捷成變形紀

變化莫測的大海隨時都可能遭遇風險。熱衷航海的捷成集團董事總經理海寧（Helmuth Hennig）曾有過一次令其終生難忘的經歷。

在一次比賽中，他與朋友駕駛帆船從香港開往越南，全程航行了6天。在航行期間，帆船主桅桿不幸折斷，沒有帆的船只有依賴馬達航行。兩天后，馬達出現故障，油料也開始短缺，船員們只好在海上漫無目的的漂泊。

非常幸運的是一只臺灣漁船恰好經過，漁民供給了一些燃油。但這些燃油并不對路，反而把船的引擎燒壞了。直至其他船只路過的時候，海寧才重新獲得了一些柴油，清洗維修完馬達之后，船只才得以重新起航，最終所有人成功到達目的地。雖然比預期時間長了一些，但所幸大家都安全無恙。

與航海類似，海寧所打理的生意亦曾險象環生。2003年的非典即是如此。“對捷成來講，公司業務有一個重要的環節就是把產品送到銷售地點，要跟人去接觸，但是在非典時期都沒有人愿意去上街或者跟人打交道。我們所熟悉的一切突然之間就變得陌生，而公司似乎無能為力。幸好它持續的時間不是很長。”

好在海寧已有所準備—當公司生意出現風險時，除了會出售部分現有業務之外，捷成所擁有的現金儲備通常足以支持公司一年的順利運營。這正是其能延續百年至今的原因之一。

捷成洋行奉行的原則及主要成功因素，亦來自不同背景的人們為了一個共同的目標而努力奮斗。這一制勝法則來自公元前三世紀中國思想家孟子的啟發—“四海之內，皆兄弟也”。1895年，來自丹麥奧本羅的雅各布·捷成（Jacob Jebsen）與他的表哥海因里希·謝遜（Heinrich Jessen）在香港創建捷成洋行。當時從歐洲來華的路途險象環生，耗時長達六個月之久。在中國，兩人遭遇了完全不同的文化沖擊。然而，一種紐帶很快便得以建立并鞏固，并在跌宕起伏的歷史中經受了考驗。

淵源

如今，當你走進香港銅鑼灣嘉蘭中心31層的捷成集團辦公室，你會產生一種恍若隔世的錯覺。這里墻壁上掛著殖民時代的貨輪帆船油畫、收藏多年的19世紀中國及東亞地形圖，走廊兩邊的紅木中式家具上擺放著官窯壽桃花瓶瓷器，辦公室里亦堆放著的書法字畫等古玩。走廊盡頭則是一塊邊角銹跡斑駁的方型厚重銅牌，上書“捷成洋行”四個大字，它的另一邊則懸掛著深藍色的三魚商標。

銅牌最初來自捷成所擁有的輪船上，而三魚商標—最中間那條鯖魚與上下兩條鯖魚方向相反—這是奧本羅（Aabenraa）的家族紋章，其獨特創意源于勇敢善戰的鯖魚無時無刻的游動，亦象征著捷成的企業精神。

嘉蘭中心不遠處便是香港昔日繁忙的海港，那里曾是100多年前捷成、謝遜兄弟來往中國停泊船只的地方。在來華之前，雅各布·捷成的父親曾在香港指揮貨運船只多年，兩人在繁忙的香港港口嗅到商機，并設立貿易公司，這即是捷成集團的雛形。在捷成總部嘉蘭中心的會議室里至今仍懸掛著這兩位創始人的畫像。

令人詫異的是，在全球商業和互聯網貿易如此發達的今天，洋行—這門古老的生意依然興隆。捷成集團董事總經理海寧以一種在外人看來偏執且墨守常規的方式從事著這門古老的生意。這家公司從不投機，從不碰房地產和金融，甚至極少對所代理的品牌發起收購或投資。扎根于經濟日新月異的中國市場，捷成卻以另一種獨有的方式擴張。

