基于公司戰略的立體化人才開發體系的構建與實施

中國長江電力股份有限公司（以下簡稱長江電力或公司）作為三峽集團電力生產運營的主體和資本運營的載體，是三峽集團建設具有完善現代企業制度的大型清潔能源集團的重要組成部分。長江電力成立以來，緊緊圍繞公司發展戰略目標，在實踐中創新，在創新中發展，在發展中完善，不斷增強人才開發與培養工作的針對性和實效性，通過立體化人才開發模式的構建與實施，全面提升了員工素質，形成人才規模適度、人才結構合理、人才儲備充裕的局面，為長江電力的可持續發展提供了強有力的人才保證。

立體化人才開發模式的實施背景

◆ 適應電力市場競爭需要改變傳統的人才開發方式

目前，隨著電力市場改革的逐步深入，電力市場競爭逐步加劇，發電企業之間的競爭越來越體現在生產成本、電能質量等方面。電力企業屬于技術密集型企業，管理方式也逐漸向集約化方向發展，傳統的人才培養和管理方式已經難以適應激烈的市場競爭壓力和快速增長的水電人才需求。鑒此，長江電力自成立以來，始終根據行業特點和自身實際，以培養多層次、多專業的綜合性人才隊伍為目標，著力構建新型人才開發模式，為公司發展輸送所需的專業技術人才和管理人才。

◆ 實現公司發展戰略目標需要可靠的人才保障

長江電力在運營管理好三峽電站和葛洲壩電站的同時，還要為運營管理金沙江下游梯級電站，做好人才和技術準備，其中溪洛渡、向家壩電站機組已于2014年全部投產，多專業、多層次、大批量的人才需求需要高效、科學的人才開發手段。

◆ 優化公司人力資源結構需要全新的人才培養模式

隨著公司業務的快速發展，人力資源的約束開始凸顯，主要體現在：人力資源儲備與公司的戰略發展要求相比還存在一定差距，關鍵崗位和骨干人才短缺現象仍然存在，青年員工崗位技能急待提高，干部和員工隊伍核心能力建設離一流標準還有一定差距。公司要實現“兩個一流”的戰略目標，需要加快人力資源結構的優化調整，以行業領軍人才和專業骨干人才為重點，通過對人才的開發培養，將優秀的人才不斷補充到企業的關鍵崗位，建立一支能滿足公司業務發展需要、門類齊全、結構合理的技術、經濟和管理人才梯隊，為公司可持續發展提供人才保障。

立體化人才開發模式的基本內涵及總體框架

◆ 立體化人才開發模式的基本內涵

長江電力立體化人才開發模式是指圍繞公司發展戰略目標，對公司人才進行全方位、多層次、分階段的培訓與開發，橫向貫穿人才開發的不同階段，縱向覆蓋公司基層到高層所有崗位層級，縱橫交叉面向技術技能型、管理型、專家型三支人才隊伍建設的要求，構成“三位一體”、立體化的人才開發模式。

◆ 立體化人才開發模式的總體框架

長江電力立體化人才開發模式的總體框架是人才開發縱向覆蓋公司所有崗位層級，橫向貫穿于人才開發的各個環節，縱橫交叉打造技術技能型、管理型、專家型三支人才隊伍。

立體化人才開發縱向覆蓋公司所有崗位層級。在構建人才開發體系的過程中，注重對公司不同崗位層級的人才開發，無論是從電力生產新員工、一線員工、技術骨干到分部負責人、部門負責人，還是從職能部門一般管理人員到部門負責人、公司高層，都有相應配套的人才開發模式。

立體化人才開發橫向貫穿于人才開發的各個環節。人才開發主要包括人才引進、人才培養和人才激勵與約束三個環節。在人才引進階段，按照專業類別，分學歷層次創新多層次的人才招募方式；在人才培養階段，通過搭建系統化的人才開發基礎平臺，將新員工、技能技術人才、管理人才和專家人才培養有效結合，提升員工整體素質和業務技能；在人才激勵與約束階段，通過實行崗位動態管理、推行寬帶薪酬、開辟人才成長“雙跑道”和開展特色績效管理等有效措施，實現對人才的科學使用、有效激勵和相對約束。

