緊扣發展實際做好電網企業績效管理工作

20世紀90年代，績效管理作為一種新的人力資源管理制度在全球興起，自傳入我國以來，逐步在企業管理得到應用。國家電網公司為了實現建立“一強三優”現代化公司的目標，從2005年開始全面推行績效管理，取得了良好的成效。但隨著績效管理工作的不斷推進，諸如思想觀念、認識理解、操作方法的掌握程度等問題制約了進一步發展，本文就結合工作實際做有益的探討，以不斷提高績效管理工作水平。

電網企業績效管理工作現狀

為了客觀公正準確地評價員工實際工作成效，國家電網公司從2005年開始在企業內部推行全員績效考核管理，要求系統各企業內部結合工作實際制訂全員績效考核辦法，建立健全和完善員工績效考核體系，實施全員績效考核管理制度，全方位地開展全員績效考核管理工作，提高員工工作執行力、提升企業效率。通過全員績效考核管理制度，緊密將員工的工作目標和個人愿景與企業的發展戰略聯系在一起，將公司的發展任務層層分解落實到系統各企業和全體員工，激勵員工進一步改進工作績效，提高企業整體績效管理水平。

2009年以來，國家電網公司下發《關于進一步加強全員績效管理工作的意見》等，督導系統內各單位不斷完善企業負責人績效考核制度，積極推行全員績效考核管理，全面構建系統各企業內部綜合業績考核體系，力爭科學、準確、公平、公正評價每位員工的實際工作績效，從而最大限度提高每位員工的工作積極性和創造性。

2012年國家電網公司對《國家電網公司員工績效考核管理辦法（試行）》進行了修訂、完善，發布了《國家電網公司企業負責人年度業績考核管理暫行辦法》《國家電網公司全員績效管理實施辦法》，再一次深化了績效管理工作的根本目標，確定了績效管理工作的方法和措施，是企業有效實施績效管理工作的指南。辦法提出了實施“目標任務制”考核和“積分制”兩條線考核辦法，簡化了考核流程、方便了管理，為進一步提升企業的績效管理水平奠定了基礎。

電網企業績效管理工作面臨的問題

通過多年的實踐，電網企業在績效管理方面積累了豐富的經驗。但也存在如下幾個方面的問題，制約了績效管理工作的進一步推動。

思想觀念不能適應績效管理工作需要

一是各級管理人員對于績效管理的認識不足，重考核、輕管理，求穩怕亂，思想觀念陳舊，不善于接受新思想、新文化、新管理，缺乏有效的績效輔導和溝通，使員工的績效停留在低層次的重復，而不能得到螺旋式的提升。同時，對于績效管理工作方法的認識存在偏差，將績效管理工作簡單地理解為業績考核，以業績考核代替績效管理，片面地將員工薪金分配作為績效管理工作的最終目的，在員工薪金分配上輪流坐莊，變相的平均主義大鍋飯現象依然存在，挫傷了員工的積極性。

二是在實際工作中，管理者怕繁瑣，受“簡單化”慣性思維和行為以及自身知識、技能和閱歷的影響，缺乏主動性和改革的理念，常常以簡單粗暴、填鴨式方式推動工作，重結果輕過程。員工被動地接受績效考核，沒能有效發揮績效的正能量作用。

三是對自己的角色定位不準，片面地認為績效管理工作是人力資源管理部門的事，只將更多精力放在具體業務運作上，把績效考核作為完成“部門任務”的終極目標，僅發揮督促職能，被動完成工作任務，依賴思想嚴重。

四是電網企業長期以來形成的企業文化，使得員工接受起來較為被動。員工片面認為績效考核是管理者強化控制和打壓員工的新手段，沒有認識到績效考核所蘊含的正能量和成就感；更缺乏績效水平的提高有利于個人素質和職業生涯的發展等認識。

五是電網企業在管理轉型的關鍵階段，按照績效考核結果晉升職務及調整薪金的機制不健全，尚處于探索階段，在員工職務晉升、薪金增加等方面習慣于傳統的模糊考核，不愿意接受精細化的管理，阻礙了績效管理向縱深發展。技術型和管理型的專業人才缺少晉升機制，大量的優秀人才不能發揮相應的作用。

六是受傳統“中庸”觀念的影響，不能有效進行績效面談和績效反饋工作。在績效面談和績效反饋中礙于情面，不能公正客觀評價員工的實際工作業績，致使工作業績優秀的員工不能得到正向的激勵，工作業績差的員工缺乏相應的約束機制，使績效管理工作結果應用被制約，無法發揮作用。