在捷成辦公室里，你甚至不太容易找到視頻電話等現代高科技辦公設備，但你能感受到的是整個公司對中國傳統文化和家族傳承的敬意。在不經意間，抬頭看到窗外的摩天大樓及熙熙攘攘的海港，你會好奇是怎樣一種古老的精神和規則，令其在險象環生的商業叢林存活了一百多年，并迸發出新的活力？

在中國大陸，捷成并非明星公司，也鮮有消費者會注意到它。它更像隱藏在明星產品背后的巨人—借助市場的力量，以無形之手將其打造出來，繼而令其家喻戶曉。

翻開捷成當下的代理名錄，超過200個明星品牌令人目不暇接。漢莎航空、西門子、沃爾沃、樂高、賓得、卡西歐等均與之頗有淵源，奔馳、保時捷、奧迪、沃爾沃、現代、雷諾等汽車品牌無一例外曾由捷成負責代理并開拓香港或內地市場。在清末，捷成從事靛藍染料貿易，在曼徹斯特采購面紗，并建立一條航線定期往返于香港、海口和北海三地，它的生意疆界因時而變，僅1951年一年捷成洋行就售出了75萬臺血壓儀。

汽車或許是捷成歷史上最成功的部門。從20世紀三十年代起，捷成便已是奔馳的代理商。之后的20世紀50年代，捷成又獲得德國大眾的代理權。1954年，捷成洋行的一名高管成功爭取到保時捷中國獨家代理合同，之后從1955年便正式開始與保時捷進行長達近六十年的合作。這項業務在20世紀八十年代達到巔峰，奧迪、沃爾沃、現代、雷諾等均由其代理并開拓內地或香港市場。

但這項生意并不穩固，正如捷成家族第二代管理團隊成員之一的Hans Schlaikier所言：“代理的矛盾之處在于，事情做的不好就會被委托人炒魷魚；但如果做得很好，最后結果就是讓他們自己去做。”這便是代理業的本質所在。

直營由此開始成為20世紀七八十年代的一種趨勢，越來越多的公司在香港和中國內地建立了自己的業務部門。隨著中國對外開放的深入，大量廠商都開始收回代理權，并自己鋪設銷售渠道。20世紀九十年代，捷成在汽車領域僅重點代理保時捷一家品牌。2001年，中國加入世貿組織，捷成率領保時捷正式進入中國大陸，保時捷因此成為世界三大頂級跑車品牌最早進入內地的一家。它在北京建立內地首家保時捷銷售中心，地點是毗鄰天安門廣場與王府井的長安俱樂部。之后捷成又在上海、杭州設立新的保時捷中心。截至目前，捷成已在大中華區設有8個保時捷中心，分別是北京、上海（浦西與閩行）、廣州、深圳、杭州、香港、澳門。

在當年，這是一門風險極高的生意。2001年，保時捷在中國內地全年僅售出27輛汽車，2004年，這一數字增至386輛，但到了2006年它迅速增至2305輛。2011年，保時捷已累計售出24340臺，2013年飆升至3.6萬輛。

但即使如此，2008年的某一天，時任捷成集團董事總經理的海寧依然接到了保時捷銷售總監的電話。在此之前，兩人是關系非常密切的朋友。電話里，對方說：“我覺得你們做的非常棒，長期以來對保時捷都有很好的支持。但是中國市場非常大，僅憑一家很難實現長遠的愿景。”

聽聞至此，海寧深知痛苦的一天終于到來—保時捷將收回捷成大中華區獨家總代理權。“這給捷成帶來了很大的打擊。對于捷成來說，這是困難的一年，但是我們也理解，畢竟中國是如此龐大復雜的市場。對于保時捷來說，很難只讓一家企業來做他們的代理，并把一切做好。這里面涉及諸多資金投入，還有運作速度。”