立體化人才開發以打造三種類型人才隊伍為基本目標。長江電力根據戰略發展目標進行人力資源規劃，分析公司人才需求和培養方式，針對不同類型人才之間的差異，針對性地采取不同的培養方式，打造符合公司戰略發展需要的技術技能型、管理型、專家型三種類型人才隊伍。

立體化人才開發模式的構建與實施

◆ 創新多層次人才引進模式

人才開發對象不僅包含在崗員工，而且向前延伸到招聘錄用的人員，從人才開發的“源頭”——人才引進環節把握好員工“進口”關，將人才開發的關口前移。公司結合自身特點和發展需要，形成年度校園招聘、“訂單+聯合培養”，電力生產技能人員專項統一招聘及特殊人才社會招聘與通用社會人才屬地化招聘等多層次、多類型的人才引進模式。以上招聘模式相輔相成，共同構成一個有機整體，服務于公司人力資源管理與企業發展戰略。

◆ 搭建人才開發的基礎平臺

長江電力的人才開發培養體系，以服務公司戰略目標為立足點和依托，通過制度體系、硬件體系、標準體系、師資體系和課程體系5大板塊的建設和運作，搭建起良好的人才開發培養基礎平臺，以適應各類人才分層、分類培養的需要。

加強制度體系建設，建立長效保障機制

公司自成立以來，在人才開發培養工作的人員配備上給予了有力的支持，組織體系建設從人力資源部與各生產單位的專職培訓管理人員輻射擴散到部門、分部的兼職培訓人員，建立起了“統一規劃，歸口管理，分級負責，分類實施”的良性人才培養組織體系，為公司人才培養各項工作的順利實施提供了必備的組織支持。

公司不斷健全和完善培訓制度體系，相繼出臺了《員工培訓管理辦法》《員工后續學歷學習和境外留學管理實施細則》《員工外派培訓管理實施細則》等一系列培訓管理制度及細則，為公司人才培養的規范化運作提供了良好的制度基礎。

加速硬件支撐體系建設，搭建員工培訓交流平臺

公司于2011年啟動了實訓基地的規劃和建設工作，實訓項目涵蓋運行維護仿真、電氣一次、電氣二次等，目前大部分實訓室已建成并發揮作用。依托集團公司E-learning系統平臺，實現培訓管理流程的電子化和規范化，建立完善的課程體系，豐富網絡學習資源，建立有效的激勵機制，提高遠程培訓系統的利用率，有效緩解工學矛盾。

完善技能標準體系，規范崗位技能標準

為規范生產作業人員崗位技能標準，公司于2009年啟動了《生產作業人員崗位技能標準與培訓大綱》的編制工作。《標準》共涉及近68個分部（值）或專業、400多個崗位，內容由崗位基本情況、知識技能標準以及相應培訓大綱組成，為公司在生產人員招聘、上崗、培訓、考核等方面提供科學依據，對于全面提高生產作業人員業務技能水平、促進技能培訓工作的不斷深入有著重要意義。

加快內訓師隊伍建設，充分有效利用內部培訓資源

公司出臺了《內部培訓師管理細則》，建立了專業涵蓋電站運行、電站調度、水工、電氣等8個類別的公司級技術培訓師隊伍，各生產單位根據實際情況建立各自的內訓師隊伍。不斷壯大和規范的內部培訓師隊伍，在企業發展和人才培養過程中充分發揮了主力軍作用，幫助員工有效提高了專業知識與崗位技能水平。

