許世壇

2013年，世茂集團董事局副主席兼執行董事許世壇被他的高管們降級為B+。前年，他的評級是A。自2004年，從他父親世茂集團（以下簡稱“世茂”）創始人許榮茂手中正式接過權杖之后，他得B+的評級次數并不多。

事實上，擁有兩家上市公司的世茂在2013年繼續保持了高速增長，并已成為今年沖擊千億俱樂部的大熱門。在過去的一年，世茂地產完成了670億元的銷售額，實現了46%的增長。2012年，其增長率為51%。

許世壇被降級的原因是在運營節奏的把握上有欠妥當。在上一年的第四季度，世茂推出了大量供應，但恰逢年底市場資金緊缺，許多客戶因此不能順利簽約，即便簽約也沒有足夠付款的資金。這讓許下了決心在今年要更進一步。“2014年我們的一個改革是，上半年要求所有的團隊要供出70%的房子。”他對《環球企業家》說。

37歲的許世壇，至今入行已17年。他的故事可以被搬到銀屏上—企業二代接班人的勵志片，從最基層的職員做起，一直到把控全局的頂層。用不了多久，一個真正擁有許世壇個人印記的世茂就會在地產界脫穎而出。或許，這才是大家對他的期望所在。

全員考評

兩三年前，世茂遭遇增長瓶頸。在2010年和2011年，世茂年銷售額始終在300多億元徘徊，兩年均未能實現既定目標。形成鮮明對比的是，同樣在調控背景下的2010年，萬科卻第一次登頂千億元俱樂部。

那幾年世茂內部并不平靜。市場傳言，2004年許榮茂全面授權許世壇接管世茂房地產業務，后者風格頗為激進。在2008年金融風暴期間，世茂資金鏈一度出現危情，后來生子后的許薇薇（許世壇姐姐）再度出山，這也一度讓人對許世壇的風控能力產生質疑。據知情人士透露，這些變化讓世茂內部員工“站隊”困難。不過，這一傳言并未得到世茂的證實。

秦華是許世壇十多年的老部下，現任世茂集團副總裁。他對過去的事情并不愿過多表態。他告訴《環球企業家》：“企業在市場動蕩的時候就看領導人如何去做。有的收縮，有的反而認為是機會，當然結果也會不一樣。”不過，塵埃落定之后，外界最終看到的還是許世壇在其中運籌帷幄。

走過調整期后，壓力之下的改革已是必然。首先是一輪換血。2012年，原龍湖集團營銷中心總監蔡雪梅空降世茂，擔任助理總裁兼集團營銷中心總經理。與此同時，也有一批人選擇了離開，其中不乏一些老臣。這可以看作是一次正常的新陳代謝，至少許世壇是這樣認為。

人才戰略被放到格外關鍵的地位。許想做的是創造一種帶有新價值觀的人事任用和考核環境。在他的支持下，一年一次的人力資源總結考評會改為半年一次。原因是一年周期過長，半年總結的得失可以讓下個半年做得更好。在這輪每天長達10小時的會議上，世茂每一名員工的業績都會被展示評價一番，并賦予最終的評級。

考評會的激烈程度超乎想象。一個被考評對象可以得到營銷部門的大加贊賞，但可能得不到設計部門的認同。原因或許是他在執行中排斥了原有的建筑構思。在最近的一次考評會上，爭到酣處，有人甚至拍案而起。他們希望對公司每一個人都有一個公允的評級。“在世茂，不會有因為你不喜歡一個人就否定一個人的現象，你得有證據說服大家他真的不行才可以。” 世茂房地產品牌總監孫靜對《環球企業家》說。

許世壇也把自己放在考核對象里面。去年底，在一番自我評價之后，許同樣也接受了其他高管對他的評議。讓員工有理有據地當面評價老板的得失，后者通常需要面對的是可能受挫的尊嚴和保持涵養的難度，以及由它們帶來的對領袖威信的挑戰。許看起來似乎想直接跳過去，讓一切都變得簡單。“這不是接受不接受的問題，應該馬上想的是怎樣扭轉不好的局面。我今年在這方面做得不好，如果不改正，那明年還做不好。”他說。

實際上，在過去的兩年中，在許的主導下，世茂一直在做各種管理上的變革—融合體系，戶型開始多樣化；看重現金流和質量的考核，不達標要扣分和罰錢，排名最高則有很多獎勵；加速開發周期，以前世茂從拿地到銷售要一年，現在最快是4個月；重視銷售，也注重成本控制。“很多人覺得世茂的成功就是把大戶型改成小戶型，要這么簡單誰都可以做，其實這是一個大工程。”許世壇說。

最大的舉動是縮小管理半徑。在2011年以前，世茂的集團銷售公司和開發公司還是兩個單獨的體系，在上海設有華東、華北和華南三大區，卻負責全國三十多個城市的項目。這樣布局易于把控，但導致管理半徑偏大。許不能容忍這些了，改變隨之而來。他將三個片區擴充到八個管理區域。

