國際電站總承包項目人力資源本土化戰略研究

摘要：隨著印度和中東國家政策的調整，為發展本國經濟，各國對在建項目進行人員限定，例如印度兩臺660MW機組僅能申請76～125個中國人簽證，在中東執行項目人員構成必須滿足相應的本國國民比例，所以原來中國企業的中國人定崗定編方式滿足不了國外的項目要求。結合山東電力建設第三工程公司約旦、沙特、印度、阿曼、埃及電站項目管理實踐，發現大力實施本土化戰略是中國企業占領、鞏固國際市場、掌握歐美標準、實現國際化的必然舉措。

關鍵詞：國際項目管理 EPC；本土化；本土優秀分包商

中圖分類號：F272.92#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文獻標識碼：A#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文章編號：1007-0079（2014）18-0091-02

在國外與日韓歐美企業同臺競爭時差距巨大，例如在沙特扎瓦爾項目的執行過程中，韓國斗山也是在同一個項目執行取水及海水淡化工程，他們用35個韓國人執行了17億美金的項目，讓人震驚。而近似產值的項目在中國，施工企業的執行團隊都需要300個中國人以上。韓國等較為先進的國外EPC承包企業如何實現35人管理17億美金的項目，這就需要轉變思路，建立國際本土化戰略，有效地挖掘和使用當地的分包隊伍、機械、物資、人力等資源，發揮當地資源的比較優勢，推動工程建設。向管理要效益，以細節定成敗探索出一條科學的國際工程管理之路。

“締造精品工程，成就客戶愿望，帶動社會發展”是山東電力三公司企業的歷史使命。山東電力建設第三公司積極響應國家及集團公司“走出去”的號召，海外項目遍及南亞、中東、非洲，業務足跡遍及約旦、阿曼、沙特、埃及、伊拉克等國家，公司連續七年入選美國《工程新聞記錄》全球工程總承包商250強，2013年排名第54位。公司于2013年海外市場簽訂了伊拉克、摩洛哥、孟加拉、波黑等EPC項目總承包合同。

一、“以當地人解決當地事”的原則，利用當地資源公司，解決項目資源需求

無論是咨詢公司、代理公司，還是當地的分包商、印巴勞工，其實都是當地資源的一部分，合理利用這些外部資源正是實施本土化的新措施。同時，本土化戰略的實施也為提升管理和推進工程建設起到了重要作用。

在處理國外政府地方關系、簽證配額、工程許可、環境許可、物資清關、物資采購等方面，必須利用了當地環境咨詢公司、代理公司等資源，憑借他們與當地部門的融洽關系，高效地解決項目需求，減少了因為外部因素而造成的工程延期。

在從國內選派優秀有經驗的項目管理人員的同時，通過人力資源部從當地招聘有相當施工管理經驗的工程師，從中選取經驗豐富、技術較熟練的專業工程師參與施工管理。

很多國外等當地分包商自身管理規范，在安全、質量和進度方面基本能夠滿足工程施工需要，分包模式符合大使館和所在國政府在工程建設行業形成的發展共識，受到了大使館經商處的高度肯定。

二、引入外部國際分包商及咨詢公司，提升國際工程管理水平，為公司創造低成本、高效益

1.國外項目選擇管理水平高、綜合能力強的本土分包商：

（1）當地的大分包商也有與歐美等知名公司合作經驗，當地施工企業執行的施工標準與歐美標準基本一致，管理規范。選擇這樣的公司有利于工程過程中的質量控制和安全控制，保證了施工質量和施工安全。

（2）與國內分包商比較，當地分包商具有較強的資源配置能力，大大減輕了公司機械調撥、材料采購的壓力，一定程度上提高了工作效率。

（3）選用當地分包商，減輕了項目部完成當地法律關于國外承包商人員沙化比例的壓力，同時降低了項目部后勤保障壓力，避免了國內分包商來沙特施工的其他各類潛在風險。

（4）高水平的分包商也促進了項目部管理水平的提升，加速公司向國際化公司轉型的步伐。

2.引入了世界著名的國際咨詢公司，協助進行商務處理工作

在進行分包商的反索賠處理中，國際索賠公司通過仔細分析對方提出的趕工人員索賠材料，指出其在成本核算過程中使用了每月30天的全額計算，實際核算天數應為每月26天（應扣除每周休息的一天）；同時根據對方的投標資料，科學計算出對方勞務人員的平均工資，該平均工資顯示與對方索賠資料差異較大，公司據此砍掉了索賠中的很大一部分。

國際索賠公司的引進，其專業化的信函處理、合同談判、索賠分析等對國外項目在處理索賠、反索賠能力方面有了進一步的提升，提高了處理外部商務問題中的處理效率以及準確率。項目部人員也學習到了先進的商務管理方式和方法，快速提升了項目人員的商務素質及管理水平。

國外有不少施工工地隊伍實力雄厚、素質優良，合作范圍包含結構設計、建筑設計、室內裝潢等。在與這個綜合施工及管理能力較強的國際知名公司合作過程中，每個工程師都必須熟練掌握EPC合同條款，并認真學習、解讀、分析與分包合同，本著認真、嚴謹的工作作風，高起點、高水準的管理，與包商加強合作與配合。

