一位經銷商的“招聘困惑”

袁某是廣東某一品牌連鎖店的店總。最近，他一直在為店鋪留不住人而鬧心。

事情是這樣的：一開始店鋪是由袁總自己負責經營，三年來店鋪業績良好，她想給自己多一份思考時間，決定招聘一個店長來替她管理店鋪，于是，通過同行朋友介紹招來了一位新店長花某。花某有五年的品牌連鎖店長崗位的歷練，自然從入職到實習，再到年末，店鋪的銷售額總體運營一直是上升狀態，但袁某還是擔心花店長的能力不夠，于是事無巨細，店鋪的大小事都要親自過問，為了鼓舞店鋪的士氣，他還主動找每一個銷售員工進行秘密談話，并做出承諾：“你好好干，過一段時間，這個副店長就由你來做。” 慢慢地，組織中開始有個別員工在早會上公開頂撞花店長，有的員工工作熱情繼而出現“降溫”現象，甚至即使袁總不在店里，員工也主動向袁總匯報匯報工作和反映問題，那段時間花店長仿佛就像是聾子耳朵—瞎擺設；或者是覺得自己好像是河里冒泡，有點兒多余。

不久，花店長陷入一種極為被動的地位：安排工作有人做，卻總做不好；銷售計劃有執行無結果；團隊表面和氣，私下互不配合；月銷售業績逐漸下滑。作為店長，銷售團隊沒有業績，花店長開始尋找原因，于是決定對不服從管理的下屬進行殺雞儆猴，可他每次把申請解聘下屬的文件遞到袁某手里后，得到袁某批復的就這么一句話：“現在人難招啊，怎么能隨便把人解聘呢？”一段時間后，郁悶的花店長在有責無權的情況下憤然離職；公司其他銷售人員最后也逐漸一一離職。從此，店鋪陷入一個銷售人員招聘的“惡性循環”。

到底是花店長能力不夠？還是店鋪薪資待遇不能吸引人？還是店鋪缺少“親情”文化？我們暫且不 去“蓋棺定論”，先來了解一個被世俗認為是“奸臣”的曹操，他是東漢末年著名的軍事家、政治家和詩人，三國時代魏國的奠基人和主要締造者。作為一代梟雄，在治國之策上，他用人唯才，打破世俗門第觀念，抑制豪強，使所統治的地區社會經濟得到恢復和發展。講到曹操，不免會讓人想到諸葛亮，他是蜀漢政權的主要領導者之一，是近乎于神的智者。然而，三國之中蜀漢先亡，原因何在？有人認為，蜀漢成也諸葛、敗也諸葛，諸葛亮缺乏領導才能是蜀漢敗亡的最根本原因。諸葛亮本性謹慎，日理萬機，事事躬親，乃至“自校簿書”，“罰二十以上親覽”。最終，不但造成蜀漢人才嚴重斷層，“蜀漢無大將，廖化當先鋒”，自己也落得個積勞成疾、英年早逝的悲劇。試想，如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權于下屬處理，而只專心致力于軍機大事、治國之方，又豈能勞累而亡，導致興漢偉業毀于一旦呢？

無獨有偶，從古人的治國之道和授權管理中，筆者聯想到連鎖店鋪經銷商用人管理和店長與導購人員角色定位的問題。

從文章開始的案例中分析可知，造成店鋪陷入銷售人員招聘“惡性循環”的主要原因在于袁某的身上。作為企業的投資者及最高管理者，你所要管控的是戰略、方向及如何融資問題，不是越級和下屬員工“套近乎”，也不是在團隊里擅自搞“人事關系”疏遠直接下屬；更不能“眉毛胡子”一把抓，如果管理者對自身職責認識不清，就會出現管理錯位現象，致使工作秩序混亂，日常工作漏洞百出，無法正常進行。越是級別高的管理者對自身職責認識不清，產生的危害就越大。當越級管理成為常態，最高管理者直接把手伸向基層員工，發號施令，也就意味著中間所有的管理層自動失效。通過案例，反觀之，我們看出連鎖店鋪陷入“招聘惡性循環”的客觀原因是因為袁某違背組織管理原則，不信任下屬，在聘請花店長時先是擔心其能力不夠，后又私自對店鋪里的每個導購人員做出承諾：“你好好干，過一段時間，這個店長就由你來做”而造成的。 毋庸置疑，當越級管理成為常態，最高管理者習慣甚至喜歡向基層員工直接發號施令，也就意味著最高管理者的眼光已經從全局縮小到了基層主管的眼光，意味著整個局面的失控。員工加入一個由這樣的管理者管理的團隊，對員工來說，面臨的不僅僅是眼前工作上的困擾，將來有一天也會遭到袁總的如此“對待”。所以，員工離開企業是常理。

同樣，從案例中我們也看到花店長發現經銷商越級管理，曾經想通過整合團隊、“殺雞儆猴”等方法，去改變“被動現狀”，但此時，袁總卻不再給其授權。通過案例現象剖析，我們不難發現造成這種尷尬狀況的發生，花店長自身也是有原因的。

