“二三一五”量化方法提升供電企業績效管理實效的探索

摘要：績效管理是人力資源集約化管理的重要內容，也是企業提升人力資源效能和整體效益的主要途徑。在全員績效管理深入推進的過程中，管理部室績效管理往往是供電企業績效管理的難點，不僅表現為考核內容的多元化和抽象化，而且其考核指標量化難度大、量化結果精度低等關鍵問題更是當前供電企業在開展績效管理工作中面臨的普遍問題。在績效考核量化方法方面進行了長期的研究與探索，將績效量化分為指標量化與評分標準量化兩個維度，并分別針對這兩個維度總結出“管理部室指標及評分標準二三一五量化方法”。該量化方法是一套專門針對管理部室考核指標及評分標準而設計的實用性方法體系，其中很多量化工具富有創新精神與現實應用價值，為各管理部室在實施指標量化和評分標準量化過程中提供了明確的技術參考，真正實現管理部室量化績效管理。

關鍵詞：二三一五；量化；績效

作者簡介：王麗峰（1976-），男，江蘇海安人，江蘇省電力公司人力資源部，高級工程師；李瑤虹（1972-），女，江蘇南京人，江蘇省電力公司人力資源部，高級工程師。（江蘇 南京 210024）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）03-0194-02

當前供電企業在管理部室績效管理過程中考核指標及評分標準量化方法普遍存在量化程度低、強行量化、寬松量化和嚴苛量化等現實問題。實踐證明，在對管理部室考核指標及評分標準進行量化的過程中，不僅需要考慮量化程度問題，而且更需要綜合評估量化后的可操作性和有效性問題。首先，管理部室大多數工作屬于管理性質，其工作內容比較抽象、工作過程相對復雜、工作結果難以量化。正因為管理部室很多考核內容自身不存在明顯的數量關系，所以提煉考核指標比較困難，對考核指標無法用數字進行描述和定義，從而造成量化程度偏低的現象；其次，當面對不存在直接數量關系的考核指標時，很多企業往往采取“表面數字化”或“變相數字化”進行處理，從而造成強行量化現象；再次，當面對存在直接數量關系的考核指標時，通常可以進行直接量化，但在量化過程中經常出現量化標準設定隨意和量化手法粗糙等現象，從而造成量化過于寬松或過于嚴苛。因此需要通過一種切實可行的量化方法來處理管理部室的工作目標，提升管理部室績效工作水平。

一、“二三一五績效量化方法”介紹

筆者在深入開展管理部室績效管理實踐過程中發現，任何考核指標理論上均可通過各種形式進行量化，但量化后出現的代表度、信度、效度和可操作性四個難點是當前供電企業績效量化工作中亟須思考和解決的課題。在全面分析管理部室績效管理過程中指標及評分標準量化方法存在的種種問題基礎之上，經過長期收集、系統歸納、縝密設計、試點運用、效果評估、反復修訂后提煉出一套實用性較強、操作簡便并能廣泛推廣的“二三一五績效量化方法”。

“二三一五績效量化方法”其出發點和落腳點在于建立一套真正能指導各部室有效開展績效量化工作的系統工具。其中：“二”是指“絕對量化”和“相對量化”兩種指標量化形式；“三”是指“比例量化”、“正面量化”和“反面量化”三種絕對量化手段；“一”是指“細分細化”這種相對量化工具；“五”是指“占比計分法”、“區間計分法”、“累積計分法”、“倒扣計分法”和“列舉計分法”五種評分標準量化方法。其主要構成及工具分類詳見圖1所示：

1.“二”——兩種指標量化類型

根據指標量化程度將指標量化形式分為“絕對量化”和“相對量化”兩種類型。

“絕對量化”是指考核指標本身具備數量關系，在不需要細化或概念轉換的前提下可直接找到指標內涵對應的數量關系，并且所找到的數量關系具備可定義、可數字化和不產生歧義三個特征。例如：考核內容“客戶投訴”本身可以找到與之直接對應的“次數”、“起數”、“個數”等數量關系，并且所找到的數量關系可以定義成“以95598接到并經過確認后的投訴次數為準”，也可以用數字“1、2、3”進行衡量，同時不會產生歧義。

“相對量化”是指考核指標本身不具備數量關系，需要通過細化或概念轉換等手段進行處理后才能量化，如果不進行細化或概念轉化而進行的量化將不具備可定義、可數字化和不產生歧義三個特征。例如：考核內容“服務態度”本身無法找到與之直接對應的數量關系，這時可以根據管理需要將“服務態度”細化成“服務語言使用不符合規定的次數”、“發生先掛客戶電話現象的次數”等能部分反映“服務態度”的二級指標，然后對二級指標再進行絕對量化。

2.“三”——三種絕對量化手段

絕對量化形式具體包括比例量化、正面量化和反面量化三種手段。三種手段的內涵、適用范圍見表2所示。

（1）比例量化及運用實例。當考核指標本身所存在的數量關系可以通過計算百分比的形式進行衡量，那么該指標通常最適合使用“比例量化”工具。適合比例量化的數量關系通常包括頻率、比例、比重等。比例量化常使用的計量單位包括“率、度”等，例如“線損率”、“滿意度”等。比例量化使用的公式為A/B×100%。具體內容見表3所示。

