淺析電網企業專業支撐部門崗位評價研究

集團化運作是現代企業制度的有效途徑。統一的集團化運作必然帶來公司資源的深度統籌、組織架構的扁平化管理以及主營業務的專業協同，將會對原有的組織體系產生深刻的變革，也會推動公司治理結構的深刻調整，進而影響公司內部利益相關方的權責變動。人力資源是企業管理的核心，是公司最大的生產力因素。在集團化企業內部，面對統一的薪酬策略，如何針對主營供電企業與專業支撐部門的業務差異以及相應的人力資源配備，開展有區別的崗位評價研究，是推進寬帶工資改革的重要內容，也是統一的集團化運作下必須研究的人力資源現實問題。本文將就電網企業集團化運作下內部專業支撐部門的人力資源管理進行個性化的研究，通過科學、有差異化的崗位評價實現人力資源薪酬管理與企業運作效率的雙贏，進而實現企業價值的最大化。

電網內部專業支撐部門薪酬管理的現實困境

電網內部專業支撐部門具有高度的專業化、扁平化和信息化的特點，相比較主營供電單位從業人員較少，人員專業素質要求較高，綜合研究和分析能力較強，工作強度和業務能力要求較高，與傳統的主營供電單位有較為明顯的差異，套用主營供電單位的人資管理模式不能真實地體現崗位差異與勞動價值?，F實中的主要困境有：

集團化運作下的薪酬管理在實際操作中更多的是形式意義上的工資套改

科學的薪酬改革應該建立在科學的崗位分析和崗位評價的基礎之上，雖然電網企業內部已逐步開展寬帶工資制改革，進而推動人力資源管理其他部門的配套推進，但是受認識程度、人員素質、配套設計以及實際操作等因素的影響，在實際中往往只是側重于形式上的套改，沒能進行更為科學的崗位分析與評價。實際操作中還存在領導“拍腦袋”式的崗位評價，崗位層級缺乏依據，大多沿用歷史或者“因人設崗”，不能正確地體現崗位的勞動強度、責任大小、工作環境、素質要求等;同時對員工自身所具備的能力素質和實際貢獻考評不完善，使得崗位評價與員工實際貢獻相脫節，薪酬結果不能體現真實的勞動價值，改革成為“走馬觀花”式的湊合應付。

崗位評價受人情因素影響，有平均主義注意傾向，缺乏公平性

業務支撐部門作為新單位，組織架構按扁平化設計，人員來自各供電單位且編制配備較少。在這種情況下，面對崗位評價以及崗位調整，按照以“4：4：2”為標準的“高、中、低”崗設計時，管理者除了會考慮崗位履職要求以及個體綜合素質等因素外，還會受到傳統思維定式“能上不能下”以及人情困境等因素的影響，會有平均主義的考慮，進而會影響崗位評價的公正客觀性，影響改革的整體效果。

上述現實管理中存在的管理困境，突出原因是崗位評價工作的缺失，造成人力資源管理基礎的弱化，直接影響薪酬管理改革的推進。崗位評價首先解決的是基于績效考核和目標管理要求的崗位分級，是對員工擔任崗位的科學分析與評價，是實現以人為本、崗定薪定的首要基礎。科學的崗位評價使員工相信，每個崗位的價值反映了其對公司的真實貢獻;使員工與員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其相應的薪酬相適應。

困境問題的研究與思考

崗位評價作為人力資源管理的一項基礎性工作，不僅為企業薪酬的內部均衡提供了依據，而且也對員工招聘、薪酬設計、崗位晉升以及教育培訓等提供有價值的信息。公開透明的崗位評價標準會指導員工明確企業發展目標及個人職業生涯發展通道。針對電網內部專業支撐部門的特點，綜合考慮以上困境問題，本文重點研究采用要素計點法，推進專業支撐部門崗位評價的科學性。

要素計點法的設計原理是選取若干關鍵性的薪酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也叫“點數”，然后按照這些關鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數，以此確定崗位的薪酬水平。

在專業支撐部門采取要素計點法的原因主要有：一是要素計點法是一種量化程度較高的崗位評價方法，能夠盡量地避免人情因素等的影響，最大限度地體現量化考核的價值，符合以寬帶工資制為特點的薪酬改革的現實需要。二是專業支撐部門往往是機構扁平、人員較少，崗位設置明確清晰，企業文化相對統一，較容易根據企業的個性化特點和要求，建立具有本企業個性特征的統一的薪酬評價要素。三是專業支撐部門中的員工對于企業的發展戰略、重大事項以及內部其他崗位的了解程度較高，在要素計點法實施的評分環節中，部門內部的評分人員在進行崗位評分時，科學性和準確性相對較高。

那么，如何在一個小型電力企業實施要素計點法的崗位評價模式呢？

在專業支撐部門實施要素計點法的步驟主要有：確定要評價的崗位、搜集崗位信息、選擇報酬因素、界定并明確要素等級及各要素之間的權重、組成崗位評價委員會開展崗位評價、確定崗位崗級。具體推進步驟如圖1所示。

首先，明確企業內崗位評價的范圍是全部或者部分崗位，在業務支撐部門中，可以選取全部崗位作為評價對象，并要建立詳盡的崗位描述及崗位說明書，這是崗位評價的依據和基礎。

其次，確定薪酬評價要素，業務支撐部門的優勢在于可以在崗位薪酬評價的共性要素中，根據實際需求定制個性化的薪酬評價要素及權重。將企業當前看重的崗位要素加入進來或者加大權重，以期激勵重點崗位員工盡快達成企業目標。本文將薪酬評價要素確定為責任因素、知識技能因素、崗位性質因素以及工作環境因素4個方面作為示例（具體見表1）。

薪酬評價要素初步確定后，應面向全體員工先行公示，經公示并將員工意見收集匯總后，再行集體研究并最終形成崗位薪酬評價指標體系。

再次，綜合性的崗位評價小組。崗位評價小組成員應從那些進入企業時間較長，對企業事務及被評價崗位有較全面了解的管理者、員工中挑選，在選拔過程中要注意評價小組成員在企業中分布的均衡性和代表性。在業務支撐部門中，為保證員工最大限度的參與，可以將評價小組分層分類，分層是指評價小組的成員可以包括業務部門高層、中層干部及普通員工。在這其中可以加大中層人員的參與比例，因為這些人是企業管理的中間層，對企業事務兼具宏觀和微觀的把握。分類主要是指可以將評價小組分為專家評價小組和自評價小組。專家層次的評價結果作為此次崗位評價的主要依據，而自評價結果作為此次崗位評價的參考依據。以上設計可以增加崗位評價結果的可接受性，減小推行阻力。

最后，為了讓崗位評價小組人員能順利開展打分，有必要對評價小組成員進行一次介紹性的崗位評價培訓。培訓時重點將前期收集的崗位信息對崗位評價小組人員逐一、詳細的介紹，以保證所有評價人員對被評價崗位的了解，以盡可能縮小評價崗位差異;培訓后應對評價崗位進行試打分以發現問題，進行前饋控制。

有了以上步驟的支撐，配合以科學的崗位評價工作推進計劃，就可以較為全面、客觀和真實的完成崗位評價工作，以實現寬帶工資配套改革的崗位要求。

專業支撐部門具有自身的個性特點，本文只是拋磚引玉，開展科學的崗位評價工作還要充分結合企業實際情況和崗位具體特征，并將評價結果與員工薪酬掛鉤，這是績效管理的本質要求，也是堅持以人為本、推進改革深入的內在要求。（作者張世懿供職于國網山西客服中心;郭強供職于國網山西節能服務有限公司）