電力工程企業分包管理措施分析

摘要：電力工程建筑市場飛速發展，競爭激烈，施工單位由粗放施工向精細管理的體制轉變，為了提高自身企業競爭力、降低成本，紛紛走上工程分包道路。工程分包的出現是順應社會進步的要求，但由于成形時間尚短，存在諸多問題和矛盾，對工程質量、經營成本造成很大影響，亟需提出有效可行的辦法解決。

關鍵詞：電力工程；工程分包；工程結算；應對措施

中圖分類號：F273#8195；#8195；#8195；#8195；#8195；文獻標識碼：A#8195；#8195；#8195；#8195；#8195；文章編號：1007-0079（2014）18-0110-03

改革開放以來，市場經濟高速發展，對電力需求不斷增長，電力工程行業蓬勃發展，一級承包市場的繁榮催生了二級分包市場迅速成形。勞務分包、專業化工程分包如雨后春筍般涌現。建筑業自項目管理體制改革以來，大型國有施工總承包商逐漸退出勞務密集低端業務層級，專注于項目管理和高技術施工工藝研究；具體施工由專業的工程分包商完成。此種承包商為主導，分包商依托的管理體制極大促進了建筑業發展進程。但是進步的同時必然伴隨著問題的產生。工程分包業務還處于初級階段，糾紛、事故層出不窮，嚴重影響工程的質量、安全、工期，亟需引起承包商的重視，制定相關措施應對此類問題。

利益是企業活動的終極目標，作為施工企業，重視工程分包、控制好工程造價管理是實現企業價值的前提。本文旨在探討工程分包中出現的問題，結合施工實踐活動，嘗試提出應對措施，尋求工程造價管理、成本控制的合理手段。

一、當前電力工程分包中存在的問題分析

1.合同風險

目前法律規定“工程（整）主體分包禁止”，從而限定工程分包范圍。然而，一個工程除去主體部分內容，其他工作項目所剩無幾。市場化程度的提高，社會分工愈加精細，大型企業過分關注最低級環節的經營不符合現實。由此看來，現今立法制約了工程管理體制的轉型，違背了市場經濟的規則，只要分包就有可能違法。

合同法明文規定，無效合同簽訂伊始即沒有效力，對合同雙方均沒有約束效力。于此同時法律保障了分包商的權益，只要工程合格實際施工人就可以獲得全額工程價款。這就造成分包商在無力履行工程義務的情況下，可以隨時選擇終止施工并要求結算工程款，善后工作則由承包商承擔。而承包商卻不能依照合同規定的違約責任向分包商追討損失。合同無效的全部風險都歸結于總承包商身上。

2.責權未均

分包商處處要求與總承包商平等，依據分包合同的進度款支付、責權義務條款談條件。這種要求看似很公平，從實際工程經驗來分析則不然。

以往工程經驗表明，承包商總能依據分包合同及時支付工程款。相反，承包商在支付完分包費用后時常發現總價超支，結算虧損。其主要原因如下：總包合同與分包合同執行效力不同。一方面，總包合同嚴格規定了安全、質量、工期的責任，對工程中出現的任何問題直接追究承包商責任，嚴格執行規定，進行相應獎懲，并且由于計價基數為工程標的總價，動輒數額龐大。另一方面，反觀分包合同，責權條款無法有效執行，也無嚴厲經濟懲罰。分包商通常規模較小，資金不足，人員流動性較大，即使設定經濟懲罰也無力承擔。由于施工不當造成的安全、質量事故，工期超時責任只能全部由承包商承擔。

工程中分包商上報的增項費用，如審核屬實，為了施工順利進展，承包商通常予以考慮，不會過分嚴格限定，保證施工方的利益。然而結算時，業主方對承包商的變更、簽證審核很嚴，需要設計、監理、管理單位三方核查，并嚴格參照總包合同，審批增加費用。如此一來承包商結算收入的工程費難以支付分包商的工程款，出現費用缺口。

