型經(jīng)營模式。

家樂福將走一條基于大賣場基礎(chǔ)的小型購物中心路線，而樂天瑪特則將目光瞄準(zhǔn)了企業(yè)型超市領(lǐng)域，沃爾瑪繼續(xù)在郊縣攻城略地。

日前剛剛升任的沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官柯俊賢說：“與幾年前相比，今天的零售市場更注重高效且有質(zhì)量的增長。沃爾瑪正在積極順應(yīng)市場的變化進(jìn)行主動的業(yè)務(wù)調(diào)整和升級，這些升級行動使我們能夠集中優(yōu)勢資源開設(shè)和運營高質(zhì)量的門店，以及發(fā)展物流配送中心。”

逆勢擴充的本土品牌

與外資零售企業(yè)相反，本土零售企業(yè)正在不同程度地擴張。2013年，華潤萬家收購了英國最大的零售企業(yè)TESCO中國區(qū)業(yè)務(wù)，并且以48家新店的規(guī)模領(lǐng)先大潤發(fā)和沃爾瑪，今年，華潤萬家還計劃在深圳大本營增開49家門店，在廣州增開53家門店，并且實現(xiàn)在全國范圍內(nèi)以連鎖專業(yè)店、超市、購物中心、便利店等多元形態(tài)共同繪制的零售網(wǎng)絡(luò)。而在外資企業(yè)出走的同時，永輝超市正在加緊完成一線城市布局，在廣州、上海等地開張的新店同時收獲好評。

保證穩(wěn)固的城市擴張，本土零售商和供應(yīng)商尋找到更為溫和的平衡點，雙方在交往過程中更青睞于成為共同成長的聯(lián)合體，此舉更容易收獲供應(yīng)商信任，使超市得以在門店布局、選品范圍，促銷力度上形成連續(xù)優(yōu)勢。大潤發(fā)開發(fā)總經(jīng)理洪萬康早就說過“跟每一家供應(yīng)商都簽了生死契，大潤發(fā)從不關(guān)店”的豪言。

正是基于與供應(yīng)商之間的良好互動，本土超市得以在賣場內(nèi)順利開展顧客激勵，使其持久并忠誠地消費。

而深入社區(qū)、走向三四線城市的整體戰(zhàn)略方向，一方面解決了本土企業(yè)資本的弱勢節(jié)點，另一方面又深耕了本土文化積淀的契合，實現(xiàn)雙贏。

過去的幾十年中，外資零售企業(yè)帶來過先進(jìn)的經(jīng)銷模式，也在一線城市有限的市場中惡性競爭分爭資源，中國的本土賣場低調(diào)且穩(wěn)固地學(xué)習(xí)，并在綜合形態(tài)的銷售網(wǎng)絡(luò)編織路線中穩(wěn)定地成長。繼本土零售企業(yè)相繼上市，中國的大賣場業(yè)態(tài)勢必加速重新洗牌。