加大課程體系開發，搭建知識共享平臺

從2007年起，公司以生產單位為試點，逐步推進內部課程體系的開發，為全面建立公司內部課程體系奠定了堅實的基礎。2012年，公司組織了生產崗位專業標準化課件的開發工作，完成了運行、繼電保護、發變電、機械調速和調度等五個試點專業課件的編制及評審，在此基礎上，于2013年在所有生產作業崗位全面推廣標準化課件編寫，并在E-learning系統上線運用，實現內部課程的資源共享，同時分類分層逐步建立各類人員的課程體系，將內部自主開發與外部購買公共課程相結合，逐步建成公司人才開發培養所需的核心課程體系。

◆ 系統化的新員工入司培訓模式

公司對新員工實行“先培訓、后上崗”的原則，以企業認知、心態塑造、職業融入和技能提升為目標，對新員工進行系統化的入司培訓。新員工入司培訓分為入職集中培訓、技能實訓、崗位適應培訓三個階段。

第一階段為入職集中培訓。通過拓展培訓和軍事訓練，拓展新員工的思維，進行角色的認知，鍛造新員工協作、主動與團結的心態，培養紀律嚴明的作風；通過公司內部專家的介紹，熟悉公司企業文化、發展戰略，了解公司的生產經營基本情況，迅速適應企業和工作環境。

第二階段為技能實訓。按照所學專業對新員工分別進行安全等通用知識、電氣與機械基礎知識的技能實訓，著重培養新員工嚴肅認真的工作作風，樹立安全第一意識，了解從事工作的基本作業方法和公司生產、管理信息化工作流程，以盡快適應新的崗位。

第三階段為崗位適應培訓，包括各單位集中培訓、相關崗位跟班實習及崗位技能培訓等。其中，崗位技能培訓由各單位結合新員工崗位職責和崗位技能要求，著重建立新員工入職3年內的崗位技能培訓體系，形成培訓標準，明確各階段培訓標準，進行相關知識和業務技能培訓。

◆ 全方位的技術技能人才培養方式

公司一線生產作業人員眾多，占員工總數的70%，提高生產人員技術技能水平是保障公司安全生產和經濟效益的根本。公司從編制崗位技能標準入手，對生產人員展開全方位的技術技能培訓。

開展崗位技能達標

公司以《長江電力生產作業人員崗位技能標準與培訓大綱》為依據和指導，在生產人員中廣泛開展涵蓋各工種、各崗位的技能達標活動，由各單位結合自身實際制定實施方案，具體組織實施，全面提升生產作業人員業務技能水平。為滿足公司戰略發展和生產經營范圍海外拓展的需要，公司將英語水平逐步作為青年員工崗位技能達標的要求之一，以全國公共英語等級考試為標準，以培養一批國際化的電力技術與管理人才，目前已有700多人通過了相應等級考試。

進行實踐操作的強化訓練

充分利用公司實訓室進行相關專業實踐操作培訓，通過實訓，不僅可以直觀了解設備結構、性能和原理，而且大大提高了實操能力和分析處理問題能力。

開展崗位資質認證

公司組織編制了所有層級的崗位工作說明書，對每個崗位應具備的資質條件（包括專業、技能、學歷、年齡以及應具備的知識等）進行了詳細的說明，分層組織了崗位資質認證工作，并對不符合條件的員工開展針對性的培訓。

推行“師徒結對”與“崗位代理”

師徒結對是指選定一名技術熟練、經驗豐富的老員工作為新員工或崗位技能較低的員工的師傅，結對互教互學的培養模式，這種“一對一”個性化的培訓取得了非常好的培訓效果。崗位代理是指在保證生產安全和滿足崗位基本技能條件的前提下，選拔素質好、業務精、有發展潛力的生產崗位青年骨干代理高一層級崗位，通過實際工作來提高其業務水平和工作能力的一種培訓方式。通過崗位代理，具備發展潛質的青年員工被提前賦予了現場設備操作權，他們的專業技術水平與工作技能得到了明顯提升，加快了青年員工崗位成才的步伐。

