時尚行業如何突破庫存困境？

后奧運時代，隨著我國足球籃球等主流運動進入低潮，電子商務的崛起，人們對大眾體育的熱情和關注度驟減，而眾多體育上市公司的大規模開店又導致店鋪飽和，使得體育用品市場呈現過度競爭，不少體育品牌面臨經營困境，例如：庫存高、零售綜合折扣大、售罄率低、店效下降、企業盈利大幅下降甚至虧損等。

那么在電商擠壓、下游萎縮，上游施壓情況下，如何讓經銷商的庫存最快地銷售出去，同時提高資金的利用效率，使物流、資金流 “活”起來，具有十分重要的意義。面對困境，大家都在探索快速反應、探索電商、渠道扁平化等等，但是有效的模式不多。某體育品牌A經銷商采取銷一補一模式應對，通過對市場終端快速響應明顯改善了經營狀況，是新模式探索的一個亮點，為行業提供了很好的借鑒。

銷一補一帶來了什么改善？

A經銷商旗下共有19家店鋪，其中自營店15家，分銷店4家，變革之前月平均店效19萬，年總銷售額4300萬。

A經銷商采取銷一補一模式后，其庫銷比由7降到5；平均店效由19萬提升到19.5萬，提升2.6%；毛利率從32.5%變為34.14%，增加了接近2個點，按照此經銷商4300萬/年的銷售額計算，提高了近70萬的利潤。這個結果是在市場普遍下滑，眾多經銷商倒閉的大背景下取得的，非常難得。A經銷商雖然規模不大，但通過對終端快速響應市場取得了很好效果，基本破解了行業庫存難題，具有很好的借鑒意義。

銷一補一是如何操作的？

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圖1 銷一補一模式 圖2 傳統模式

圖1是銷一補一的操作模式，圖2是大多數同行業經銷商的傳統操作模式，從圖中可以直觀的看到，庫存所處位置不同，銷一補一模式中，大多數庫存集中于總部的中心倉庫，而傳統模式中，主要集中在各個店鋪中。此外銷一補一模式較原模式還有6點主要區別，將在下文中詳細介紹。

1.對訂貨環節的改進。

受限于店鋪面積以及市場容量，通常單個店鋪訂貨品類只能占到品牌商所發布總品類的20%左右。傳統模式中，每個店鋪訂貨都是獨立的，而銷一補一模式中，將店鋪分為ABC三類，其中A類最時尚，C類最基礎，B介于兩者之中。產品主管以及店長代表訂貨會現場看貨：分形象、搭配款、基本款，先做出三類店鋪的模擬訂單，然后分別依據各店鋪類別訂貨。

2.對鋪貨環節的改進。

傳統模式中，形象款、搭配款全部鋪貨，基礎款在重點店鋪的首批鋪貨 2/5/5/5/3/2，每款22件，首批上市鋪貨大約占40-50%訂貨量。在銷一補一模式中，形象款全部鋪貨，搭配款、基礎款只鋪一手碼。

3.對補貨環節的改進。

傳統模式中，由各個店長提出補貨需求，并上傳給產品主管，然后產品主管綜合考慮需求中每一款的銷量、店內庫存及公司可用庫存，以確定該款的分配策略，并將補貨計劃傳給倉管，最后倉管根據補貨計劃，送貨到店鋪；在銷一補一模式中，每晚閉店后，產品助理依據店鋪補貨先后順序分別導出各店當日銷售數據，直接轉化為補貨需求，庫存滿足情況下，做出補貨單（在庫存較緊張時，通過輪流交替同一級別內不同店鋪的優先級順序，使的每個店鋪都得到公平的補貨機會），并傳給庫管，倉管根據補貨計劃揀貨并快速配送到店鋪。配貨頻率做到每店每周四次，周五所有店鋪都會補貨一次。A經銷商將所有店鋪分為4條線補貨，兩輛車，上午補兩條線，下午補兩條線。所以，有一半的店鋪次日上午即可補齊截至當日晚上銷售的貨品，另一半次日下午可以全部補齊，補貨速度非?？?。

4.對促銷環節的改進。

傳統模式中，每月調整價格折扣一次，季末進行大促銷；銷一補一模式中，能夠動態管理銷售過程，每半月對各款銷售速度和庫存消化周期評估，及時調整銷售策略（最快可按照補貨頻率調配產品或促銷）。以款為單位響應市場，如在新品上市期便判斷某款銷售不好，則及時采取店員促銷策略（增加店員提成），店員促銷仍不奏效，則采取折扣策略。

5.工作職責劃分更清晰。

在傳統模式中，店長不僅要負責店內零售運營，還要負責產品訂貨、補貨、協調分配等工作，而總部的產品主管主要是審核每家店鋪的相關申請，并且進行協調；在銷一補一模式中，店長只負責銷售，承接銷售和促銷目標，并且每周提供一份產品報告；產品主管閱讀各店周報，并全權負責產品分配、調撥。

6.考核的指標。

原模式中，對產品主管要考核庫銷比售罄率，有巡店要求但不考核；在銷一補一模式中，對于銷售主管的考核更注重統籌、管理方面的質量，如閱讀各店銷售周報，全面了解銷售情況；明確對產品主管的巡店要求，必須經常跟隨配貨車巡店，且實地巡店要求每店至少4小時，受KPI考核監控，并要求有報告輸出，對自營店銷售收入負責。

