新員工H型內外職業生涯協調發展實踐與探討

新員工是企業可持續發展的關鍵力量，其職業生涯的發展很大程度上決定著企業的未來核心競爭力。往往企業更加關注從組織角度考慮新員工外職業生涯的發展，筆者主要結合工作實際，就促進新員工H型內外職業生涯協調發展進行探討。

新員工職業生涯管理影響因素、現狀及趨勢

以往我們常說的職業生涯，更多的是指外職業生涯，也就是從事職業時所在單位、地點、內容，以及與之配套的職務和職稱、工作環境和待遇等因素的組合，所形成的一系列工作角色等。事實上，外職業生涯是以內職業生涯為前提條件的，也就是從事職業所具備的知識、觀念、心理素質、經驗、能力、身心健康等因素的組合及其變化。

新員工職業生涯的影響因素集中在：一是現實的沖擊。初入職場的新員工，一定程度上認為自己已經學有所成，些許惶恐的同時更多是滿懷希望，期望在工作中學以致用、充分展示自我，實現自我價值，普遍期望值較高。然而，第一個崗位多為最基層、最基礎、最基本的業務。加之，企業和社會是更大的學校，新員工幾乎都要重新學習。在工作中往往所學非所用，且擔任自己師傅的可能學歷還不如自己，運用新媒體、信息技術還不如自己?，F實的沖擊或多或少給新員工帶來沮喪。二是社會階層的比較。長期以來，“千軍萬馬過獨木橋”中走過來的新生代，習慣于競爭，時常橫向比較入職單位、崗位、地域、待遇等等。三是入職后的職業滿意度和認可度。新員工的角色是從新手、學徒逐步成長為行家里手，對環境、企業文化有待認知、認同的過程。80后、90后學習方法、行為特征、處事風格與企業老員工存在一定差異，導致自我評價與他人評價出現差異。

現實中職業生涯往往呈“h”型。官本位在中國流傳了幾千年，至今影響著大眾的職業觀。如“h”下半部分“n”，新員工從小學到初中、高中、大學，普遍都發奮學習，力求在步入社會、走向職場中取得競爭優勢，從廣義上講內外職業生涯是協調的。但一旦步入職場，相當一部分新員工更多的是追求政治上進步、職務上的升遷，不自覺放松了學習。長此以往，內在能力素質滯后于企業發展、環境變化。也就是要求外職業生涯“l”字線性上升，而往往忽視內職業生涯的發展，導致現實中職業生涯呈“h”型。加之，社會普遍浮躁、逐利，導致部分員工沒有理順與組織的關系，總認為組織上欠自己的。職務職級沒有得到提升時，總認為懷才不遇，覺得組織不公。得到晉升后也僅僅滿足一陣子，殊不知外職業生涯發展遲早都會遇到“天花板”。以上種種，導致新員工在入職前3-5年流失率高，特別是艱苦單位、偏遠地區流失率達16%。

未來職業生涯應呈“H”型。兩“l”分別代表崗位晉級通道、能力發展通道，也就是內外職業生涯?！?”代表兩者縱向暢通、橫向互通。不同職級有著對應的能力要求，同時達到一定能力等級，限于職數控制的要求，同一職級、不同能力也有著不同的薪酬與之匹配，鼓勵員工持續不斷提升能力，沿著能力通道階梯式地晉升。

新員工H型內外職業生涯協調發展的有益嘗試

分階段拓展外職業生涯

一是抓好四個階段：也就是重點抓好職業生涯前期階段、早期階段、中期階段、后期階段，從新員工進入企業直至退休，構建全職業生涯發展體系。其中，前期階段主要是做好招聘、挑選和配置工作，把企業概況、發展前景、人才政策準確傳遞給應聘者，提供較為現實的工作預展。同時甄別知識、技能、態度和價值觀與企業高度契合的新員工。早期階段主要是讓新員工和企業彼此了解，企業通過試用核心工作的挑戰，發現員工的才能。員工通過實地接觸企業的人和事，逐步增強歸屬感。中期階段是員工事業發展基本定型或趨向定型，重在持續激勵，幫助員工度過職業生涯危險期。后期階段則以尊重其才能和經驗為主，鼓勵其繼續發揮余熱。

