深度發掘內部潛力?優化人才配置效率

由于歷史原因，電網企業現有人力資源隊伍存在一些普遍問題：第一，結構性超缺員矛盾突出，一方面，電網企業用工總量遠超定員標準，另一方面，一部分人員的素質和能力不能適應發展要求，一些技術含量高的崗位出現缺員情況。第二，人力資源結構不合理，普通型、技術單一型人員比較富余，高層次、高技能人才相對短缺，生產技能人員比較富余，經營管理人員相對短缺。第三，存在大材小用、學非所用等現象，造成人才資源浪費。第四，人力資源流動難度大，企業內部缺乏合理流動的機制和氛圍，人力資源配置的“山頭主義”“部門所有制”沉積了企業的人力資源存量，造成人才“一次性消費”，浪費了大量人力資源。

目前，電網企業人員流出渠道并不通暢，因此，建立企業內部人力資源市場，發掘內部潛力，促進人員在企業內部合理流動，是電網企業解決結構性超缺員矛盾、實現人力資源配置效率最大化的必然選擇。

電網企業建設內部人力資源市場的必要性

首先，內部人力資源市場為電網企業進行人力資源優化配置提供了必要的平臺。每個人擁有的人力資本并不相同，在擅長做某些事情的同時，卻不擅長做其他事情，與這個團隊共事時的效率可能比與另一個團隊共事時更高。在實際工作中，并不存在一個既定標準來組合人才，只有對現有人才進行動態配置，才能使每個人找到最適合自己發揮才能的位置，實現人崗匹配。

其次，內部人力資源市場是實現電網企業人力資源增值的有效途徑，它建立了“競爭上崗，優勝劣汰”的人才激勵機制，為員工提供了認識自我、展示自我、完善自我的機會與條件，讓員工有機會選擇符合個人職業生涯設計的崗位，培養和鼓勵了員工的學習熱情，讓員工主動去獲取新知識和新技能；同時，與之相配套的培訓制度也為員工提供了學習的便利。此外，內部人力資源市場所支持的動態人才使用機制促進了復合型人才的培養，這些都有利于電網企業人力資源價值的有效提升。

最后，內部人力資源市場是防止電網企業重要人才外流的重要手段。對于員工而言，除了薪酬和福利待遇，他們也看重工作滿意度、歸屬感、職業發展前景、成長空間和人際關系等因素，當他們覺得當前所在崗位無法達到這些要求時，就會尋求改變。向外跳槽所帶來的機會成本，會讓員工更傾向于在企業內部實現個人目標。

國網安徽省電力公司建設內部人力資源市場的實踐

開展內部市場建設試點，探索可推廣的市場運行模式

內部人力資源市場建設工作是一項全新的系統工程，公司申請成為國網公司試點單位之后，選取了某市公司作為首個開展內部人力資源市場建設工作的單位，探索可在全省公司范圍內推廣的市場運行模式，積極嘗試了多種途徑。具體做法有：通過考核、培訓、轉崗合理調配人力資源，促進不同專業間合理流動，緩解“總量缺員，各專業超缺不一”的矛盾；通過掛職鍛煉、崗位競聘的方式促進市、縣間人員合理流動，促進支撐機構、本部間人員合理流動；針對人員結構不平衡情況，以薪酬獎勵為導向，引導通用崗位人員通過專有工種技能鑒定，有序向生產崗位流動，鼓勵原機關部室管理人員充實生產一線等。

加強“三全”管理，優化用工方式，實現各類用工的集約管理和高效利用

公司建立了全口徑、廣覆蓋的電網企業人力資源規劃、計劃及人工成本管控體系，加強組織機構和定員編制的標準化建設，實現勞動定員的常態化管理，通過對各類生產技能崗位人員配備率的對比分析，全面掌握生產一線各專業超缺員情況；重視人員調配管理，強化用工入口管控，嚴格執行公司崗位動態管理要求，在公司層面建立跨單位的人力資源統籌調配機制，建立正向流動規則，在更大范圍內調節人員余缺；通過對電網業務進行分類界定，將之區分為核心業務、可協作業務和可外包業務，逐步提高主業核心業務配置率，加快實施非核心業務委托，減少勞務派遣用工比例，在部分解決生產一線結構性缺員問題的同時，降低了人工成本，提高了用工效率。

