啟示錄

馬杜·凱南（Madhu Kannan）快步走進塔塔（Tata）集團位于孟買市中心的公司總部四層會議廳時，他端著一杯星巴克美式咖啡，另一只手里揣著的新款蘋果手機還在播放Hip-hop風格的音樂。年僅40歲的馬杜是這家印度最大企業的業務發展及公共事務負責人，六位集團執行委員會成員之一。他曾在美國工作14年，在紐約證券交易所擔任國際部副總裁一職，并在加入孟買證券交易所后成為全球最年輕的證券交易所首席執行官。不過，此前豐富的商業經歷仍令他對眼前的塔塔心生敬畏。他對《環球企業家》說：“世界上很難再有這樣一家公司—擁有一百多家子公司，股權的三分之二由慈善基金控制，且在146年后的今天依然煥發活力。”說這話時，馬杜正坐在幾幅塔塔家族杰出領導人的肖像畫前面，這包括創始人詹姆謝特吉·塔塔（Jamsetji Tata）和執掌塔塔集團達50年之久的J·R·D·塔塔。馬杜穿著一件白色襯衣，上面印著藍色的塔塔標志。

這是一個在印度隨處可見的標志。從茶包到汽車，從手表到酒店，從該集團慈善捐助的醫院到廉價住房，甚至是航空公司和電信服務，包括馬杜手中的星巴克咖啡—塔塔將這家西雅圖的咖啡連鎖店帶到了印度。而經過20年與印度經濟的同步崛起，這個符號在海外的影響力也在逐年上升。在美國，你可能會接受位于俄亥俄州的Expedia電話呼叫中心的服務，而其擁有者是塔塔集團旗下的塔塔咨詢服務有限公司（TCS）。在中國，塔塔正在參與新興的“智慧城市”計劃，并把在詹謝普爾制造的鋼鐵銷往中國的汽車工廠。在前任董事長拉坦·塔塔（Ratan Tata）發起的一輪大規模收購之后，塔塔集團現在還擁有歐洲第二大鋼鐵生產商英國康力斯（Corus）、世界上第二大袋裝茶品牌英國泰特萊（Tetley）、豪華汽車制造商路虎（Land Rover）和捷豹 （Jaguar），以及紐約市酒店品牌皮埃爾（Pierre Hotel）。

一直以來如何有效管理如此龐大繁復的公司對塔塔而言，都是一個重要挑戰。塔塔并非普通的商業企業，嚴格地說，它甚至不能被稱為一家“企業”。管理層有時將塔塔稱為一個企業集團，但也并不準確。在過去很長一段歷史中，它是一個由上百個企業組成的大聯盟，這些企業規模各異，歷史有長有短，涉及鋼鐵、汽車、IT咨詢、化工、飲料、能源、電信、珠寶制表、酒店、金融等不一而足。事實上，很難找出一個塔塔集團完全沒涉足的行業。該集團2013至2014財年收入為1033億美元，員工人數超過58萬人。

這個聯盟的核心是塔塔集團，它對聯盟中主要企業均持有從25%至100%不等的股份。塔塔有限公司（Tata Sons）是塔塔集團的控股公司，其66%的股權由慈善基金持有。這種獨特的股權結構意味著，塔塔有限公司可以對下屬企業在一定程度上做到收放自如，并把精力重點放在核心業務上，而不是平均分配。同時，其財富的最終流向并非是塔塔的族人，保證了它不會像一些私人家族企業那樣最終陷入內部混戰。馬杜強調說：“塔塔用的是家族的名字，但絕不是家族企業。”事實上，塔塔的族人在70年前就將自己的大部分財富捐獻給慈善基金會并用于醫療和教育。目前，塔塔家族的持股比例不足1%。拉坦·塔塔于兩年前宣布退休前，曾在全球范圍內尋找接班人，并最終把職位轉交給來自孟買的帕西社區卻擁有愛爾蘭護照的塞勒斯·密斯特里（Cyrus Mistry）。這意味著，這家印度歷史最悠久和規模最大企業第一次由非家族成員掌舵。如果不出意外，這種局面將一直持續下去。

