關于基層供電企業生產班組績效管理的思考與實踐

摘要：生產班組作為基層供電企業的核心執行單元，奠定著整個企業的基礎運作水平。重點探討在班組人員構成基本穩定的情況下，構建生產班組績效管理體系，給予班組績效獎金的分配權，藉以在班組形成公平、有效的競爭氛圍，激發員工的工作熱情，提升生產班組整體的能效輸出，盤活現有人員存量。

關鍵詞：供電企業；生產班組；績效管理

作者簡介：雷達（1980-），男，江蘇盱眙人，國網江蘇省電力公司淮安供電公司，工程師。（江蘇 淮安 223002）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）03-0196-02

一、管理目標

健全績效管理組織、制度和指標體系，完善管理流程和溝通反饋機制，優化考評方式，落實兌現掛鉤，對生產班組員工采用工作積分制考評，通過定量與定性相結合的方式，進行“量化”績效考核，探索“差異化”薪酬兌現，比業績、比能力、比貢獻，獎優罰劣，獎勤罰懶，提高員工工作的積極性。

1.管理理念

倡導和執行“工作看業績、崗位靠能力、收入憑貢獻”績效理念，建立和完善適應生產班組成員工作特性的考核辦法和手段，掛鉤工作數量和質量、掛鉤工作進度和成效、掛鉤綜合能力與素質，科學評價員工整體績效，形成績效優先、公平合理的激勵體系。通過推動績效管理落地生根、開花結實，實現企業價值理念向員工的傳遞連動，激勱員工提升素質能力、爭創優秀業績。

2.管理思路

（1）宣貫理念。思想是行為的先導，推動班組績效落地的首要任務是做通人員的思想工作，讓部門負責人認同，班組長接受，班組成員理解。人力資源部門作為牽頭部門應多做溝通交流，多開展業務培訓，減少思想上的阻力，避免上有政策、下有對策的變相應付。

（2）理清思路。增強部門負責人及班組長推進績效管理的信心和動力，認真分析和厘清績效工作的難點與問題，清除班組績效管理中的阻力點，幫忙解決遇到的實際困難，做到明確目標、有的放矢，確保績效管理不空轉、不單轉、不白轉。

（3）正確切入。尋找理念與實踐的最佳結合點，探尋提高應用實效的工作切入點，蘊班組管理于績效考核之中，融業務開展于系統應用之中，積極探索根于部門班組實際、基于績效實績的員工差異化獎金分配，穩步推進獎勤罰懶、獎優罰劣的力度，逐步實現對一線班組員工的引導和有效激勵。

二、管理做法

1.構建工作積分體系

工作積分體系是班組績效管理的前提和基礎。逐個梳理生產班組各工種各崗位的工作內容，細化和提煉其工作要項，從工作完成的技術難度、角色承擔、艱苦程度、作業風險等緯度，定量設置不同的積分系數，量化形成工作積分標準。

（1）優化要項設置。要項設置做到點面結合、綱目并舉，既網住核心關鍵業務，也包含班組臨時重點事務，既避免少而缺，也避免細而全。對要項進行量化區分和辨識區別，體現業績貢獻的差異，體現能力輸出的差異。

（2）完善參數設置。對工作要項進行分類分級，根據工作重要性以及難易程度等設置相應的參數，保證與工作付出和業績提升對等，體現“能者多得、勞者多得”的激勵思路，避免“輕重不分、忙閑均分、能庸同分”的情形。參數設置采用漸進式，在實際的應用中使參數趨于合理，保證考評操作準確可行。

（3）加強綜合考評。在工作積分之外，加強工作質量評價和綜合評價，采取負向考核和正向激勵兩種思路，即設置減分項和加分項，減分項的設置是讓員工盡量避免被負向考核，加分項的設置是促進員工盡量爭取正向獎勵，體現績效管理的導向性。

2.優化績效管理流程

（1）動態管理。生產班組采用“每日或定期積分、每月考核和兌現”的考核流程。班組長作為一線員工的一級績效經理人，由本人或委托班組兼職績效信息維護員，每日或定期對員工工作完成開展積分記錄，班組長在月末或次月初對班員進行綜合評價，逐級提交審批后進行獎金兌現。

（2）陽光操作。工作要項和參數設置需經由班組會議集體議討論決定，避免暗箱操作。工作業績的錄入和業績結果的評價定期通過工區櫥窗、班組園地、會議等形式進行陽光公布。

（3）分層考評。部門負責人或主管作為班組長的績效經理人，對班組長進行績效考評。班組長參與部門管理技術人員層面的綜合考評，獎金兌現不列入所在班組，避免與班組成員產生競爭，防止出現既當運動員又當裁判員的情況。

3.績效獎金兌現

采用生產班組團隊績效獎金分配的機制，改變傳統的直接由人力資源部門考核扣分的方式。在部門業績不變的情況下，班組當月績效獎金總額不變，班組內部按員工績效得分直接進行二次計算分配，有效避免了之前各部門（班組）為保證整體獎金最大化而產生的績效考核不痛不癢、能不罰就不罰的情形。