創新培訓載體與促進措施

除了常規的培訓形式之外，公司注重創新培訓載體和促進措施，通過開辦三峽夜校、成立專業技術攻關小組、青年骨干上講臺、生產崗位員工上崗資質取證考試、崗位技術比武和E-learning系統在線學習等多種形式，營造了濃厚的學習氛圍，激發了員工的學習熱情，提供良好的成長成才環境。

◆ 多層次的管理人才培養方式

針對不同層次管理人員的特點，公司采取綜合能力提升、后備干部選拔與培養、高校脫產集訓、掛職鍛煉、境外培訓等措施，全面提升管理水平。

以提高綜合素質為主要途徑的基層管理人員培養

為提高公司基層管理人員綜合素質，長江電力定期舉辦專業分部（值）負責人綜合能力提升培訓，內容包括拓展訓練、管理提升與實踐改進、認知與思維開拓、民主管理與企業文化等模塊。同時，在基層管理人員中廣泛開展“思維突破、能力提升”讀書活動，強化提升基層管理人員的綜合素質。

以提升執行能力為主要目標的中高層管理人員培養

公司分層次組織單位和部門負責人以及部分管理骨干到國內外有關高校和培訓機構進行管理能力提升培訓。自2006年以來，公司與清華大學、北京大學等著名高校合作，分批次對近260名管理骨干和后備干部進行管理輪訓，收到了良好的培養效果。

以強化后備干部管理為主要方式的骨干型管理人才培養

公司著力加強后備干部的選拔和培養工作，出臺了《公司后備干部選拔管理辦法》并積極貫徹實施。后備干部產生后，公司結合其個人專業特長和發展潛力，為其指定導師并制定個性化的培訓方案，采取選送后備干部參加大型項目管理、課題研究與技術攻關工作等方式，增強其實踐才干。目前，公司已建立并明確了3個層次的后備干部隊伍，成為各個層次管理骨干人才的后備力量，有效充實了公司后備干部隊伍，后備干部儲備機制在實踐中日趨完善。

以內部掛職鍛煉為主要平臺的復合型人才培養

為滿足金沙江梯級電站運行管理以及參與電力與資本市場競爭對人力資源的需要，公司采取在實際崗位上鍛煉培養復合型人才的方式，組織生產經營管理骨干內部掛職。公司出臺了《生產經營管理骨干內部掛職鍛煉方案》，以“學習、鍛煉、做貢獻”為宗旨，通過公開選聘方式進行掛職干部選拔。掛職鍛煉以一年為周期，目前已進行三個批次，干部掛職工作的組織開展逐步走上了科學化、規范化和程序化的軌道。

◆ 多樣化的專家型人才培養方式

長江電力專家型人才主要是指在公司業務發展中發揮關鍵作用的高級經營管理人才和專業技術領軍人才。公司于2007年首次啟動了專業技術專家的選拔工作，將專業技術專家分為經營管理類與工程技術類兩個類別進行選拔，每兩年評選一次，聘期2年。公司設立專項資金對專家實施津貼補助，同時在技術開發、學術交流、培訓考察等方面對專家實行政策傾斜。目前公司開展了5批次專家選拔工作，各類專家在公司科研項目創新與技術課題攻關方面，充分發揮了技術領軍作用。

◆ 建立健全完善人才使用、激勵與約束機制

長江電力通過實行崗位動態管理、開辟職業發展“雙跑道”、推行寬帶薪酬體系和實施特色績效管理等一系列措施，以用好人才、激勵人才、留住人才。

實行崗位動態管理

長江電力根據生產經營管理實際和公司發展定位，形成了系統的“三定”方案，并在此基礎上實施了人崗對應工作。通過“三定”方案的實施，實現人崗匹配，培育員工危機意識和競爭意識。同時，對員工工作崗位實行動態管理，實施全員崗位聘任制度，并實行任期制，消除原有的干部身份與行政級別，變身份管理為崗位管理。

開辟職業發展“雙跑道”

