40歲以下商業(yè)精英

2014年，中國經(jīng)濟的舞曲將至尾聲？盡管吵吵嚷嚷的批評指責(zé)充斥耳鼓，但結(jié)論并非令人沮喪。

去年初，增長疲軟源于全球制造業(yè)同步下滑，這令所有發(fā)達經(jīng)濟體都感受到嚴冬的寒意。好消息是，下半年，新興經(jīng)濟體增長開始提速，隨后則維持了增長勢頭。讓批評人士感到詫異的是，新興市場在2013年沒有發(fā)生危機。雖然出現(xiàn)去年的資產(chǎn)價格波動，但“金磚五國”的貨幣畢竟沒有崩潰，中國經(jīng)濟也未硬著陸。

更令人振奮的是，中國央行稱，12月份中國連續(xù)第五個月實現(xiàn)資本流入，反映出強勁的貿(mào)易順差和外商投資的增加。這也預(yù)示著，眾多跨國企業(yè)和本土競爭對手正在摩拳擦掌，試圖借助中國強勁的改革之力，獲得更健康的長期發(fā)展，并成為中國市場上的佼佼者。

《環(huán)球企業(yè)家》第十二次推出的“40歲以下商業(yè)精英”，正是在此背景下應(yīng)運而生。我們的基本觀點是：與其抱怨，不如積極迎接挑戰(zhàn)。經(jīng)過危機過后，淘汰的往往是競爭力不夠強的企業(yè)，而優(yōu)秀的企業(yè)將會更上一層樓。作為可能重塑商業(yè)世界的“明日之星”，他們在經(jīng)過歷練之后應(yīng)更加自信。

這也讓本次評選與十二年前形成了鮮明的對比。本屆榜單的平均年齡不僅年輕了5歲，而且有多名外籍職業(yè)經(jīng)理人首次入圍。他們大多數(shù)集中在高速成長的競爭性行業(yè)，如IT、消費電子、金融、新能源，但也包括壟斷堅冰未破的航空、白酒等行業(yè)。他們的共通之處是，有夢想、足夠?qū)Ｗ⒉⒛苊翡J地捕捉到市場的微妙變化，并以此成為各自領(lǐng)域中的冠軍選手。

來揭曉本年度的“40歲以下商業(yè)精英”吧！

劉前進

高揚

ABB瑞士研究院藏在溫泉之城巴登（Baden）的半山腰上。巨大的球型噴泉后面，綠樹環(huán)繞間一棟不起眼的三層白色建筑就是ABB的“圣殿”，只有那些最優(yōu)秀和最受尊敬的科學(xué)家才能在這里工作。另一條可能接近此地的途徑是獲準(zhǔn)參加ABB每年一次的全球研發(fā)大會，而被邀請者均經(jīng)過堪稱嚴苛的篩選，總?cè)藬?shù)控制在100人左右。

劉前進是最近幾年出現(xiàn)在這個會議上唯一的中國本土科學(xué)家。他是這家全球電力和自動化技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的中國首席技術(shù)官，并掌管ABB集團中國研究院。“我們都覺得他能成為那種星光熠熠的大人物。”ABB（中國）有限公司企業(yè)傳播部高級經(jīng)理龔敏專門核實了劉的年齡后對《環(huán)球企業(yè)家》說：“天哪，他才39歲。”