二是暢通“135”職業通道。“1”代表1個導向，鼓勵新員工都從一線干起。從2014年開始，公司招聘的畢業生70%充實到班組。“3”代表三級優秀新員工數據庫，也就是把握員工成長前3-5年關鍵期，推行新員工成長記實管理。市公司補員優先從縣公司優秀新員工數據庫選拔，省公司補員優先從市公司優秀新員工數據庫選拔，形成地域上從縣到市、市到省或縣到省的流動機制?！?”代表5個通道，也就是經營管理、專業管理、技術管理、生產技能、輔助服務通道。一般都從生產技能干起，掌握基本技能和企業核心業務要求，再分路徑選擇發展軌跡。一方面，既保證“下得去”又“上得來”;另一方面，同一地域、同一單位5個通道，也有對應的外職業晉升通道，比如經營管理包括科級干部、處級干部等;其他通道包括助理層、主管層、專家層，以及與之配套的多類別、多層級專家。

持續開發內職業生涯

內職業生涯管理的內容包括知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質、動機，其管理更多是潛移默化的、深層次的，是個體的卓越要求。一是提供入職引導。新員工都是企業的希望“種子”，企業應在其進入企業開始，加強引導和指導，促進員工與企業共同成長，達到廣播種、大豐收。企業各級管理者、老員工都要有“耕耘”思想，幫助員工盡快認同企業、熟悉環境、融入團隊，告知他們從一線干起、在基層磨礪過硬本領，幫助新員工“蹲苗助長”，而不是“拔苗助長”。從2004年開始公司連續舉辦新員工入職集中教育，引導員工重點解決好“為什么選擇所在企業、我的努力方向是什么、我該怎么做”問題。二是提供鍛煉機會，特別是富有挑戰性的鍛煉。根據企業性質特點，遵循人才成長規律，分“三個階段”加強新員工培養：見習培養期，達到新員工基本符合上崗條件;基礎鞏固期，努力提升“三種資格”（崗位任職資格、專業技術資格、職業技能資格）;拓展提高期，進一步實現創先爭優，提升綜合素質。其間，層層落實“抓工作、抓人才培養”一崗雙責，指定基層單位的單位技術負責人、各級技術技能專家作為新員工職業導師。突出“實踐、實地、實戰”培訓，避免“空對空”，利用變電站全站改造等大型施工作業項目開展現場實訓。打破資歷限制讓新員工參與技術技能競賽的逐層選拔和集訓、短期跨專業跟班實訓拓展視野、吸納加入創新工作室和QC活動小組等手段，促使青年員工快速成長。三是提供展示平臺。公司所屬單位在這方面做了積極有益的實踐，如永州供電公司每年舉辦“大學生創新周”活動;檢修公司通過轉正論文公開答辯評優、技術新星擂臺賽、技術技能精英賽、尋找一線最美檢修人、重要崗位競聘等活動，為青年員工打造比學趕幫及展示平臺。

妥善處理好內外職業生涯關系

內職業生涯好比職業發展的內因規劃，外職業生涯則是時間空間的職位發展序列，一個是內在要素、一個為外在表現。作為企業，應主動給予員工關注和指導，繪制人才成長坐標圖和勝任特征模型，為青年員工提供明確的職業發展各階段指導目標，以人才培養、薪酬激勵、職業發展等多方面的配套機制予以支撐。作為員工，一定要認識到“職務職級總有天花板、內在素質提升無極限”，以強調能力、水平提升的內職業生涯發展目標為主導，以關注職務、崗位晉升的外職業生涯發展目標為輔助，明確進步空間和努力方向，不斷提升自我，最終實現自身價值。（作者系國網湖南省電力公司人事董事部處長）