三、海外項目執行的綜合部管理本土化

1.后勤服務本土化

一是大力培訓外籍廚師、廚工，教授鍛煉他們炒中國菜、做中國面食的技能。目前已經培養出一批合格的、具有良好技能的外籍員工廚師，中國員工的飯菜基本都是外籍員工做，中國員工只負責管理、監督和指導。二是后勤配備焊工、修理工、綠化工、清潔工，建立分工明確、工種齊全的修繕隊伍，并充分實現由當地人管理當地人，確保生活區各項工作穩步開展。三是招聘高素質的餐廳服務員和招待所管理員，開展中國文化習俗培訓和技能培訓，細化工作職責，在餐廳服務和招待所服務方面完全實現了本土化。

2.治安保衛管理本土化

目前公司在海外執行項目沒有專職治安保衛管理的中國員工，但是公司海外項目的治安保衛工作一直保持了良好的局面，采取的措施主要有：一是加大對保安公司的管控力度，通過合同約束保安公司提供更好的服務；二是招聘優秀的、責任心強的退伍士兵作為安全保衛，細化崗位職責，建立完善的監督管控制度，檢查工作完成情況；三是根據工程進度動態設置現場保衛崗點，同時書面明確各個崗點的保衛職責和管理要求，使所有的保安只要到崗就能明白自己的崗位職責。通過這些措施，綜合部只要設置一名兼職人員就能管理全場的保衛工作。

3.行政接待工作本土化

把行政接待工作的職責進行細化分類，其中車輛管理、境內機票酒店預定、辦公室衛生管理、接站送站、辦公用品采購、接待服務工作等全部交給外籍員工，通過辦公流程等流程化、表格化的方式督促外籍員工執行。目前在行政接待工作方面也基本實現了完全本土化。

4.人力資源管理本土化

人力資源管理工作內容包含中國員工的人力資源管理、簽證辦理、離境休假計劃安排、外籍員工人力資源管理、分包商管理等，工作量大而且較為復雜、繁瑣。綜合部充分發揮本土資源的優勢，確保了人力資源管理的各項工作有效地開展：一是充分發揮人力資源代理公司作用，拓寬招聘渠道，同時也大大減輕人力資源招聘等方面的工作量；二是雇傭高素質的外籍人力資源管理人員，適當放權，充分發揮外籍員工在管理外籍員工、分包商及維護外部公共關系方面的能力；三是把技術含量較低的一部分工作完全交由外籍員工負責，中國員工進行監督。

四、以人為本，建立良好的交流溝通機制

1.注重推廣企業文化

實施本土化以來，必須注重在外籍員工、合作方交流方面傳播自己的企業文化，不僅多次舉辦外籍員工企業文化培訓會，還通過各種方式對外宣傳公司的企業文化，如：組織春節聯歡晚會；組織大型勵志演出節目邀請業主、分包商參加，并讓外籍員工參與到其中，積極宣傳中國文化、公司企業文化，讓合作方加深對公司企業文化的理解和認識。本著帶動社會發展的愿景，積極參與社會公益慈善活動，如婦女節為賈蘇古達女子學校捐贈學習用品、組織外籍員工參加公益獻血等都為公司贏得了良好的地區形象。當地媒體進行了相關報道，提升了公司形象與社會影響力和感染力。

2.促進中國—國外文化互融

組織建立了中外員工學習、交流平臺，通過員工在日常工作、生活中收集上傳中、外各類習俗，達到中外員工互相交流的目的；從飲食、體育等方面，積極融入當地文化；利用的節假日，對合作方進行公關活動，如獨立日、兄弟姐妹節、排燈節等，與業主、分包商、地方關系等一起過節，互贈禮物，或到他們家中做客，有效溝通了感情，推動了文化的互融。

3.認可公司文化，轉變傳統觀念

國外項目憑借對以往國外文化的了解和研究，主動牽頭組織當地節日文化活動以及中國年給業主、分包商貼春聯；中秋節為業主送月餅等活動；讓業主、合作方、外籍員工以及地方政府感受到了真誠，增強了他們對公司企業文化的認知。外籍員工由從不加班到周末、晚上主動加班；工程師由背著手在現場轉變為親自動手操作，都體現了公司文化對他們的影響與改變。

五、通過“傳、幫、帶”的導師帶徒方式加快外籍員工的綜合技術能力的提高，快速提高技術水平和現場管理能力

積極推進本土化培養，組織中外員工簽訂導師帶徒協議，開展導師帶徒活動，并將該項培訓活動列入公司海外項目培訓計劃進行監督和考核。其中在印度招聘的3名外籍員工在 “NATIONAL POWER TRAINING INSTITUTE”的工程師全國統考中分別獲得第1名、第46名、第53名的成績。其他很多外籍員工也擔任了現場骨干角色，成為不可缺少的力量。

開展中外員工導師帶徒結對培訓可快速提高技術水平和現場管理能力。同時，也可快速提高中國員工的英語水平，促進中外文化的磨合，融洽中外員工關系，為公司實施“人才本土化”積累更多的經驗。

國際項目總承包商應通過參與國際合作，積極與業主方、分包商加強溝通和學習，取長補短，相互融合，并形成一套適合國際項目的本土化管理文化，以確保國際項目的順利實施。

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（責任編輯：王祝萍）