劉前進中等身高，瘦得像根竹竿。但走路很快，永遠帶著風(fēng)。以他的年紀來看，成績單著實讓人羨慕。2002年底，劉前進第一次踏進ABB位于北京酒仙橋路10號的辦公室時，該公司在中國還沒有設(shè)立研究院。他參與了ABB中國研究院最初的籌建工作，其工號是“001”。此后的12年中，劉不僅兼顧自己的研究，還逐漸從工程師轉(zhuǎn)變?yōu)橐恢?0多人研發(fā)團隊的負責(zé)人，并把中國人的智慧運用到ABB遍布世界的工業(yè)機器人和風(fēng)力發(fā)電機的復(fù)雜電網(wǎng)工程中，成為ABB全球7家研究院中上述領(lǐng)域的中堅力量。要知道在這家以技術(shù)聞名、滿眼都是科學(xué)家和工程師的世界500強公司里，找到一席之地絕非易事。2011年，由劉帶領(lǐng)的團隊參與研發(fā)的ABB柔性工業(yè)雙臂機器人（FRIDA）獲得代表工業(yè)設(shè)計領(lǐng)域最高榮譽的紅點（Red dot）設(shè)計“最佳產(chǎn)品”大獎（Best of the best）。這種擁有兩個7軸單臂（此前大多都是單臂6軸）的機器人將有可能帶來顛覆性的制造革命。

劉同時在用行動破除一個魔咒。此前很長一段時間，中國本地研發(fā)人員在世界尖端技術(shù)領(lǐng)域的地位受到質(zhì)疑，他們往往被劃到“書呆子”那一撥。在跨國公司進入中國的初期，這些公司更多地信賴自身的國際研發(fā)團隊，在中國雇傭的大多只是銷售和行政人員，而本地化的技術(shù)開發(fā)一度處于空白。但最近十年，跨國公司開始在中國建立研發(fā)中心，嘗試啟用本地技術(shù)人員。不過那些技術(shù)團隊的帶頭人多是外籍員工或具有國際背景的華人科學(xué)家和工程師，而像劉前進這樣的本土力量依然非常少見。劉和他的團隊已經(jīng)做過的和正在做的，就是對這種認識的還擊。

事實上，劉前進曾有機會成為那種身披海歸光環(huán)的科學(xué)家。在加入ABB之前的幾個月里，劉前進和他夫人已經(jīng)做好了前往法國的準(zhǔn)備。“我正在等簽證的結(jié)果，那時候辦長期簽證費了不少周折。”劉前進端著一杯清水告訴《環(huán)球企業(yè)家》，他當(dāng)時已經(jīng)申請了一筆科研的國際經(jīng)費，但不久劉在北京見到了時任ABB集團電力系統(tǒng)研發(fā)的主管內(nèi)森（Nathan）。內(nèi)森不光是個資深的經(jīng)理，同時也是一位出色的“獵頭”。他招聘了不止3位ABB的區(qū)域研究院負責(zé)人。“我們談得很投緣。”劉說，“ABB要在中國建立研發(fā)中心的計劃很打動我。”從ABB的辦公室出來，他就撥通了使館電話要求撤銷簽證。

劉前進至今認為自己做了正確的決定。“我現(xiàn)在過得很開心。”劉說，獲取能力和知識的途徑有很多種，出國深造只是其中之一。從清華大學(xué)電氣控制專業(yè)博士學(xué)位畢業(yè)的劉前進，當(dāng)時便有一個清醒的認識—“我想做技術(shù)，而且是在企業(yè)做，不是在高校”。他認為，他需要把想法落地，做成實際的產(chǎn)品。在學(xué)校，用來考核的指標(biāo)是論文，“這不是我的興趣”。當(dāng)時，中國在電力和自動化控制方面的科研機構(gòu)并不多，本土企業(yè)自身的科研中心也少之又少，而ABB當(dāng)時在該領(lǐng)域早已是聲名鵲起，劉認為這對自己是個不可多得的好機會。