作為回報，保時捷仍與捷成繼續以下兩方面的合作：一是令捷成與保時捷成為進口合作關系，相當于合資企業共同進口；二是捷成繼續代理保時捷的產品，允許捷成在中國一些大的城市不斷的開設保時捷中心。

時至今日，捷成仍是保時捷在華同時也是全球最大的經銷商，同時也是保時捷（中國）貿易有限公司的股東之一。捷成的角色也在發生變化，2011年捷成銷售保時捷6662臺，占到內地銷量的三分之一。到了2012年，捷成共交付保時捷新車7273輛，創造了單個保時捷經銷商在華年度銷量的歷史新紀錄。隨著新經銷商的加入和新店開業，捷成的銷售占比雖逐漸下滑，但營收數字卻仍不斷攀升。

變革

除了保時捷，捷成還曾于上世紀50年代擔任西門子中國區總代理，巴斯夫（首個代理品牌，從1897年開始）、博世、祿來、賓得、卡西歐等品牌都曾借助捷成進入中國市場。然而，在合作多年后，與保時捷相似，這些品牌紛紛選擇收回代理，自建渠道進行分銷。

這種痛苦的分離曾在捷成內部引起激烈的討論。1984年，時任捷成集團主席的邁克·捷成（Michael Jebsen）曾對此類爭論發表自己的看法。他堅持認為無論規模多大，捷成洋行都要堅持現有的業務，因為總能找到需要捷成幫助開拓中國市場的公司。

但毫無疑問，墨守常規的商業模式總有局限性，Michael Jebsen也意識到了這一點，對此，他感嘆道：“中國的改革開放對我們看似好事，但對洋行的各項代理業務卻意味著‘借來的時間’。”

經歷類似陣痛的不僅僅是捷成。其百年興衰歷史過程可謂整個洋行業的縮影。甲午戰爭結束后，外資洋行盛行，一度膨脹至全國近3000家，但能延續至今的卻寥寥可數。捷成不僅在時代的變革中存活下來，而且還找到了新出路。其轉型路徑在于，在恪守洋行本行業務的基礎上，捷成能夠從一家普通的貿易公司發展成為專業化的市場營銷和經銷機構，這種轉變備受業界矚目。

作為集團的董事總經理，海寧是將上述理念付諸實踐的關鍵人物。他認為洋行應該從“中間人”的角色變為“增值者”。這個自1983年便加入捷成洋行貨運部，2000年開始擔任捷成集團董事總經理的丹麥人為其注入了新的力量。

1983年，當西門子在中國建立起獨立的業務部門時，海寧便意識到類似的情況會時有發生，近一個世紀以貿易公司身份踏上歷史舞臺的捷成洋行應該及時轉變。正如海寧所說：“舊品牌會讓位于新品牌，而不是沉浸在歷史中，標榜自己是一個‘曾經代理過西門子’的公司。”

于是，除了傳統的銷售及市場營銷業務外，捷成對圍繞營銷業務的其它服務進行細分，并分割出其它的服務領域。例如為企業提供貨品倉儲、空運、海運、工程安裝及售后服務，甚至是IT基礎設施建設等。如此一來，捷成不僅僅是分銷商，同時還提供專業的策略投資服務。

2004年，捷成（中國）貿易有限公司成立，成為捷成在中國內地的業務平臺。2006年，捷成洋行與天津環雅城市建設發展有限公司合作，合資成立捷成（中國）物流有限公司，坐落于天津港保稅物流園區， 倉庫建筑面積達三萬平米， 是目前中國北方最大的保稅倉庫之一 。

它甚至與上游制造商一起尋找商機，聯合生產以實現產品的本地化。2007年，德國MITEC汽車系統股份公司與捷成成立了美特捷成汽車系統（大連）有限公司，雙方各占50%的股份，主要生產專為中國國內市場設計的發動機平衡軸及提供齒輪組解決方案。

