后起之秀

如今，中國已成為全球第二大經濟體。盡管工業版圖依舊被外資跨國公司和國有企業主宰，但投資者更感興趣的目標，已變成那些高增長行業的“后起之秀”。

放眼全球，來自老牌發達國家的跨國公司幾乎主導了所有行業，其中又以美歐和日本公司居多。與此同時，在過去30年間發展中國家的跨國企業也在強勢崛起。因此當中國企業決定征戰世界時，他們將同時面臨來自發達國家和發展中國家同行的挑戰。加入這場游戲，并不意味著一定能贏得勝利。

數年前，當索尼公司富有傳奇色彩的首席執行官盛田昭夫（Akio Morita）開始其國際化征程時，日本生產的優質消費品還很稀少。二戰前貼有“日本制造”標簽的出口商品，在國際市場上口碑很差。多數歐美消費者一想到日本，腦海中浮現的無非就是油紙傘、和服、玩具和便宜的五金制品等。

所以，當盛田昭夫與其高管團隊選擇“索尼”這個名字時，也并非為了隱瞞商品原產國，但顯然，他們也不想過分強調自己的日本身份，以免產品在未能充分展示品質前就遭到國外消費者拒絕。于是，索尼產品上的“日本制造”字體變得越來越小，甚至能做多小就做多小。直到引發美國海關不滿，要求索尼公司至少保證其易于辨認。

接下來，讓我們快進到2007至2008年。當時我曾跟幾家信息與通訊行業的中國公司合作。我們研究了一些經典的商業運作案例，部分中方管理人員覺得競爭對手過于強大，因而態度悲觀。我告訴他們說，這些案例主要來自發達國家的跨國公司，他們的傳統做法很快就會面臨來自新興國家的挑戰，中國將首當其沖。

他們覺得這個前景雖然很美，卻不夠現實。在他們看來，與來自發達國家且資本實力雄厚的巨型跨國企業競爭毫無勝算。他們認為，自己擺脫極度貧窮、饑荒肆虐的生活才不到一代人的時間，因此常常無助地問道：“那么，我們又該怎樣獲得成功？”

在我看來，國家形象并非無關緊要。那些想要開發國際市場的本土管理者們，往往也會對祖國有一定成見。更重要的是，這會影響到他們的自我評價和對于自身潛力的認知。而那些獲得成功的跨國企業，無一例外都突破了狹隘思維定式。他們的領導者們非常清楚，如果你把公司出身地當作缺陷來看，也就很難獲得國際視野。

對新興的跨國企業而言，它們面臨的主要困難，并不是如何從價值鏈底端融入國際市場。因為作為來自貧窮國家的公司，它們理所當然擁有一定成本優勢。真正的困難在于，有太多的公司都僅僅滿足于活在價值鏈最低端。

不管是因為意志不夠堅定、對管理機制缺乏自信，還是不愿投入資源應對挑戰，只要公司對自身評價不高，總以二等公民自居，他們就不太可能充分發揮潛力。

我還想講一個例子，來證明優秀的產品品質并非西方獨有。現在，海爾已經是源自中國的跨國消費電子產品和家電巨頭。該集團擁有8萬名員工，2013年實現銷售收入300億美元。但在張瑞敏最早建立公司時，最大的障礙就是陳舊的思維定式—認為追求質量是國外的做法，低廉的價格勢必將帶來低劣產品。

為貫徹自己的理念，張瑞敏把80臺冰箱從生產線上拿下，這些產品都有劃痕之類的細小缺陷，張命令員工把它們砸成碎片。最初員工們都認為老板瘋了。因為在中國，但凡有一點兒用途的東西都不會被這樣隨便丟棄。但這件事卻吸引了所有人的注意力。他們確信張是認真的。如果要戰勝國際競爭對手，你就要做到最好，并且有力爭最佳的心態。

只有這樣，才能贏得未來。

（本刊系列專欄文章不代表本刊觀點）