供電所機構改革的探索與實踐

摘要：隨著地方經濟快速發展，用電量持續攀升，城區供電局供電所承擔的各項管理工作日益繁重，供電所機構改革應運而生。供電所機構改革結合了國網公司的歸級模板，通過統籌人力資源配置，提升了員工業務技能和復合素質，提高全體人員的大局意識和執行力，建立起與中心發展相應的安全文化、服務文化和班組文化，效果良好。

關鍵詞：供電所；改革；創先

中圖分類號：F270.7#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文獻標識碼：A#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文章編號：1007-0079（2014）18-0106-02

供電所屬于電力公司的派出機構，分布在各鄉鎮，主要進行線路維護服務、停、送電服務、抄表、電費收取等工作，是電力公司體系當中一個重要的基層機構。該機構一般以電力線路維護服務、電費坐收審核服務、停送電服務為主營業務，同時有業擴報裝服務、用電宣傳服務、客戶咨詢服務等。陽江城區局供電所作為一個直接為用電客戶服務的基層電力機構，其目的旨在建立與管轄地區發展相應的安全文化、服務文化和班組文化，讓業務流轉更加順暢，讓服務工作更加高效。

一、改革前城區局供電所存在的問題

城區供電局供電所的建設始于2009年7月，白沙、雙捷供電所為小型供電所，分別服務于白沙街道、埠場鎮，面積168平方公里，人口約7萬戶。10千伏線路21條，線路總長311千米，配電變壓器395臺，容量130455千伏安。

其中雙捷供電所只有9人，無法滿足供電量日益增大、設備日益增多的要求。班組管理是傳統的粗放式管理模式，人員業務單一，綜合業務處理能力較為薄弱，在面對客戶和工作現場時往往只能按照專業、程序作業，不能“一次性”解決客戶的問題，不利于對客戶的服務，停留在生產導向型，而非客戶和市場需求導向型。

1.管理有效性相對低下

在現有架構下，班組間分工不明確，界面不清晰，銜接不緊密，忙閑不均勻，未能實現勞動力資源的有效整合和優化配置，直接影響了管理的有效性。

2.無法有效解決抄核收三分離的難題

由于供電所人員配備不足，導致班組人員職責未能細分，個別所抄核收三分離問題始終未能解決，屢審屢犯審計難題按現行供電所設置模式難以徹底整改。

3.崗位崗級設置不盡完善，未能很好地滿足業務發展需求

我局于2010年開展了組織機構崗位規范設置工作，實現了初步規范化管理，管理水平得到提升。但是經過近兩年的運作，各縣區局部分組織機構特別是供電所設置不盡完備，未能很好地體現崗位價值，滿足業務發展的需求。隨著網、省公司對人力資源管理要求的不斷提高，結合網公司的崗位歸級模板，統一、規范、科學的崗位設置已成為企業深入開展一體化的重要工作。

二、供電所改革目標定位

以建設供電所規范化為目標，通過統籌人力資源配置，科學解決目前人員不足、效率不高等問題，以培訓為載體，提高全體人員的大局意識和執行力，建立起與中心發展相應的安全文化、服務文化和班組文化，讓業務流轉更加順暢，讓工作更加高效，讓員工更加幸福。

三、城區局供電所改革措施

1.優化組織架構

城區供電局白沙雙捷中心供電所機構改革后，人員由小班組改制為大班組，特別是運維抄表班，達到了17人，相當于原單個供電所人員的2倍。經過合理的調配，班組已具備了獨立的作業能力，車輛也合并增加為6臺次，為大面積搶修及分組巡維提供了保障；物資倉庫經過調整，由專人管理，更有利于應對各項搶修及合理使用與保管，對應人力資源的節省。各管理員崗位的設立，對應上級歸口管理部門和政府在規劃、安全等方面的跟蹤，與政府的溝通也更為暢順。