在明確企業發展戰略后，2009年，海寧又著手進行新一輪改革，即成立四大策略性業務單位：消費品、工業、飲料以及奢侈品，令各部門獨立預算，自負盈虧。“四大業務單位各自會有特定的收益增長目標，針對這個目標，它們會根據自己行業發展的趨勢去選擇怎么做。集團不會布置任務要求今年完成若干個項目，或者增加幾個品牌。不同部門針對財務和經濟上的目標都會有自己的商業計劃，并按照自己部門擬定的商業計劃執行。”捷成集團企業發展總經理蔡潔雯對《環球企業家》說。

如何管理不同業務板塊？關鍵在于數據管理。海寧表示：“公司每個產品都有不同的業務方向，總的來說所有的數據會有一個內部參照點，即關鍵值，高于這個關鍵值則表示運營的很好。如保時捷、藍妹啤酒屬于完全不同的領域，這個關鍵點在30%。現在有200多種產品關鍵值介于13%至30%之間，其他的都高于30%這個關鍵點。”

一旦某些業務的發展速度低于30%，捷成也不會輕易砍掉。“最重要的一點是公司必須考慮平衡產品系列。有一些產品的利潤率比較高，但未必持續保持下去。有些產品的利潤空間不大，但很穩健，所以要考慮產品在整個成長區間所處的不同階段。只有如此，這么多的產品才能夠互相平衡地健康發展。”海寧說。

而對于虧損的產品線，捷成會慎重考慮多方面才會做出剝離的決定。“捷成真的像一條大船，因為如果你在海上輕易有突破性的行動，這條船很容易就翻了，捷成的文化一直都屬于穩健型。”蔣潔雯說。

為了明確增長目標，從2005年開始，捷成還實施了“五年計劃”，以實現2005年至2015年收入每五年增長翻番的目標。經歷一番改革后，捷成集團2010年總收入已超過80億元人民幣，營業額高達90億港元。到了2013年，集團營業額達到115億元人民幣，約合145億港元 。

掘金

營收得以快速突破的關鍵在于捷成善于從大中華區龐大的中產階層中掘金。消費品成為其代理業務的重要組成部分，賓得、卡西歐、戴森、博朗、Ya-Man等品牌組成了捷成的消費品業務，獲益于此，捷成的網絡很快得以覆蓋大中華區超過860家電器商店及百貨公司。

主管消費品的捷成集團董事李家祥將其消費品業務分為以下三類：一是卡西歐之類的電子消費品；二是保健及美容產品；三是戴森為主體的優質家品，包括空氣凈化器、抽濕機等。

每天清晨李家祥一到辦公室即會打開電腦，查看他所關注的五個經營數據，這五個數據分別是捷成集團所有業務的進度、消費品業務的發展、香港與內地總體銷售增長、產品市場銷售數據以及員工流動情況。

這是他多年以來養成的習慣，也是消費品業務持續做大的秘密。捷成消費品業務起步之初，主要以攝影設備及產品為主。日本賓得相機就是捷成的主推產品之一，此外，還有德國品牌祿來。二十世紀九十年代，隨著攝影產品的數碼化，捷成開始代理了卡西歐數碼相機等產品。即使智能手機對低端數碼相機市場造成巨大的沖擊。時至今日，卡西歐在香港市場占有率仍有28%，遠超佳能等其他品牌，這與捷成的縝密操盤密不可分。

事實上，較之于其他品牌的廣告預算，卡西歐的廣告預算并不多。但捷成通過社交平臺尋找人氣博主，在網絡上傳達卡西歐的產品概念，并通過博主分享使用心得，如此拉動用戶口碑，最終打開市場。之后，捷成還與整個供應鏈和渠道商配合，采用透明價格，拒絕價格戰，與分銷商配合協作，依據市場銷售指數進行推廣。如此最終確保每個合作方都能獲利。

原本飲料業務也歸屬于捷成消費品部門，但隨著其迅速發展與壯大，它最終獨立成為捷成的一個單獨部門。它的歷史悠久，可追溯至1906年。其業務包括聲譽卓著的藍妹啤酒，也包括葡萄酒。