作為店長，首先要認識到自己的角色定位，才會明確自己的工作范圍和職責。對于店員，店長不僅是店鋪老板的代表，應處處維護老板的利益；而且店長又是所有店員的代表，應能夠承擔起所有店員的責任，店長要明白，店員的工作沒有做好就是店長自己的責任；同時，店長還是團隊的指揮官，對于店員的站位不合理、溝通技巧有誤、配合不協調等情況要即時指正，以使店員能夠高效地開展工作，發揮店鋪的“正能量”；另外，店長也是店鋪的興奮劑、調和劑，要不斷地對店員進行激勵，鼓舞士氣，使店員能夠精神飽滿的迎接每一天工作。作為連鎖店鋪，店鋪員工大部分都是年輕人，工作和生活相處中難免會出現一些小矛盾，這些是正常的，也是難免的，但作為店長應起到調和作用，不能讓店長與店員之間、導購與導購之間產生敵對情緒，要想方設法促使店鋪工作正常運作。

其次，店長不要總是把自己當做是店鋪的最高管理者，而要把自己從管理者變為服務者，簡單地說就是與下屬“接地氣”和“打成一片”。然而很多店長常常抱怨，老板不給管理的權限，而店員對自己的管理又不服。店長不具備個人權威，上級下達的工作指示就無法部署到員工當中，店長所作的決策也無法施展等，這些都是沒有“接地氣”而造成的。作為店長要想讓別人尊重服從，自己必須要有“服務”意識，俯下身來走近“導購大眾”，換個思維，把員工當成是你的客戶，服務好他們就是管理好店鋪。筆者在給連鎖門店做《溝通技巧培訓》時，常常會遇到有些店長抱怨老板不給自己管理權限，反映老板大事小事全包攬，“雞毛蒜皮”都過問的現象，更糟糕的是在導購員面前讓自己下不了臺。一般來講，店長剛上任的時候，老板都會給予最基本的權限，隨著工作的開展，其權限便可能會發生變化，而變化的原因都是因為店長自身。比如在“五一”或“國慶”期間，店鋪正是需要人手的時候，而店長卻未經大腦“充分思考”，沒有反復權衡關鍵問題“孰重孰輕”和店鋪、私事“哪主哪次”，在生意非常繁忙的時候批準了下屬員工和男朋友去約會或去和閨密“PARTY”派對，那么老板就可能會收回店長批準請假的權限；屢次這樣，老板就會對店長有一定看法，經過這種事情以后，老板對店長就有“不滿”情緒，抑或下一步就要“杯酒釋兵權”了。

再次，店長要用個人魅力來征服下屬。個人魅力也就是個人對他人的吸引力或者說是個人滿足他人需求的能力。那么，作為店長又如何樹立起自己的人格魅力呢？一是要有“榜樣意識”，起到表率作用。作為店長，如果自己經常遲到，就無法批評其他員工的遲到現象；如果自己上班期間吃零食，就無法管住下屬的“嘴”；如果自己不遵守店規，就無法讓下屬守紀，所以作為店長，要帶頭遵守規章制度、工作積極、忠誠店鋪，發揮模范帶頭的作用，因為榜樣的力量是無窮的。二是要有包容之心。店鋪的員工一般都是年輕的女孩，同時由于工資制度的競爭機制，難免讓員工之間產生一些小的矛盾。如果店長沒有包容之心，不僅協調不好員工之間的關系，甚至還跟她們一樣斤斤計較，就難以樹立起個人的權威。同時，與人相處要懂得“謙虛、感恩”，不要擺出一副盛氣凌人的“官架子”，要高調做事，低調做人。三是要正視問題，敢于化解身邊的“危機”。就像案例中，“老板越級管理”，這就可以把它當成是一個“危機”，花店長發現“危機”后，應找個時間主動找袁總進行一次深度溝通，找出上司越級管理的真正原因所在，分析問題的癥結在哪里以后，應正視工作中的不足，并立即調整工作方案，爭取上司的“理解”和開展具有實質性的、突破性的、創新性的工作，爭取“亡羊補牢”，也許，你的“真誠”及想法會讓老板更加高看你；而不是“坐以待斃”和抱有消極退縮的思想進行閃職“易主”。作為店長，只有做到這樣，才能化解身邊“危機”，樹立起自己的人格魅力。四是要擅于巧打“情感牌”。 《圣經》里面有一句話：誰愿為首，誰就是眾人的仆人。作為店長，關心員工僅僅停留在口頭上，要表現真誠，以心換心、以情感人，讓下屬為你感動。比如員工家里出現婚姻情感或家庭不和問題，店長要設法幫助撮合解決；員工家里遇到“歡天喜地”高興的事兒，你要帶上賀禮與姐妹們同樂；員工家里遭遇不幸或經濟窘迫，你要帶頭組織店員捐資救助；員工嚴重感冒，你要主動替她上崗頂班……誠然，店長只有用心去服務下屬，讓下屬感動，那么才能真正“俘獲”他們“感恩”的心。

俗話說，“你若盛開，蝴蝶自來”。只要經銷商及店長在規范流程、團隊激勵、留人機制、人格魅力和危機化解等管理方面苦練內功，并打造優秀的店鋪“企業文化”，那么，店鋪的許多經營困惑都將會“真相大白”，“快速解碼”，何況招聘呢？