七是企業高層受“簡單化管理模式”慣性思維和慣性行為的影響，往往從穩定發展角度看問題，對績效管理的重要性認識不深，把績效考核當作企業薪酬分配的管理工具，沒有領會這項工作的真正內涵和意義并傳達到廣大員工。另外，傳統集權式領導又不肯授權，更不愿將考核結果做多方面的引用，存在消極抵觸情緒。

八是缺乏對績效管理的完整性系統性認識?？冃Ч芾砥鋵嵤怯善髽I發展戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效結果評估、員工的激勵等多個環節所組成的一個閉循環過程。電網企業普遍把“績效管理”簡單地理解為“業績考評”，進一步的績效分析、績效意見反饋與交流溝通、改進與提高等環節的工作并沒有開展。

績效管理技術支撐不夠全面

一是基于對企業績效考核的認知和功能定位的錯解而滋生應付心理，企業內部績效考核內容自上而下層層照搬，關鍵績效指標和重點工作任務未能結合實際分解細化，沒有真正建立起一套適合企業“責任逐層傳遞、考核逐級落實、激勵上下連接”的正能量激勵機制，與實際工作相比較差異較大、不易操作，更不能真正反映員工實際績效。

二是關鍵績效考核指標設置不合理，考核指標難以做到定性、定量量化，主觀臆斷性強，難以擺脫人情關和組織關，陷入“干的工作多、出的錯誤多、工作績效不高”的怪圈，從而影響績效考核的公信力。

三是沒有重視工作分析，關鍵績效指標價標準可操作性差，績效考核中不能有效把握績效考核與實際工作量及工作難度的關系，形成績效考核結果與工作實際不對等的負激勵效果。

四是各級績效經理人不能從指標體系、勞動定員、職責分工等方面正確分析績效考核中出現問題的原因，片面地將考核帶來的負面責任歸咎于績效管理制度，弱化績效考核管理在實際工作中的正能量激勵作用。

電網企業績效管理工作難點問題的解決途徑

正確認識績效考核在企業管控中的重要性

績效管理是通過將員工個人發展愿景和企業目標相結合，提高員工績效來實現企業發展目標的一個不斷循環往復的過程，是企業實施戰略管理的重要載體。通過對企業發展目標任務的細化分解，使企業內部管理目標與員工在工作任務要求以及發展愿景方面趨向一致，并根據提煉的績效指標評價標準和工作方法進行全面評價，激勵員工不斷改進工作方法，提高工作績效，提升企業管理水平，進一步推進企業戰略目標實施，實現企業和員工的共同發展。

國家電網公司大力推行績效管理工作，是推進“兩個轉變”和建設統一堅強智能電網，實現公司戰略目標的必然要求，是實施人力資源管理集約化、扁平化，建立以高素質和良好業績為導向的人力資源管控制度的重要舉措，也是有效調動員工積極性和創造性的重要保障。企業管理人員要充分認識全員績效管理考核工作的現實意義，不斷促進績效管理工作邁上新臺階。

經營者要轉變觀念，持續強化績效管理執行力

績效管理是達成企業核心目標的關鍵，管理者要以理念導入和觀念轉變為前提，一要加強對該項工作重要性和必要性的認識，拓寬思維，創新機制，把績效考核納入企業重要工作議事議程，進行重點部署；二要給予人力資源部充分的領導支持，協調各方關系，身體力行引導和推動績效變革順利實施；三要加強對基層績效考核工作的指導、監督檢查和審核把關，把績效考核工作作為一項重要業績指標對其實施考核。

加大知識普及力度，提高員工對績效考核的認知度

績效管理理念的成功導入是企業順利推行績效管理的前提。以思想灌輸為手段，以助力績效管理工作為出發點：一是按照“按需培訓，靈活培訓”的原則，讓員工充分了解國家電網公司績效考核的原則、總體目標、科學評價體系、激勵機制等績效管理綜合目標，激發全員工作潛能和積極性。同時加強對員工績效考核知識、考評方法、績效治標設定的培訓與溝通，減少考核阻力。二是采用啟發式、知識性、趣味性的思想灌輸手段，在員工中逐步導入績效考核理念與正確認知，使績效考核成為一種常態和習慣。