2005年，加拿大人郭路華（Michael Glover）加入捷成，成為該部門主管。彼時，其葡萄酒部已經成為香港最大的獨立葡萄酒進口商與經銷商，同時也是中國第三大普通酒進口商。

藍妹啤酒的業績也不俗。數十年來，藍妹一直在德國釀造，但20世紀八十年代末匯率突然轉向，德國馬克兌美元匯率飆升。1988年，捷成將藍妹釀造業務搬至位于韓國首爾的Doosan集團東方釀酒廠—如此帶來供應商的快速響應，在兩周內，韓國釀造的藍妹啤酒就能抵達香港的貨架。除此之外，由于釀造、運輸成本的大幅降低，其利潤也得以暴增。時至今日，在香港，它的銷量一直排名第一。

對于捷成而言，如何選擇合適的產品，并將其推向市場，這至關重要。對此，海寧有一套自我的挑選原則。“這中間有若干因素和機制用來衡量產品是否合適。”海寧說。首先考慮的是合作伙伴是否愿意對中國市場進行長期投入；第二，要考慮合作產品能夠帶來一些額外的價值，例如是否極度令人渴望擁有，或者大幅提升生活的質量；第三，合作方的理念、價值觀是否與捷成相互一致。

來自英國的戴森電器便是海寧心目中的理想產品。這家公司的創始人是真空吸塵器的發明者詹姆斯·戴森（James Dyson）。2009年，戴森推出了無葉風扇產品，這款產品亦是捷成負責在華代理銷售業務。

這是一次偶然間的生意。2005年，戴森的國際銷售主管前來捷成消費品部介紹戴森的產品。當時，其真空吸塵器定價高達三四千元一臺，屬于高端產品，即使在香港，這一價格也令很多消費者望而卻步。市場一度滯銷，因為普通的日本吸塵器在香港售價僅為幾百元到一千塊。

但李家祥在第一次見到戴森的產品之后，便認為這是一項好生意—戴森的主要賣點除了原創設計之外，它的微型發動機雖小但功率很大，非常實用，而且之前它在英美日等市場的口碑甚佳。

很快，李家祥便見到了戴森的高層，之后快速敲定代理合作關系。從2008年開始，戴森在捷成的協助下進入香港市場。6年之后，戴森已在整個香港吸塵器市場占據高達25%的市場份額，而香港的成功也推動了捷成與戴森在內地的合作。

2012年，戴森正式進軍內地市場。戴森對捷成提出的要求是一年之內要在全中國范圍內鋪設200個銷售網點，這對捷成而言挑戰頗大。

“一年當中開200個銷售點，意味著幾乎一天半就要開一個新店。這涉及到方方面面，要去找合適的地點，協商租金、店面、人員、產品，要在一定時間內展開銷售活動，其間涉及到大量資金。這是捷成目前鋪設最快的一個案例，但我們最終還是做到了。”海寧說。捷成成熟產品的典型投資周期通常不會超過十年，而李家祥預計戴森在內地有望“三年能打平，五年有回報”。

除了開店速度，李家祥認為認知度是未來提振戴森銷售業績的最大挑戰。因為每天接觸不同的產品和不同的人，他認為管理企業最重要的是將企業的價值理念傳遞到每個人。“在這個過程中，我必須起到總領作用。戴森剛進入中國，未必消費者都能明白諸如風扇沒有葉片怎么產生風諸如此類的問題，這就需要培養大量的銷售人員來。”李家翔說。

船長

海寧的父親Hans Hennig曾在20世紀四十年代加入捷成，是捷成洋行航運歷史上舉足輕重的人物。他主管捷成船運業務長達30年，亦曾擔任M.Jebsen航運公司董事，直至八十年代才退休，而他的祖父亦是船員，也曾為捷成效力。