2.提升工作效率

（1）運行維護班：負責所轄供電區域內配電線路、配電臺區及配電設施的巡視、缺陷管理及搶修工作以及檢修、改造、新（擴）建時的停、復電工作；消除一般性設備缺陷；配電線路、配電臺區配電設施技術資料、圖紙、臺賬的保管、更新、維護工作；低壓線路的維護、遷改等工作；配合開展電網規劃建設前期工作。

此外，運行維護班還負責承擔轄區內原抄核收班用電客戶的抄表、催收費、線損管理、低壓線路巡查、三相負荷測量等工作；配合營業班開展轄區的用電普查、檢查工作，對違章用電和竊電行為進行查處。

（2）營業班：負責對轄區內營業廳日常管理，受理低壓業擴報裝用電申請業務和供用電合同的簽訂及管理，協助高壓用電客戶業擴報裝工作；用電客戶的資料檔案建立及修改、銷戶、電量追補等業務及相應資料的管理、客戶咨詢工作、停電告知、組織開展用電檢查等工作；低壓客戶的計量裝置的安拆、定期輪換、驗收送電間隔維護等工作；轄區內電費坐收、核算工作。

通過梳理優化業務流程，實現了三減少（如表1）。供電所整體業務效率提升43%；服務效率提升，特別是外勤業務，效率提高了2倍，即現在完成業務的時長只是原來的1/2；班組和員工的負擔大幅降低，辦理業務的人力物力顯著減少，運營成本降低，最明顯的是外勤業務，減少車輛使用率40%。

表1#8194;中心供電所改革前后業務效率對比

序號項目改革前改革后前后對比

1單項業務平均時長8.93天1.79天減少7.14天

2單項業務平均勞力耗時1.36天0.93天減少0.43天

3單項業務車輛使用次數3.1次1.86次減少1.24次

3.提升客戶服務

業擴報裝時間顯著下降，平均報裝時間從原來的8.93天降為1.79天；同時客戶繳費等待時間及問題處理時間大幅下降，每月抄完表后，營業班根據實際情況靈活調派人手在窗口收費，緩解了窗口收費壓力，有效縮短了客戶在營業廳的等待時間，提高了客戶滿意度。

快速復電時間明顯減少，中心供電所機構改革后，直接參與運維的人員達到17人之多，供電所結合屬地特點，形成了以老帶新、以專業帶不專業的8個運維小組，實行一體化的責任區域，實現了耕者有其田，班組員工對自己所負責的區域了如指掌，在接到故障報修后能夠第一時間趕到工作現場并處理，有效提高快速復電率，保障了電力的可靠供應。

4.提高綜合水平

改革后的供電所設立了“三大員”，分別是綜合業務員、規劃及工程業務員、配網運行及安全業務員，三大員的存在解決了上級千條萬條線，供電所下面全部壓到班組現象，三大員各自對應歸口管理部門，將上級文件與資料進行再次消化，用更容易讓人接受的辦法下發到班組，真正為基層班組減負增效。其次，三大員對整個區域掌控能力有了全面提升，可以獨當一面地應對業務需求，班組人員的技能因業務的需求而進步，抄表與巡維的關聯使得在作業中更加關注與崗位有關的其他業務，對網架的了解更為詳細。再次，有效緩解了供電所長事事親力親為的局面，所長可以有更多的時間思考怎么帶動員工做好工作，成為一名真正的管理者。

中心供電所組建后，員工綜合素質得到顯著提升。如運行維護班的每位員工既是抄表員又是巡維工，同時又承擔了計量工和用電檢查員的角色，工作范圍的擴大不僅有利于管理集約化，也一定程度上緩解了人員緊缺的突出矛盾。兩個供電所的運行維護、抄表及核算人員集中起來，使得技術力量相對集中，能夠集中調配人力對轄區內出現故障的線路、設備進行及時、有效地檢修和維護，強化了供電所的檢修施工能力，提高快速復電工作能力，運行維護人員配備不足的矛盾也得以緩解。此外，將抄核收人員合并到運行維護班，能夠充分調動其現有人力資源，同時解決不同班組之間忙閑不均的難題，進一步實現科學分工、合理用人、高效率生產的目標，綜合管理水平得到進一步提高。