為暢通人才培養與成才通道，長江電力將企業人員分為行政管理類和技術類兩個序列，分別設計兩大序列的“雙跑道”職業規劃，員工既可以沿著垂直系列晉升，也可以在不同發展序列間轉換。“雙跑道”職業規劃的實施，使技術（技能）人員有更廣闊的發展空間，充分調動了技術人員的積極性和創造性，在員工中形成以高技術、高技能為發展重點的職業發展導向。

推行寬帶薪酬激勵

長江電力實行以崗位績效工資制為主、多種激勵并存的薪酬激勵體系。公司實施一崗多薪的崗位績效工資制，實行崗變薪變、績變薪變、技變薪變。員工按照公司崗位聘任規則和能力素質獲取工作崗位，憑貢獻、按業績、靠技能獲取更高的工資檔次。公司強化“人才”意識與“業績”理念，建立了以崗位價值為基礎、以績效和市場為導向的收入分配激勵和約束機制。

實施特色績效管理

公司注重發揮績效管理對人才的激勵和引導作用，實施具有自身特色的績效管理。不斷加大績效工資在薪酬體系中的比重，堅持將考核結果與員工的績效工資掛鉤；結合公司寬帶薪酬體系的實施，將員工的年度考核結果與崗位動態管理以及崗位系數掛鉤；針對在績效考核評價過程中所反映出來的員工能力和素質方面不足，較為有效地開展了一系列相關的培訓活動。公司逐步實現了從績效考核到績效管理的轉變，使績效管理真正成為提升員工能力素質、改進員工績效水平、實現公司發展目標的有效管理工具之一。

立體化人才開發模式的實施效果

◆ 經濟效益

立體化人才開發的一系列探索和實踐活動，滿足了公司生產經營管理對各類人才的需求，保障了三峽-葛洲壩梯級樞紐的安全穩定運行，實現了金沙江流域電站建設的穩步推進，帶來了電力市場和資本市場的雙豐收，為公司創造了顯著的經濟效益。2013年，三峽—葛洲壩梯級電站全年累計發電986.87億千瓦時，實現收入總額259.7億元，凈利潤89.42億元，每股收益0.5419元，經濟增加值49.66億元。公司連續6年獲集團公司考核評價A級。

◆ 管理效益

高素質的人才隊伍為公司帶來了一系列先進的管理指標。公司成立十多年來，管理裝機容量從551.5萬千瓦到3927.5萬千瓦，員工總數只增加了約1600人。三峽電站人均管理裝機容量達到國際領先的50MW/人，電站管理的關鍵指標總體達到國際先進水平。

◆ 人才效益

自實施立體化的人才開發模式以來，長江電力共招錄員工1900多人，不僅彌補了公司經營管理三峽—葛洲壩梯級樞紐的人才缺口，也滿足了溪洛渡電站、向家壩電站投產發電的人才需求，同時還為烏東德、白鶴灘等電站人才做了適當的儲備與鍛煉，為公司快速穩定健康發展提供強大的人力資源保障。

◆ 社會效益

立體化人才開發模式的成功應用，不僅滿足了公司現階段的人才需求，還有效進行了金沙江水電建設的電力人才輸送與儲備，成為三峽集團公司水電人才培養基地，為公司在電力市場和資本市場持續保持良好形象奠定了人才基礎，同時也為我國水電開發事業提供了人才支持，為電力企業的人才開發培養進行了有效探索。

未來，水電開發進程不斷加快，對企業人才引進、培養提出了更高的要求。長江電力將從選好人、培養人的角度進一步完善企業人才開發培養體系，不斷提升人力資源管理水平，培養更多優秀人才，打造一流員工隊伍，發揮員工潛力，提高公司效益，實現員工成才與公司發展的比翼雙飛。（作者張立平系中國長江電力股份有限公司人力資源部經理；葛文波系中國長江電力股份有限公司人力資源部副經理；陳源系中國長江電力股份有限公司人力資源部人才開發主任；蔡杰系中國長江電力股份有限公司人力資源部人才開發主辦）