這些看上去似乎不算什么，世茂大部分時候不過是在重復其他房企用過的經驗而已，但精準的執行成就了世茂。2012年，世茂業績突然逆勢上漲，實現了461億元的合約銷售額，同比增長51.2%。這樣的好勢頭一直延續到了2013年。不過，這一刻來得似乎稍晚了些。如今國內房地產的黃金十年已經翻篇，下半場的方向是放在各家房產商案頭的共同問題。

毋庸置疑，幾乎所有的房企都在使出渾身解數拓展未來的方向。他們選擇了走出去，多元化，做某一領域的專業地產商，世茂籍出的對策是做生活方式的服務商—以互聯網的思維和技術整合全球資源，未來成為生活方式的集成商、設計商和提供商。許希望看到的是，將來業主的健康、教育、文化、藝術、旅游和商務需求都由世茂來提供服務。

變革之火還要燒下去，下一個是商業地產。實際上，世茂從2003年開始便涉足商業地產，其時大有趕超萬達和華潤的勢頭，但如今并未如愿發展。接下來，小而美的業態將會占據世茂商業板塊主流，一萬多平方米的Mini Mall和三四千萬元投資級別的迷你酒店會大量出現。許的邏輯很務實，“以前我們做10萬平方米的大型商業要投入10個億，現在我們做Mini Mall，一個投資可能不到一億元，這樣的話可以做十幾個項目，很快就可以在全國做四五十個Mini Mall的概念，包括酒店也是一樣。”

接地氣

1998年，剛大學畢業的許世壇急于想改變自己內向的性格，主動選擇了在香港一家不同于世茂的房地產代理公司做銷售。與內地不同的是，在香港銷售房子有時需要挨家挨戶上門推銷，經常要面對冷臉和做數不清的無用功。那時許天天擠公車按點上下班，這都不算什么難適應的事，最大的壓力來自這份工作需要能說會道的溝通能力，而這卻是許最大的軟肋。有時許一天打一兩百個電話都遭到拒絕，有時通過很多辦法帶客戶去看過一二十套房了，可臨到簽約客戶卻變卦了。許決心讓自己臉皮變厚點，內心強大些，拿拒絕和挫敗不當回事兒，回頭就琢磨怎么說話辦事能少出錯。整整一年的時間，許覺得自己的性格變得外向了很多。“舒服的環境對人的成長是很慢的，惡劣的環境可以鍛煉人。” 許回憶說，

一年以后，許加入世茂。他把自己扔在最基層的銷售助理的崗位上，每天參與各種進度會議，和其他員工一起乘坐公司配給部門的桑塔納，工作靠實力競爭。許還同時學習房地產研究生課程，他認為理論和實際的互動互補才能讓成長更扎實。

秦華剛進世茂做銷售時，許世壇已來三年，是他的直屬上級。他眼見到那時的許一天工作十幾個小時，常會通宵達旦而不知疲倦。現在每一輪人力資源總結考評期，許至少參與20個會議，每個會議都在10小時左右。最近，許又翻新了一個新玩法—2014年將親自掛帥兩個項目，從拿地到交房一路負責到底，其他高管也是同樣。許專門挑選最難的兩個項目，每一季度進行分項評比考核。“他（許）就是這樣，正是年富力強的時候，老板都這樣拼，底下人想做好哪有不拼的。”孫靜說。即便在輕松的場合，許的言談對熱門新聞和八卦都挨不上邊，話題永遠圍繞著世茂。

也有讓許犯怵的時候。許從小生長在香港，在澳大利亞接受中等和高等教育。在多年以前，世茂調整戰略向北京拓展，許那時還不能說一口流利的國語，更不理解當時做事靠喝酒的風俗，但這又是一道必須要過的檻。許逼著自己熟悉北京的胡同文化，理解北方人做事的風格，讓自己去接地氣。

新老兩代交接通常會帶來企業風格的轉變，許世壇現在提出的口號是，要讓世茂變得卓越。實際上，從世茂這兩年的業績看，外界普遍認為許思維獨立，具備把控一個企業的基本素質。早在上海世茂濱江項目上，許第一個提出全球銷售的概念，并且獨立負責臺灣地區業務。當時中國臺灣法律禁止大陸房產商來賣房子，但許到那里專門開了新聞發布會，充分利用新聞營銷擴大了影響力。其時，港臺地區正熱映影片《花樣年華》，老上海故事勾起了很多人的懷舊情結。于是，許將代言人一下鎖定了梁朝偉，親自上門和他談合作。在兩種營銷力量的作用下，上海濱江項目在中國臺灣大賣。但最后的代價是，許上了中國臺灣民進黨5年禁止入境的黑名單。

許決定的方向一般不會輕易動搖。從2012年開始，隨著國內移民潮的涌動，國內房企陸續出海，先后有萬科、綠地、碧桂園等公司紛紛在海外開發大盤。在這一輪大潮中，世茂始終按兵不動。許看到在1997年以前的香港，大批居民移民海外，但幾年后又大批返回。實際上大部分中國人并不適應國外的生活和生存方式，開發商也面臨著不確定的市場和法律環境。“國內市場那么大，沒有必要把很多資源放在國外，我會集中百分之百的資源在國內。”許說。