健全組織管理體系，層層明確績效管理責任

實施全員績效管理工作：一要健全組織管理體系，在企業內部要成立績效考核委員會，清晰界定工作職責，為企業績效管理推進工作健康發展、科學運作起指導和保障作用。二要實行績效經理人制度，明確考核責任和工作目標。按照分級管理、逐級考核的原則，要層層明確績效經理人，實施常態化的績效考核工作，使員工了解自己的績效狀況，明確下一步的奮斗目標。

強化目標管理，建立健全全員績效管理指標體系

一要建立健全目標責任制，層層分解企業目標任務和年度經營業績目標，層層落實企業和員工的責任，形成逐層傳遞壓力和落實責任的工作機制，確保企業整體經營目標的實現。二要完善全員績效管理指標體系，以企業業績考核指標體系為基礎，全面分析企業內部核心業務和不同人員的崗位工作特點，按照崗位職責合理設置績效管理關鍵指標，建立不同部門、業務、崗位的全員績效管理考核指標庫。三要對形成的關鍵績效指標庫隨著企業發展戰略的變化進行滾動修訂，形成“千鈞重擔人人挑，人人身上有指標”良好局面，不斷調整工作目標。

注重績效考核溝通疏導，不斷完善績效評價體系

績效考核管理的全過程就是績效經理人和被考核人之間持續溝通的過程，通過不斷的溝通和疏導，發現工作中存在的問題并尋找有效解決問題的方法，改善工作方法，提升工作效率。為切實做好績效溝通疏導，在企業內部要采用有效手段，經常采用多種手段開展專題培訓，通過典型案例、情景模擬、實際工作體會分析等形式，督導各級績效經理人與所屬員工始終保持常態化溝通交流，提高績效經理人的溝通意識和溝通技巧。

深化績效考核結果應用，健全績效評價體系激勵

績效評價體系是提升績效管理工作最基本、最重要的手段。在日常管理工作中應做好評價體系的建設工作，以確?？冃Ы浝砣四軌蚩陀^公正、務實有效開展評價工作，真正達到獎勤罰懶、績效先進、鞭策后進的目的。

深化績效評價結果應用制度，不斷提高績效評價結果的有效性，不僅將評價結果用于員工的工資調整和薪酬分配，更應將結果應用于員工崗位和職級的調整、晉升、調配、辭退、專家隊伍評選、培訓開發、評先推優和員工職業發展通道等各項具體的人力資源決策中，同時還要為員工的職業生涯設計提供平臺和建議等，形成有效的績效激勵體系，引導企業建立戰略性人力資源管理制度，激勵引導員工自覺融入績效管理工作。

加強企業基礎管理，為全員績效管理奠定基礎

國家電網公司實施績效管理工作，定員、定編、定責、定崗等“四定”工作是基石。要按照規范的組織機構設置和崗位管理制度辦法，實施扁平化管理組織結構，減少管理層級，夯實基層，提高效率。開展全員崗位分析，明確部門職能和員工崗位職責，形成規范的崗位說明書，為客觀公正地開展全員績效管理奠定良好的基礎。

緊密結合國家電網公司“SG186”工程，繼續開發完善與管理流程相適應的績效考核管理信息模塊，將全員績效考核管理納入正常管理工作流程，進行全員績效合約簽訂、績效進程監控、績效考核評價、績效考核結果保存運用等工作，提高工作效率和管理水平。

加強績效經理人的培訓輔導，確?？冃Ы浝砣四苷_解讀績效管理的內涵、內容和步驟，全面掌握績效考核評價方法和溝通技巧，客觀公正實施績效考核管理，推進全員績效管理工作不斷深入進行。

總之，企業和員工是績效考核管理的共同體，企業只有業績獲得長足的發展，員工才能有更廣闊的發展平臺；企業也只有對每個員工進行有效的管理，才能提高工作業績，實現企業既定目標，確保企業可持續發展，才能最大程度滿足員工的物質和文化需求。只要充分認識績效管理工作中的難點問題，采取可行舉措，隨著績效管理工作的深入推進和結果的有效采納，各級管理者和員工將會受益于績效管理，從中逐步理解和接受績效管理，那么績效管理工作就會得到全方位重視、支持和推廣運用。（作者姜濤系國網甘肅劉家峽水電廠人力資源部主任；金萬錄、齊愛琴供職于國網甘肅劉家峽水電廠人力資源部）