“比例量化”是指標量化最常見的量化工具之一，其運用范圍十分廣泛，可直接運用于各管理部室考核指標的量化過程。

（2）正面量化及運用實例。當考核指標本身存在直接的數量關系并且可以通過簡單計算獲取數值時，該考核指標通常最適合使用“正面量化”工具。正面量化常用的計量單位包括 “次、起等。例如“客戶表揚次數”、“技術比武（競賽）獲獎次數”等。正面量化是最常用的一種指標量化工具，當一個指標同時可以使用比例量化和正面量化兩種工具時，由于正面量化更為直接明了，所以正面量化往往是最佳的選擇。

（3）反面量化及運用實例。當考核指標具備一定的數量關系但其計算過程比較復雜或計算成本較高時，該考核指標通常最適合使用“反面量化”工具。反面量化常用的表達形式有“未達到的次數”、“錯誤次數”等。反面量化常使用的計量單位與正面量化相同。反面量化也是最常用的一種指標量化工具之一，當一個指標同時可以使用正面量化和反面量化時，由于反面量化的計量數值更小、計算方法更簡單，所以反面量化工具是最佳的選擇。

3.“一”——一種相對量化工具

“相對量化”是指當考核指標本身不具備明顯的數量關系時，需要對指標進行細化、分解后再進行絕對量化的一種形式。相對量化形式主要是包括“細分細化”工具。

（1）細分細化工具及運用實例。當指標無法直接量化并且存在明顯的流程或內容從屬關系時，該指標通常最適合使用“細分細化”工具。細分細化就是將不能直接量化的指標按內在流程或指標內容從屬關系進行分類和分解，并針對細化后的節點或子內容再進行絕對量化。如果第一次細分細化后仍無法絕對量化，那么可以進行第二次細化、第三次細化直至可以實施絕對量化為止。“細分細化”具體內容如表4所示。

“細分細化”這種相對量化工具運用得十分廣泛，可直接運用于各管理部室考核指標的量化過程。

4“五”——五種評分標準量化方法

評分標準量化是決定考核過程和考核結果客觀性和科學性的關鍵要素。評分標準量化具體方法包括占比計分法、區間計分法、累積計分法、倒扣計分法和列舉計分法五種。五種量化工具的內涵、靈敏度、量化公式和運用說明詳見表5所示。

二、評估與改進

1.評估方法

“二三一五績效量化方法”在實際績效考核管理工作中所達到的效果主要通過“要素評估法”進行評估，具體評估步驟及標準詳見表6、表7所示。

2.評估

（1）定性評估結果。“二三一五績效量化方法”是經過實踐檢驗并得到各管理部室高度認可的一套實用性、操作性和指導性都較強的指標及評分標準量化方法體系。第一，該量化方法體系具備較好的創新性與系統性，不僅解決了當前供電企業在管理部室考核指標及評分標準方面的量化問題，同時還系統性地將所有量化經驗進行了歸納、分類與設計；第二，該方法極大地提高了績效考核的客觀性，使考核過程及結果變得更加透明；第三，該方法對部室在績效管理過程中發揮了巨大的指導作用，使績效管理操作者在指標及評分標準量化過程中具備了可以直接使用和參照的量化工具、操作標準和實用案例；第四，該方法對提升員工績效水平有顯著效果。由于該方法有效地避免了考核過程中的各種主觀因素，增強了績效考核對員工的約束力和激勵性，從而促使了員工績效水平迅速提升。

（2）定量評估結果。通過對已經使用“二三一五績效量化方法”的所有管理部室進行抽樣調查，并根據調查與統計結果得到以下數據與結論，具體內容詳見表8所示。

從評估數據中可以發現，筆者在研究與探索管理部室績效管理過程中提煉與總結的“二三一五指標及評分標準量化方法”在實用性、客觀性、指導性和推廣性四個方面得到了大多數管理部室的認可，其總體效果已經達到了預期目標。

三、結語

筆者供職的單位根據上級業績考核相關指標，采用“二三一五指標及評分標準量化方法”，通過對各指標的考核規范了各管理部室的業績考核管理工作，不斷提升本部管理部室的管理能力和工作效率，有助于公司各項重點工作的有效推進和常態管理工作的全面落實。

通過“二三一五績效量化方法”實踐，各管理部室進一步體會到了該方法的實用性、操作性和指導性，并認為“二三一五績效量化方法”能從根本上解決管理部室考核過程中的實際困難，改變了以前定性地分析工作的方法，使得考核更加直觀，有利于各管理部室查找實際工作中的不足，提升工作質量、水平。同時該方法只是提出一種具體的操作方法，并不針對某一專業或某一工種，因此具有較強的可操作性，值得在兄弟單位進行推廣。

（責任編輯：王祝萍）