轉(zhuǎn)型

入職一月后，劉前進被派往ABB瑞典公司接受培訓(xùn)。在那里，他第一次有機會近距離接觸世界頂尖的電力技術(shù)公司是如何進行研發(fā)的。他首先感受到的是震撼。劉接觸到的第一位專家是一個64歲的老頭子，他在ABB已經(jīng)工作了30多年。“我第一眼看到他時，他就在一個普通的格子間里安靜地編程，你根本看不出有什么特別。當(dāng)然，除了他的白頭發(fā)。”直到身邊的人稱呼他為“Mr. Sample”，劉才意識過來，他就是一款名為“Sample”的產(chǎn)品的發(fā)明者。他對國際數(shù)學(xué)界的最新動向了如指掌，而且他總能把一些東西抓住，變成實際的產(chǎn)品。但Mr. Sample在ABB還只是一位普通的工程師。“我相信他每天在看的書，這個星球上沒有幾個人可以看懂。”劉感到非常吃驚，因為這種事情很難在當(dāng)下中國發(fā)生，“在國內(nèi)一個博士畢業(yè)之后進入企業(yè)，兩三年就要去做官了”。后來，劉在瑞典的辦公室里發(fā)現(xiàn)了一批這樣的人。這讓他認識到一家強大的公司必須有一批技術(shù)人員孜孜不倦的工作。上面的故事也成為劉日后激勵自己和鼓勵團隊的好素材。

但不久，投入工作的劉前進便遇到了麻煩。他突然發(fā)現(xiàn)，博士論文里的高深理論竟沒有一個是實際中用到的。他此前雖然知道書本里的東西和實際情況有差別，但沒想到差距如此之大。劉聰明地放下了手中的文獻，開始利用為集團研發(fā)項目做技術(shù)支持的機會拼命地接觸客戶、學(xué)習(xí)市場、參加研討會。這是一段長達一年的適應(yīng)期，他需要從一個學(xué)者變成一個合格的產(chǎn)品工程師。劉最終得出的結(jié)論是，創(chuàng)新一定要有成本的意識—這個維度在高校里面是沒有的。

另一項挑戰(zhàn)來自轉(zhuǎn)變原有的工作方式。2004年，瑞士研究院的同事想做一個電力市場仿真的研究，邀請劉前進負責(zé)中國的部分。劉毫不猶豫地接受了，準(zhǔn)備真刀真槍地大干一場。一個典型中國工程師的做法就是立刻把自己鎖在屋子里，加班熬夜、埋頭苦干。他也不例外。兩月之后，劉前進把自己編的代碼和計算結(jié)果寫成一個長篇的論文交到同事手中的時候，對方的確驚呆了。但同事也毫不客氣地指出這樣做的效率太低了。“你不需要從零開始，而應(yīng)該充分利用現(xiàn)有平臺和資源”，劉前進解釋說，他花了一半時間去做實驗得出的一個結(jié)果其實可以給平臺開發(fā)者打一個電話，也許當(dāng)天下午就明白了。他補充說，那次之后，“我才明白時間是最寶貴的”。自此，劉也意識到工作流程的重要性。他在后來中國研發(fā)團隊的工作中建立了嚴格的流程控制體系，讓溝通、討論、監(jiān)督貫穿項目始終，他說流程是控制風(fēng)險、提高效率的關(guān)鍵，例如“門”模型。

“門”模型是ABB自創(chuàng)的一種研發(fā)控制流程。最初的課題在大量準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上會被分成兩種類型：一類叫做預(yù)研項目，例如3D打印、大數(shù)據(jù)等，這些會做一定鋪墊和技術(shù)的甄別。剩下的課題會進入“門”模型流程，前提條件是最終的市場規(guī)模要足夠大。這種項目如若正式立項，一定會有對應(yīng)的接收單位。也就是說，在立項之前要強調(diào)的一點是誰是客戶，而且是真實的客戶。他確定會接收，經(jīng)過他認可，才能立項。所以在立項階段劉前進就會和客戶聯(lián)系，展示項目的價值并說服他。然后會按研發(fā)流程將這個概念逐步變?yōu)楝F(xiàn)實。當(dāng)最終遞交結(jié)果的時候，客戶同時要啟動產(chǎn)品開發(fā)，把這個技術(shù)成果放在產(chǎn)品里，最終投放到市場。“我們的開發(fā)成功率可以說是百分之百。”劉前進說，在立項之前，風(fēng)險都在研究階段已經(jīng)解決。