員工月度績效獎由個人系數、部門月度業績考核得分和個人月度績效考核得分進行確定：

員工月度績效獎=個人系數×部門月度業績考核得分/100×個人月度績效考核得分/100×K（其中K為月獎基數）

公司按部門人員情況核定部門月度績效獎金總額，部門按班組人員情況核定班組月度績效獎金總額。

員工月度績效獎金=班組月度獎金總額×個人崗位系數×個人績效得分/∑（個人崗位系數×個人績效得分）

此種方法極大增強了各部門（班組）內部獎優罰劣、獎勤罰懶的動力，一改之前績效考評基本上為100分的情況，體現了個體的差異，發揮了薪酬的激勵作用。在實際推進中，宜采取穩步推進的策略。在起步階段，掛鉤幅度可稍小，待條件成熟后，掛鉤逐步增大，直至100%掛鉤兌現。以所在公司為例，目前績效高低分值（績效獎金高低差額）約在10%～20%，差額幅度根據實際推進情況穩步拉大，保證同類人員優、良、中、差呈現出正態分布的狀況。

4.素質提升獎勵

為配套“人才強企”戰略，鼓勵員工不斷提高自身素質能力，培養員工一崗多能，向多技能方向發展，持續改善和提升企業員工素質結構，對獲得高等級學歷學位和技能職稱的人員浮動績效獎金系數。員工取得相應學歷學位、專業技術資格、職業資格、注冊類執業資格后，績效獎金系數進行上浮。例如，高級技師上浮20%，高級職稱上浮15%，碩士學歷學位上浮15%，雙師（工程師、技師）上浮20%，等等。

5.技能提升獎懲

針對生產班組對高等級生產技能的需要，要求員工按照時間年限如期獲取更高等級技能。對符合條件的員工，除距離法定退休年齡五年及以下者可申請免于申報鑒定外，均須申報參加鑒定。人員名單每年由人力資源部門公示確認。對于通過鑒定的員工進行一次性獎勵；對未通過鑒定的員工，每年一次性扣罰績效獎，直至其通過鑒定為止。

三、分析評估

績效管理的推進執行既需要進行自下而上的逐級評估，更需要自上而下的深化改良，通過收集意見建議推動績效管理體系在落地見效中不斷完善。

1.指標體系有待完善

根據班組實際工作開展情況，完善工作要項，統籌全面覆蓋與精簡提煉兩個方面，保證關鍵事項考核無遺漏，保證工作量統計準確無偏差；優化要項參數的設定，以某一常規作業項為標尺，逐一比較分析，根據同等難度同等工作量的工作積分相等的原則合理設定各項參數，避免由于班組內部分工導致的明顯積分差異。

2.管理職責有待加強

部分單位和績效經理人因循守舊，認為在現有體制下沒有出口機制，管事與管人的權責不對等，為保持人員相對穩定，考評宜軟不宜硬。績效經理人是績效管理的關鍵點，需要督促其履職盡責，形成考評、溝通、反饋的閉環管理。

3.工作融合程度不足

容易出現日常管理與績效考評兩張皮的情況。主要原因是隨著公司系統集約化、扁平化和專業化的加強，縱向管理的范圍增大，橫向協調的工作量增大，部門管理重點關注事務，內部管理提升的挖掘不夠，對員工績效的全面精準覆蓋的投入不足、難度較大。

四、改進對策

認真查找分析績效管理工作中的薄弱環節，將績效管理工作緊密融入生產經營活動，克服考核流于形式、為考核而考核的問題。

1.構建考核激勵機制

績效考核結果的有效應用是推動績效考核工作最終落到實處、取得實效的重要保證。需要拓展結果應用的渠道和范圍，完善和細化考核結果在薪酬分配、人員配置、評先評優等日常管理工作上的制度標準。

（1）對實際推進過程中大鍋飯、輪流做莊、人情分、印象分等現象，研究建立績效考評數據的分析監督機制，對實行績效考評的部門（班組）及績效經理人予以獎勵，對推而不動的部門（班組）及績效經理人予以處罰，建立“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的工作機制。

（2）加大薪酬獎金與績效結果掛鉤比重，提高至薪酬總額的40%以上，識別和區分干多干少、干差干好，適當拉開同一層級或同一崗位人員績效薪金的差距，通過科學、合理的績效結果應用，讓獎勵的薪酬真正激勵那些業績突出的員工，進一步強化和發揮薪酬的激勵作用。

（3）加強績效結果的深入應用，使人人關注和重視績效考核，在個人考評中融入公選公評的壓力，為日常管理提供平臺和工作抓手，使各級管理人員在日常工作中便于考核、敢于考核、敢于管理，推動工作水平的有效提升。

2.構建工作管理機制

切實開展績效管理工作，在實踐中不斷簡化和優化操作流程，減少評價工作量，保證評價有序順暢，持續提高管理水平。

（1）加強工作引導。加強績效管理宣貫，曉之以情、動之以“利”，硬件方面提供獎金分配政策支持，軟件方面加強應用指導和服務。充分發揮績效經理人在員工績效管理的主體、主導作用，將“績效考核”逐步轉化為“績效管理”，通過績效目標設定、績效輔導、考評反饋、結果應用、診斷改進等環節，指導、評價、培養和激勵員工。

（2）強制入軌規范?；疖嚺艿每?，全靠頭來帶。要求各部門單位加強績效結果考評，在科學“量化考核”上下功夫，強制對績效評價結果分層分級，避免出現千人一面、百人同分的情況，促進員工從“要我考核”向“我要考核”的理念轉變。

（3）促進管理融合。將績效管理作為加強部門（班組）管理的平臺和手段，緊密結合公司實際制定系列績效管理辦法，實現管理規范化、制度化、標準化，防止出現績效管理和日常管理脫節分離的情況，改變歸口管理部門績效管理只“打分”不“管理”的單一模式，保證企業各項業績目標的順利實現。

（責任編輯：王祝萍）