年輕的時候，海寧為一家德國船運公司在澳大利亞工作，因為機緣巧合來到香港探望朋友，當時一位捷成前董事就邀請他加入捷成集團。一切就這樣開始了。

1983年，海寧最終加入捷成。1987年到1988年間，他從具體的貿易業務崗位轉向了管理崗位。2000年，他開始擔任集團董事總經理，并與現任捷成集團主席捷成漢先生（Hans Michael Jebsen）成為搭檔。對于如此迅速的獲得升遷，海寧認為是“貴人相助”。而他所認為的貴人，正是他剛進捷成時，坐在捷成董事總經理位置上的那位老先生。“他有非常強的洞察力。他跟捷成的負責人說，我們現在已經到了要交班的時候了，老的一代面臨的問題是怎么樣讓企業傳承下去，讓新的一代來接過這個接力棒。”海寧說。

于是，當時的捷成家族負責人便問老先生：你認為新一代接班人是誰呢？老先生便推薦了海寧。“盡管當時捷成的老板說沒有位置留給我坐，但那位老先生有慷慨大度之氣，他把自己的辦公室分成兩半，留一半給我，我認為他是我生命中真正的貴人。”海寧感嘆道。

海寧擅長分析和管理數據，上任董事總經理不久后，他便開展了公司史上第一次全范圍的大工程，即將捷成洋行的IT和通信業務整合在同一處理平臺。

“當時的匯報系統還不是特別完善，大概是1個月一次，也需要去理解大量的數據。后來我兼任的職責不得不越來越多”。在2000年后，捷成大量投入到ERP系統，將其進行落實并運行，并對產生的數據進行理解和分析。2001年，海寧最終在集團內部全面完成了ERP系統的整體實施。

“數字可以給我們帶來直觀的印象，當然也需要把很多因素放進去理解這些數據，比如達到這個銷售額是什么因素，是什么情況導致的。我很喜歡數據，但對數字的敏感，是在后天工作中培養起來的。”海寧向《環球企業家》表示。

每年當捷成集團董事會或季度會議召開時，捷成漢先生就會前往香港辦公室。集團很多會議和大的決策都在香港進行。在會議上，一些普通經理會站在桌子盡頭向其匯報業務。“每年捷成漢先生會過來大概10次左右，家族成員和公司管理層一起來共同運作這個家族企業，雖然在細節方面有一些不同，但總體的宏觀愿景、發展方向、大的策略方面都是有共識的。”海寧說。

海寧和捷成漢堪稱“最佳拍檔”，海寧認為這主要是因為兩人的性格比較互補。“我是一個非常在乎數據事實、理性思考的人，而捷成漢先生則比較感性。我們討論問題很多時候并不是在正式場合，而是在私下里討論。捷成漢先生會給出一些意見，但更多的還是由我做出業務方面的決策。”

他深知在變化莫測的中國市場，保證捷成順利航行的關鍵在于風險控制。

捷成不會把所有的資源和資金僅投入到一個領域，因為這樣一旦有大的波動，損失就難以估量。說到底，它很在意整個集團業務的表現，保證公司的資產損益表質量，以穩健的方式來開展業務。

在生活中，海寧是一位帆船運動愛好者，也曾當過真正的船長。對于海寧來說，他認為在海上遠航，有時候跟管理一家公司非常像。

“比賽就要考慮到什么是目標？當前的競爭環境如何？也要把取勝的心態落實到現實的準備上來，要選擇合適的團隊來配合。帆船每次遠航出行會有10個人左右，船上的每位成員要各司其職，這一切跟打理一家公司都極為相似。”海寧說。