失敗

這些都算不上劉前進遭遇過的最大挑戰(zhàn)。2005年，ABB中國研究院正式在北京成立。這是該公司在全球7家研究院中最年輕的一個，但被寄予厚望。最早產(chǎn)生在中國投建全球研發(fā)中心的想法始于2002年。當(dāng)時ABB正遭受著幾近破產(chǎn)的厄運，時任董事長杜曼（Juergen Dormann）剛剛兼任CEO，計劃大刀闊斧進行改革。杜曼比別人更早認識到，中國市場將成為一條全球化的快車道。蘇黎世的決策者們決定不再用傳統(tǒng)的擴張主義思維看待中國市場。杜曼為ABB搭建了新的運營框架—市場在哪里，圍繞市場的業(yè)務(wù)單元以及全球性的研發(fā)中心、全球性的生產(chǎn)基地和服務(wù)團隊就要出現(xiàn)在哪里。2004年，杜曼的止血式重組獲得成效，連續(xù)虧損3年的ABB實現(xiàn)盈利，這其中中國市場貢獻巨大。當(dāng)年10月，杜曼在北京宣布ABB將在中國建立全球研發(fā)中心。

劉前進無疑身背壓力。而他的窘迫在于，如何讓ABB集團認可這支中國研發(fā)新軍的能力。在最初的幾年中，劉和他的團隊沒少吃苦卻收效甚微，做的大多是些技術(shù)支持的邊緣工作。另一方面，他的團隊提出的新課題和新項目屢屢被打回，讓其備感挫折。其中有一次慘痛的失敗。當(dāng)時耗費一年半的努力，劉前進信心滿滿地將一個特高壓電網(wǎng)中關(guān)鍵設(shè)備“可控高抗”的全新開發(fā)方案提交給集團，結(jié)果一個老專家回答他：“我們30年前就做出這個設(shè)備的樣機了。”該方案被認為沒有新意且市場價值非常有限。經(jīng)此一役，劉前進的團隊士氣跌至谷底。“郁悶到好多同事晚上睡不著覺，身上起癬。”劉的同事—ABB（中國）電力產(chǎn)品業(yè)務(wù)部高壓產(chǎn)品技術(shù)中心負責(zé)人蘇斌告訴《環(huán)球企業(yè)家》。緊接著就開始人心惶惶，有些同事甚至提出了離職申請。他認為，第一年大家覺得沒有太大的成就感，結(jié)果第二年還是如此，到第三年恐怕誰都受不了。“那時血氣方剛，都想盡早有點成績。”

劉前進反而冷靜了下來。他召集所有人開了一個短暫的會議，談了自己對此的看法：一個研究型的團隊如果沒有失敗過，那就說明遇到的挑戰(zhàn)不夠大、團隊的創(chuàng)造性不足、風(fēng)險太低。其次就是做項目要從市場出發(fā)，站在客戶的角度去考慮，不能單純地以技術(shù)為導(dǎo)向。技術(shù)再先進，也需要在適當(dāng)?shù)臅r機推向市場。“但恰恰是那個項目使得大家變得成熟起來了。”蘇斌長舒一口氣表示，這是個重要的轉(zhuǎn)折點。

劉前進和他的團隊逐漸摸索出一些經(jīng)驗。他說：“我們開始更多地去分析自己—到底我們的優(yōu)勢在哪，我們?yōu)槭裁匆谥袊鲅邪l(fā)。”結(jié)論是，這支中國研發(fā)團隊的優(yōu)勢就是這幫年輕人，并且有特定的中國市場，這個市場有它與眾不同的需求。他們做了一輪新的調(diào)研，最終發(fā)現(xiàn)了風(fēng)電在中國的不同之處。例如，風(fēng)電在中國是大規(guī)模、集中式的，而在國外則是分散的、均衡的。他們開始思考這在技術(shù)上是否會有什么問題出現(xiàn)。后來，這個“針對大規(guī)模風(fēng)電并網(wǎng)的解決方案”成為他們的一個研究方向。