二級分包市場魚龍混雜，分包商拖欠民工工資的現象并不鮮見。結算給分包商的材料款、人員工資不能及時支付到位，造成惡劣影響，甚至出現民工圍堵承包單位的群體事件。

政府監管國有大中型企業的同時，誰來監管這些中小民營企業，約束他們的行為，早日實現承包商與分包商責任義務對等、風險均攤呢？

3.以包代管監督不夠

20世紀末21世紀初，大型施工企業向集約化管理方向轉變，實行人員分流，精簡機構。此過程中削減掉大批施工經驗豐富的現場技術專業人員，僅只保留一小部分管理人員。目前在崗的技術人員往往年輕且經驗不足，施工工藝不熟悉，同時管理型人才沒有培養成熟，制度未及時建立；必然出現管理不到位、技術斷層的局面。為解燃眉之急，承包商只得依賴分包商。專業分包變相成為整體分包，不僅勞務、材料交出去，連技術、質量、安全這樣核心的環節也放手了，變成“以包代管”。

這種情況看似承包商省心了，實際后患無窮。分包商自身實力不足，技術不過硬，過分追求利益，偷工減料，缺乏監管，工程質量不過關，安全問題頻發，最終給承包商造成重大損失。

4.口頭承諾不上本

建筑行業粗放經營歷史由來已久，總包商與分包商通常是長期合作關系。總包商官本位思想嚴重，將對方當做自己的下屬行政體，對施工隊過分信任，施工過程中發生問題解決方式多為口頭承諾，未落實到紙質合同。工程建設是建立在以法律為依據、復雜的社會生產活動。一旦出現問題訴諸法律，空口承諾不能成為呈堂證供，由此釀成的苦果只能由總包商自己吞下。法制社會總分包商之間是平等的法律主體關系，其間的生產互動都要有相關合法有效的書面證據留存，是雙方達成一致的意思表示。

5.資金去向未監督

承包商按合同規定支付給分包商工程進度款，以期保證工程按質按量及時完成。但往往事與愿違。分包商拿到資金后并沒有合理的投入工程施工，支付材料價款、民工工資；或是找各種借口，捏造材料，虛報工程量，獲取超額工程款，導致工程完工時工程結算款所剩無幾。此時一旦出現分包商卷款走人，對外賒欠大量人員工資、材料費用，后果不堪設想。

以上情景在工程分包中并不鮮見。承包商沒有嚴格按照合同操作，未派專人審核監督分包商資金使用去向是造成這種問題的根本原因。

二、電力工程分包管理應對措施分析

工程分包是為了適應社會發展需要，節約資源，降低企業成本。而目前的現狀造成風險無法轉移，成本不降反升。從總包商角度，結合施工單位實踐經驗，下面提出應對措施建議。

實行全過程分包管理流程，分包的管理體現在各個階段，不僅在實施過程中的控制，還要從事前分包決策階段就建立良好的管理機制。具體操作流程見圖1。

1.資質二級篩選制度

承包企業要建立分包商準入審核機制，由勞動人事部門和法律事務管理部門共同對分包商的資質進行審核。分包商及時提交企業資質證書及工程業績施工能力情況說明材料，由總包方職能部門對上述材料審查核實。建立分包商準入信息庫，并每年一審做回顧性總結，對不符合要求或有不良記錄的分包商堅決予以清退。

分公司對工程分包實行簡易招投標，在總公司分包商信息庫范圍內選擇可能合適的對象，發出招標邀請函。就分包商投標報價書進行研究，在工程報價的基礎上也可參照既往表現，確定最終目標。工程結束后，建立分包商施工記錄臺賬，評估分包商綜合表現，考核計分，作為今后工程招標參考。

2.合同管理

只有合法、嚴謹的合同才能從根本上保證工程順利進行，保障合同雙方的權益。未來如有相關問題出現才能有法可依、有據可查。

承包企業越來越重視合同簽訂的重要性，也嘗試聘請外來資深法律從業人員幫助處理相關事務。但外聘律師對施工企業專業流程不熟，沒有相關知識，對工程活動發生的法律事件無法切實針對性地解決，不貼近企業實際。因此，培養扎根企業內部的、具有一定企業專業知識、了解企業基本流程的法律工作者勢在必行。設立專門的法律部門，進行基本的工程生產知識培訓，積累實踐經驗，并由法律部門通過發布法律簡報、基層案例教育、項目調研指導等方式提升全體員工的法律意識。