四、城區局供電所改革后優勢展示

運行維護及抄表業務整合后，能夠集中技術力量，有效縮短抄表例日，提高配網運維管理水平，一定程度緩解人員不足的現狀，解決忙閑不均的情況，盤活人力資源。設立業務員崗位，實現規劃工程、配網、安全的專業化管理，有利于增強供電所的戰斗力；拓寬班組人員成才通道，挖掘員工潛力，實行雙證上崗，逐步形成結構合理，專業復合的班組技能人才隊伍。實行了抄核收三分離，解決屢審屢犯的審計難題；有利于供電所規范化建設，可集中人力、物力、精力重點投入到中心供電所規范化建設，達到規范化供電所的要求，從而提高供電所規范化管理達標率。

中心供電所成立后大部分員工集中一個地點辦公，車輛等辦公資源統一調配使用，有利于降低供電所管理成本，壓縮供電所管理成本開支，提高經濟效益。

五、城區局供電所改革經驗

1.加強領導，有序推進

一是要統一思想，使員工深刻認識到供電所改革的重要意義，是創先的需要，是提效減負的需要，是滿足客戶需求的需要。二是及時總結，在改革初期通過召開協調會及時解決問題，總結經驗，防止類似問題發生；將改革成效及時反饋給員工，讓員工看到減負的實效，消除員工疑慮，提高信心。

2.做好業務流程的銜接

各業務系統流程及操作環節是按照原來的模式運轉的，改革初期無法實現在系統上、業務流程上、工作流程上同期同步調整。需要通過管理手段來解決系統實際操作中的困難和業務實際操作中出現的新情況、新問題。

3.實行“磨合、優化、固化”三步走模式

（1）磨合階段。一是明確目標任務，強化執行力度。多次召開專題研討會，制定《白沙、雙捷中心所業務、分工明細》、《白沙雙捷中心供電所組建實施細則》、《城區局供電所工作量統計表》、《搶修值班輪換表》等推動組建工作落地；二是落實責任，統籌人力資源配置。明確定位，設置專業班組，實現專業分工管理；三是認真宣貫，有序推進組建工作，組織員工進行交流與輔導，面對面答疑并進行培訓指導；四是保障后勤，營造工作推進氛圍。系統開展后勤保障工作，讓員工能盡快進入角色，確保順利推進組建中心供電所。

（2）優化階段。一是落實分工，強化執行。加強組織保障，明確周、月工作任務，確保責任到人，并派專人駐點指導。二是加強基礎管理，健全中心供電所管理機制。修編《線路、臺區輪換制度》、《中心供電所10千伏線路、設備巡查責任制度》、《白沙、雙捷中心所業務、分工明細》、《中心供電所搶修值班職責明細》、《中心供電所車輛使用明細》，并針對運作中可能出現的狀況制定《業務補充應急細則》等一系列措施。三是加強技能培訓。嚴格執行班組一體化建設任務，開展員工“結對子”幫扶，舉辦技能競賽等提升一線人員的技能水平。

（3）固化階段。一是夯實安全生產基礎；二是建立績效與指標完成情況考核機制；三是以“兩冊”、“三基”為總抓手，全面提高隊伍履職能力；四是扎實推進供電所規范化建設；五是營造和諧穩定的工作氛圍。

4.轉崗培訓，打造復合型人才。

（1）建立配網技能培訓基地。統籌考慮，綜合協調，建立了平岡技能培訓基地，集配網倒閘操作、變壓器臺架安裝、變壓器試驗及裝表接電等為一體的綜合性實操技能培訓基地，為培養配網技能人才提供強有力保障。

（2）開展轉崗技能培訓。選取骨干精英組成8名資深內訓師，采用“一對二”的教學方式，一名內訓師針對一個項目培訓兩名學員，手把手教學，使培訓效果達到最大化。三是開展“老帶新”、“熟帶生”的培訓模式，將運維人員、抄核收人員實行分組管理，每組都有現場經驗豐富的骨干力量，既合理配置人力保證業務不斷，又方便互學互教。

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（責任編輯：王祝萍）