店長只負責銷售，其KPI主要考核其銷售流水、促銷執行，店鋪運營、團隊士氣等方面的質量。

總體說來，銷一補一模式采用一套全新的運作體系，是對零售業務的一種系統解決方案。

銷一補一模式的深度優勢分析

1.提高零售效率，綜合折扣率降低了。

庫存動起來了。

在原模式中，產品補貨、調撥都由人來決策，當出現A店、B店銷量都較好的產品時，各店會為自己店鋪爭取更多的存貨。那么可用庫存的分配，誰多誰少就成了問題，此外暢銷品脫銷時，店長為保證自己的銷售量，不愿將暢銷品分給其他店鋪。導致庫存周轉不起來，整體銷售速度降低。

在銷一補一模式中，產品的補貨完全根據店鋪的銷售情況，賣多少補多少，使產品能夠根據不同店鋪銷售的速度，補充適量的庫存。確保貨品整體以最快的速度銷售出去。

店鋪更吸引人了。

受限于門店的面積以及市場容量等原因，通常單獨的門店只會訂購品牌商發布的產品10%～30%的品類。某些產品只有特定門店才銷售，這無疑限制了該款產品的銷路和銷量，對于消費者來說，門店的品類也會偏少，缺乏吸引力，進一步導致顧客進店率低、購買率低等現象。

在銷一補一的模式中，通過將店鋪根據分為A時尚、B一般、C普通三類，并統一管理庫存，共享品類，使店鋪可展示的品類遠遠高于單獨店鋪訂貨的種類。此外，由于店鋪只鋪一手碼，為店鋪節約占地增加展臺面積，使每個店鋪更吸引人，整個系統的競爭力也隨之增加。

一邊缺貨一邊積壓的情況減輕。

傳統模式中的庫存集中于店鋪，使每個店鋪都獨立承擔的市場不確定的風險。例如，某款上衣A店的預測其為暢銷，訂貨較多，而實際由于市場需求不穩定，該款上衣出現滯銷，同時B店由于前期預測其銷量較低，而實際需求確高于期預測，庫存儲備較少，出現脫銷。由于這種模式，A店承擔了高庫存、高現金流的占用，而B店浪費了潛在銷售機會。銷一補一模式中的庫存管理方法，店鋪能有將可互補的需求波動進行中和，A店庫存問題解決了、B店不缺貨（斷碼）了，提高了銷售量，同時又避免缺貨引起的潛在銷售流失或斷碼引起的折扣。

促銷更及時有效。

傳統模式中，各店之間相對獨立，店鋪之間為了避免促銷款式不同，或力度不同，需要統一調控，只能每個月調整一次價格折扣，并在季末進行大促銷，且季末促銷因過季、同行的促銷等原因，效果較差。

在銷一補一模式中，總部具有較強的管理能力，能夠從整體角度分析，能夠讓促銷的方式、開始的時間、涉及的款式更加及時和準確。并將促銷計劃交給店長執行。

2.提高運營效率。

在傳統模式中，店長不僅要負責店內零售運營，還要負責產品訂貨、補貨、協調等工作，而總部的產品主管要審核每家店鋪的補貨申請，并且進行協調店鋪之前的沖突?？梢哉f，協調工作占據了店長及產品主管的絕大部分工作量，工作繁雜重復，效率低下，無增值效果。

在新模式中，店長專注負責銷售；產品主管從公司全局利益考慮，根據銷一補一管理模式做出最優分配、調撥、促銷決策。依據規則決策，可以內部沖突，提高經營效率。

3.提高擴張效率，有利于快速擴張。

新模式下，職責劃分清晰，產品主管能夠分擔原店長的產品相關工作，店長則不需要有很強的產品能力，這使得店鋪的經營對店長要求降低，只需要能將銷售流水、促銷執行，店鋪運營、團隊士氣運營得當即可。

雖然銷一補一模式具有以上優勢，但是這種模式仍具有一定的局限性，例如 1）店長的產品能力弱化，這對于作為直接與消費者接觸，掌握第一手市場信息的管理者來說，是一種資源浪費，且店長之中不乏能力全面之人；2）一手碼鋪貨時，對于部分顧客不要掛的，要新貨時，比較容易缺貨或降低顧客體驗；3）對于產品主管與店長之間的沖突，如促銷目標的制定，可能需要老板的介入和協調。

銷一補一模式的可推廣性

沒有最好的經營模式，只有最合適的經營模式。銷一補一模式對于具有以下特點的經銷商比較使用：產品主管能力較強；產品主管在銷一補一模式中，承接著整體分析、促銷制定、補貨計劃等重要工作，需要較強的素質；企業規模適中，規模太小則沒有必要實行銷一補一策略，規模太大則可對各個區域公司采取銷一補一策略；經銷商總部中心倉條件充足，由于總部集中管理，中心倉庫存量較高，需要充足的倉儲面積以及較好的管理水平。

總體上，銷一補一模式為服裝行業快速反應摸索出一條思路，并取得了好的效果，行業企業可以借鑒，并進一步完善。