規范合同范本，從法律角度注重條款措辭準確、條理嚴密。全企業推行標準化合同范本，建立合同范本庫，提供工程各個環節合同范本。通過每個環節風險事件捕捉，吸取經驗教訓，及時更新完善合同條款，提高法律思維能力，注重留存合同履約痕跡證據。任何施工活動都要以法律管理行為模式保存證據資料。

3.施工過程監管

工程成立項目管理部，建立由項目經理、技術、質量、安全、材料全方位管理機構。項目管理部既是分包合同的執行者，又是分包活動的監督者。只有對分包施工實現全面監控才能達到降低成本、規避風險的目的。

一是由于分包商是經營個體，不隸屬上下級關系，承包商傳達指令不能很好執行。為避免管理指揮失靈，可將分包商納入項目部管理體系，建立綜合大項目部，統一執行公司的規章制度和質量安全標準。

二是項目部選派一名協調溝通能力強、施工管理經驗豐富的代表進駐施工隊，負責監管分包商行為，作為傳達指令、反饋意見的橋梁。

三是施工隊進場前必須提交相關資質證書、營業執照、施工許可證、安全許可證，以及特種作業人員執業證件、蓋章的進場人員名單。同時繳納安全質量保證金。

四是項目經理部定期對施工隊進行安全培訓，技術、質量、安全人員全程跟蹤施工進度，做到線路工程基基檢測到位，特別是基礎隱蔽工程，發現違章施工行為有權及時叫停。合同中明文規定安全、質量獎罰條款，如有違反堅決給予經濟懲治。項目經理部對分包商違反合同的行為要作出合理有效的反應和控制。

五是絕大部分分包商只關心自己所包范圍的施工，自身項目安排，忽視項目整體進度。工程遇到青苗協議問題停滯不前時此種現象尤為明顯。分包商表現較為被動，遇到阻攔就停工，造成時間和資金的浪費。為此，建議各施工隊派遣一名專職施工前期協調人員，配合項目部協議工作，施工過程遇到協議阻攔要及時與項目部匯報，幫助做好協調工作。項目部通過此項工作完成情況對分包商予以考核。

六是技經人員對分包合同進行整理，建立合同臺賬，按施工階段檢查合同完成情況，與技術人員核實工程量，嚴格按規定支付進度款。監管支付進度款去向，如有分包商勞務分包或委托采購消耗性材料，也要出具相關合同臺賬，并與收款方確認資金是否到位。

七是避免分包商越位與業主、設計單位、供貨單位接觸。預防分包商借用承包方名義對外活動，簽訂合同，招聘人員。避免引起善意第三方的誤解，形成表見代理。表見代理是指行為人沒有代理權或者超越代理權范圍以被代理人的名義訂立合同，相對人有正當理由相信行為人有相應的代理權的情況。授權給分包商需謹慎。

4.分包結算

辦理工程結算時，分包商上報工程量需對比合同嚴格審核，超過規定范圍的要與現場確認并出具項目經理核實的簽證單。認真區分增項費用，是否客觀存在，是否必須發生，是否屬于合同規定應該自行承擔范圍，由此控制資金支出。所有款項支付都是以工程質量驗收通過為前提。

對分包隊伍的資質資格統一審核發布，完善基建信息管理系統中分包管理平臺，將分包合同、分包商承攬工程情況等信息納入平臺進行動態監督，對分包管理的突出問題進行深入調研并制定解決措施，提高施工企業分包管理能力。

完善施工企業內部分包管理機制，加強企業項目部、施工現場各層面的分包管理力度，開展專題教育培訓，提高施工企業建設的施工能力和分包管理能力。

三、總結

如何提高對分包項目的管理和成本控制是當前電力工程建設較為突出問題。建立健全的管理體系和應對措施還需承包商通過長期大量工程實踐經驗積累分析，尋求解決途徑。隨著電力工程市場的日趨發展成熟，筆者相信目前工程分包存在的問題一定會得到很好的解決。

參考文獻：

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（責任編輯：王祝萍）