海寧的辦公室就擺放著很多船的模型。他對航運的歷史如數家珍，這是因為早年的捷成集團以船運為初始業務。一百多年前，整個世界打通歐洲到亞洲商貿交流的交通工具就是船。正是依靠在船運方面積累的早期貿易經歷和經驗，捷成才開始了日后的對外貿易。直到1978年，捷成仍擁有自己的船隊和船運業務。20世紀70年代，船運業務進入集裝箱時代。而自1961年起，中國各港口的所有船只均必須由設在北京的中國遠洋運輸公司負責，如此一來，捷成當時設在上海、天津的辦事處便毫無用武之地。它決心繼續堅持，直到1962年才作為最后一個離開內地的外國企業關閉了它的辦事處。終于到1978年，捷成洋行重返中國大陸時，公司被迫停掉船運業務。

但喜愛水手與遠航的傳統仍在新一代管理層里得以繼承。如今在捷成辦公室里隨處可見船舶模型或與之相關的油畫，這便成為捷成文化中獨特的地方。

傳承

1895年捷成洋行進入香港，自此開始了它在中國長達百年的經營歷史，它堪稱整個中國近現代史的見證者。盡管在諸如一次世界大戰、抗日戰爭或文革動亂等時期，它被迫退出中國內地，但內地再度開放時，捷成又以首批外貿企業身份重返大陸。

1992年，改革開放在毗鄰香港的廣東試點，得風氣之先的捷成集團主席捷成漢看到新的市場機會已經來臨，他將嘉蘭中心整層租下，喜愛傳統木工的他親自設計了每間辦公室。

自此，捷成的辦公室風格一直未變，捷成家族的傳統也在這里得到很好的保留。對于捷成漢而言，理解過去、尊重傳統是治理企業的精髓和要義。

作為一個能夠生存百年的家族企業，海寧從不急于擴張，謹慎、穩健的前進是捷成家族的理念。“在企業發展過程中，哪些是可以做到的，哪些是不能做到的，我們需要明白自己能力的范圍。公司一直以來的風格都是小步前進，而不會大步前進。在一百多年歷史當中，公司從來沒有因為有大量的資金就去收購其他的企業。我們在乎的是能夠控制企業自己的命運，而不是讓命運來左右我們企業的發展。”

李家祥認為，捷成洋行一直延續的價值觀主要體現在兩個方面：一個是對行業和核心價值的堅持；另一個則是與整個時代發展相契合。

“人們常常說捷成是很穩健的一家百年老店，其實一點都不老，因為我們與時并進，這是最重要的。市場怎么說，客戶怎么需要，我們就以此調整戰略。我十年前加入捷成，那時的捷成和現在完全不同，但是我們的核心價值一直沒變。”李家祥說。

海寧認為，捷成的成功在于它從不會依賴一個人，也不會把一個強人放在企業當中由他完全去掌控。“我們會把企業看成是大家的，一個業務有眾多的參與者，而且會把業務分散開，不會建立在依賴一個人的基礎之上，而更依賴制度化管理和團隊合作。”海寧說。

但眼下，手機和互聯網正逐漸侵蝕洋行這個古老的行業。越來越多的廠商選擇直接和消費者接觸，中間商的生存空間慢慢消失。

但主管飲料業務單位的郭路華仍堅信擁有品牌和品控能力的貿易商始終都有發展空間。“例如對葡萄酒而言，中間貿易商是把控品質很重要的一環。”貿易商要保證裝箱葡萄酒無論是來自法國或是智利，送到消費者面前的最終品質是一樣的。中間諸多環節如溫濕度控制、運送時間、倉儲等都需要專業能力，而很多葡萄酒生產廠商并沒有這些能力。貿易商還能向分銷商提供推廣和策略等諸方面支持，這是單一酒莊或廠家所做不到的。這便是捷成作為代理商的優勢所在。

而對于消費品而言，李家祥認為一些特別的產品，仍需要經由銷售向客戶解釋產品如何運作。例如生活消費類的高端產品，往往需要銷售人員去售賣、解釋。另外，消費者在購買的時候，也會考慮購買所帶來的滿足感，所以洋行的發展空間仍有拓展的可能。“公司會把互聯網看成新渠道，抑或是一種新的銷售方式，采取積極的方式去應對。”李家祥對《環球企業家》說。