但在拉坦·塔塔接手公司的時候，情況卻并非如此。生于印度的蘇曼特拉·戈沙爾（Sumantra Ghoshal）是世界管理學最具影響力的學者，他曾撰文指出，在J·R·D·塔塔掌權的后期，“塔塔集團旗下的企業相互之間非常獨立，只通過一些軟性的整合過程相互連接。”在他看來，最主要的軟性整合過程就是J·R·D·塔塔的領導—“他是人格化的集團價值觀，在塔塔集團內外都享有很高的名望和影響力，他的領導將不同的企業連結在一起。”但據拉坦·塔塔回憶其上任時，“公司各自為政，相互競爭，有時甚至貿然進入新的業務領域卻不會征求集團的意見。”他認為，當時塔塔子公司的經營是次優的，完全沒有規模效應。品牌方面的情況一樣糟糕—“我們并沒有統一的品牌管理。每個公司都作出自己的詮釋，在內部對于塔塔品牌當時竟然有20種解讀”。拉坦·塔塔在任內將集團對旗下公司的持股比例均提高至25%以上，以重獲控制權。

總的來說，這一改變取得了成功。拉坦·塔塔表示：“各成員公司間的集中程度越來越高。”成員公司的董事在了解到利潤與增長目標并不是自上而下地強加下來，而是由董事會內部協商而定時，就不再疑心重重。董事會仍然擁有極大的自治權，獨立運營著公司，但集團負責制定包括地區目標等在內的總體戰略。新的所有權結構也給了塔塔集團更大的權力來確保塔塔的價值觀是被恪守的。從1998年起，每一家成員公司都被要求簽署塔塔行為準則。如果一家公司違背了該準則的規定，或者做出了有損于集團利益的行為，塔塔集團就可以行使剝離該公司股份的權力。塔塔有限公司的前董事R·戈帕拉克里什南（R.Gopalakrishnan）曾證實塔塔集團確實行使過此類權力。因此，這一約束條件并不是一紙空文。另外，該準則還規范了“塔塔”品牌的使用。最重要的一項是，成員公司每年須向塔塔有限公司繳納一定數額的品牌使用費。值得注意的是，塔塔的品牌使用協議并非是強制性的。“使用‘塔塔’品牌的權力是通過好的表現贏得的。”戈帕拉克里什南表示。

一些橫向的交流尤為重要。在機制設計上，塔塔行政管理服務（Tata Administrative Service，TAS）加強了領導層的橫向流動。TAS是塔塔集團的內部培訓機構，從20世紀50年代開始招聘、培訓年輕的管理人才，并鼓勵他們在塔塔旗下的不同企業間輪崗。它們還通過“塔塔質量管理體系”對各子公司進行管理，以提高塔塔集團旗下子公司的質量意識。原塔塔質量管理體系負責人賈姆謝德· 伊拉尼（Jamshed Irani）強調，這個體系讓塔塔集團可以將不同行業不同地區的公司統一到同一個標準下，用這種方式加強對子公司的管控。他說：“這是個聰明的做法”。與此同時，在新任董事長密斯特里組建的新團隊中出現了首席技術官這樣的職位。現在擔任這一職位的是Gopichand Katragadda，他在位于詹謝普爾的塔塔鋼鐵公司會議室里告訴《環球企業家》，其首要任務是發現和協調——發現各個公司在技術上的獨到之處與不足，并使它們之間產生聯系。例如煤炭，塔塔鋼鐵、塔塔能源、塔塔化工可能都會對有效利用煤炭感興趣。不過關于如何協同，塔塔集團的做法是一視同仁。也就是說，塔塔鋼鐵制造的鋼板當然可以供應給塔塔汽車，不過這需要贏得有競爭對手參與的公平競標才行。

不過，塔塔眼下也必須面對鋼鐵、酒店業的持續下滑，解決其首創的微型汽車Nano銷量不佳的問題，并找到擊敗IT業、消費品及電信業強大對手的好辦法。但另外一些東西讓塔塔依然顯得堅不可摧。如果你曾去過孟買市中心的塔塔（Tata）集團極為簡樸的總部大樓，你第一個注意到的事物會是幾只流浪狗。它們看上去臟兮兮卻略顯肥胖，在大樓前臺處悠閑地散步，或是懶洋洋地靠著X光安檢機。據說，在一個雨季的夜晚，拉丹·塔塔宣布所有在總部建筑外游蕩且無家可歸的狗都可以到這里避雨。這個故事從一個方面解釋了為什么一位企業家以及他的公司如此受人尊重。事實上，我在到達孟買去往酒店的路上就聽說了這個故事。當時身邊不茍言笑的司機對我追問有關貧民窟、飲用水以及馬路上散步的牛都表現得毫無興致，但他講起上面的事情時，隨即綻開了笑容。