創新運行員工培訓長效管理機制，提升員工素質

作為內部人力資源市場運行的活動主體，員工隊伍的素質能力是決定市場能否高效運行的關鍵因素。為全面提升員工隊伍素質，公司以全員性崗位動態培訓為切入點，不斷創新運行員工培訓長效管理機制。開展分層分類培訓，加強“三集五大”崗位適應性培訓，進一步推動在崗培訓。“抓兩頭、促全員”的培訓方針在培養人才隊伍“領頭羊”、提升一線“三無人員”能力素質的同時，帶動了整體人力資源素質水平的攀升；一體化的生產技能晉階培訓體系實現了“統一協作、滾動晉階、試點先行、配套完善”的工作目標，生產技能人員的素質得到明顯的提高；“網絡大學”的建設和應用，為員工自我學習、自我成長提供了便捷高效的平臺。

深化員工績效管理，健全員工職業發展通道，充分發揮薪酬激勵導向，引導人員正向流動

公司結合“三集五大”體系和“五位一體”協同機制建設，優化管理崗位指標體系及評價標準，與全員訂立年度績效合約；研究運用職能管理任務的績效量化賦值方法，定期組織考評并量化統計管理任務績效；完善人才分級分類管理體系，優化公司人才梯次結構，通過設立首席專家、首席技師等措施，拓寬技術、技能人才職業發展空間，鼓勵員工愛崗敬業，促進員工崗位成才。公司不斷健全績效與薪酬的聯動機制，理順內部收入分配關系，使薪酬分配向高端人才、關鍵崗位、一線員工傾斜，充分發揮薪酬制度的導向作用，引導員工向缺員崗位、生產一線流動。

對電網企業內部人力資源市場建設的幾點思考

盤活企業內部人力資源存量，促進人員合理、有序流動，實現人力資源配置效率最大化，在解決結構性超缺員矛盾的同時，通過對企業內部人力資源的有效激勵，使企業人力資源能夠得到高效利用和增值，是電網企業內部人力資源市場建設的最終目的。

國網安徽省電力公司經過近一年內部人力資源市場建設的實踐，在盤活企業人力資源方面取得了明顯成效，部分單位和專業的缺員狀況得到了有效緩解，公司內部人力資源配置更加優化。內部人力資源市場建設工作是一項長期的系統性工程，人員進出暢通、管理高效有序的常態機制的建立，還需要我們從以下方面進行努力：

變革思維模式

首先，人才是整個企業組織的人才而非某個單位、某個部門的人才，要著眼國家電網公司人力資源優化配置的大局，跳出單位、部門的小圈子，從整個公司的角度去配置人力資源。其次，從以管理為本的思維方式向以人為本的思維方式轉變，充分考慮員工訴求和基層反應。再次，在組織內部培養競爭意識，為員工選擇符合個人職業生涯設計的崗位創造條件。

建立制度保障

制度保障是內部人力資源市場健康有序運行的根本保證：一是要制定崗位競聘、掛職（掛崗）鍛煉、勞務協作、臨時借用、人才幫扶等配套管理辦法，統一規范人力資源配置方式。二是要建立內部人力資源市場考核機制，全面監督管控各單位內部人力資源市場建設及運營管理狀況。三是需制訂待崗、轉崗人員培訓管理辦法，明確員工實行待崗管理和培訓上崗的原則，配套制訂考核激勵辦法。四是結合國網公司實施三項激勵的總體要求，制定跨地區調配人員的交通、住宿、生活補貼、工作時限、探親、休假等配套制度，提高對市場運營的保障支撐作用。五是嘗試推行缺員崗位“一崗多能津貼”“兼崗津貼”等薪酬激勵試點，探索建立差異化的收入分配制度，引導人員從超員崗位向缺員崗位流動。

重視員工需求

在人力資源配置過程中，企業應高度重視員工需求，注重員工個人職業生涯發展。可以通過系統的評價體系來評估員工的發展潛質和發展方向，在充分結合員工個人意愿的基礎上，將最合適的人安排到最合適的崗位上，將員工個人發展目標與組織發展目標結合起來。此外，為員工提供培訓和工作輪換的機會，通過培訓提升員工的職業安全感和工作能力，開發員工潛能，通過工作輪換，使員工獲得一個評價自己素質和偏好的機會，與此同時，企業也獲得了素質更高、視野更廣的員工隊伍，形成雙向共贏的良好局面。（作者供職于國網安徽省電力公司人力資源部）