另一個變化是改變打法。劉前進發(fā)現(xiàn)，盡管ABB的產(chǎn)品線是如此之長，但研究絕不能太分散，“我們需要做一個點，把團隊攥成一只拳頭。”劉說，不然無法跟那些經(jīng)驗豐富、技術(shù)成熟的“老大哥們”去拼。

成熟

“我不敢說這個項目得到了全面的認可，只能說這個結(jié)果當(dāng)時是被接受了。”劉雖然出言謹慎，但風(fēng)電項目最終被ABB集團正式立項意味著，這支年輕的中國研發(fā)團隊找到了自己的一席之地。做完這個項目后，他們又發(fā)現(xiàn)了更多新的問題，“像葫蘆藤一樣，越扯越多”。劉前進顯得很興奮，他表示，你會發(fā)現(xiàn)這是一個領(lǐng)域，而不只是一個課題、一個項目。他認識到，原來這個事情可以這么做—先攻堅到一點后，再逐漸地拓展開來。此后，他們將一些自動化的項目如法炮制并收到奇效。“這樣我們也就有了第二個立足點。”劉前進如釋重負。

此后，劉帶領(lǐng)的團隊每年都能不斷地產(chǎn)生新的項目。“到了2010年前后，我們一系列的工作就被認可了。”在ABB整個全球研究院當(dāng)中，中國研究院被認為在大陸風(fēng)電并網(wǎng)領(lǐng)域處于領(lǐng)先。劉的感受是，作為一個研究院，一定要有自己獨特的地方。

劉前進的團隊逐漸壯大，ABB中國研究院也隨之成為該公司第五大研發(fā)機構(gòu)，劉被任命為ABB中國首席技術(shù)官，并直接向ABB集團首席技術(shù)官唐維詩（PeterTerwiesch）匯報工作，享有此殊榮的就只有印度研究中心的負責(zé)人了。2011年，由中國研發(fā)團隊參與的機器人（FRIDA）登頂紅點設(shè)計大獎。“雙手臂的設(shè)計太讓人興奮了。”劉前進說，單只手臂擁有7軸結(jié)構(gòu)，這意味著它有更強的靈活性和更大的操作空間，可以完成一些更加復(fù)雜的動作。另一款自重僅25公斤被稱作中國“龍”的小型機器人也是中國研發(fā)團隊的代表作。劉坦承，自動化不是他所擅長，但是管理方面是共通的。例如要求有側(cè)重點，能夠建立核心競爭力。

現(xiàn)在，劉前進把80%的時間和精力花在團隊管理上。他需要帶領(lǐng)團隊繼續(xù)前進。劉樂于分享，對于任何找上來的問題，他會放下手中所有的事情幫你出謀劃策。劉愿意犧牲形象博人一樂，在他作為男一號的公司年會微電影中，劉前進扮演了一名進城打工衣衫襤褸的農(nóng)民工。劉也樂于接受采訪，他希望用自己的故事來影響更多的年輕人投身科研工作，并加入ABB。

劉前進堅信，“好的想法不是通過上網(wǎng)搜文獻就能找到的”。他希望營造讓新鮮想法不斷涌現(xiàn)，不會因為某個人的級別或是資歷而被埋沒，并且能夠高效地執(zhí)行下去的氛圍。他指著旁邊一臺進口的咖啡機說，這是和瑞士研究院一樣的機器。“我不喝咖啡，但是我覺得設(shè)置咖啡間的目的是讓大伙兒愿意站起來，這樣我們可能會聊出一些問題。”劉鼓勵交流和溝通、鼓勵向別人伸出援手，而不是自己埋頭苦干。為此，他還專門在休息區(qū)購買了游戲機（X-Box）。更重要的一項舉措是，研究院50多名同事以及40多名實習(xí)生都可以隨時發(fā)起一個內(nèi)部研討會，2013年這樣的會議超過了80場。劉說，在咖啡間和這種臨時研討會上聊出來的項目已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)。他掏出手機，翻出一個能夠檢測光亮的APP，對《環(huán)球企業(yè)家》說：“例如移動互聯(lián)網(wǎng)。”