Otto變形記

2012年在歐洲輸送了超過4.52億件包裹業(yè)務(wù)量，德國(guó)人翰卓·施耐德（Hanjo Schneider）作為Otto集團(tuán)旗下的第三方服務(wù)Hermes公司全球CEO，已經(jīng)帶領(lǐng)Hermes公司實(shí)現(xiàn)連續(xù)九年的快速增長(zhǎng)。

現(xiàn)在，他又要肩負(fù)一項(xiàng)新使命，主管Otto集團(tuán)的大中華區(qū)業(yè)務(wù)。

11月末，上海思南公館。五間閨房被五種“性感”主張包裹著，Otto集團(tuán)旗下高端女性內(nèi)衣品牌，享有“最性感歐洲內(nèi)衣”美譽(yù)的德國(guó)Lascana在上海正式向外推出。施耐德穿梭于野性動(dòng)物紋的誘惑、鏤空蕾絲的布藝迷宮、粉紫色的鄰家女孩等性感內(nèi)衣之中，偶爾探頭一視臺(tái)下觀眾。

“性感”似乎不是嚴(yán)謹(jǐn)保守的德國(guó)人所擅長(zhǎng)的，當(dāng)然，性感內(nèi)衣品牌生意也似乎與全球第二大電商Otto扯不上邊。

可是，一家擁有123家子集團(tuán)公司、100余家在線商店，自有品牌涉及辦公用品、家具、玩具、牛仔褲等領(lǐng)域的巨無(wú)霸，竟然在中國(guó)登臺(tái)亮相的第一場(chǎng)秀，以一款女性內(nèi)衣品牌主打，期待中國(guó)消費(fèi)者記住“歐洲最性感的內(nèi)衣”，而不是Otto集團(tuán)。

風(fēng)格迥異的歐洲企業(yè)Otto，2012年電商業(yè)務(wù)營(yíng)收118億歐元，僅此就在亞馬遜位列全球第二大B2C公司。當(dāng)然，消費(fèi)者不會(huì)在意Hermes還是歐洲最大的第三方服務(wù)公司，其物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋歐洲大地。Otto亦是全球最大的郵購(gòu)公司，以及Otto家族還擁有210億歐元營(yíng)收的購(gòu)物中心資產(chǎn)。

進(jìn)化

亞馬遜憑借云服務(wù)、大數(shù)據(jù)構(gòu)建了數(shù)字帝國(guó)，Otto無(wú)疑構(gòu)建的是零售帝國(guó)。其一，Otto集中于服裝家居品類是全球最大服裝家居在線零售商；其二，Otto只視互聯(lián)網(wǎng)為零售渠道之一，進(jìn)而發(fā)展“多渠道零售”戰(zhàn)略。

1949年，創(chuàng)始人維爾納爾·奧托（Werner Otto）創(chuàng)辦才一年的鞋廠破產(chǎn)了，其制作了一份只包含28款鞋單品的郵購(gòu)目錄，并手工裝訂300份，用以清空庫(kù)存，意外令其郵購(gòu)目錄事業(yè)于德國(guó)粉墨登場(chǎng)。

其后相繼收購(gòu)Schwab Versand和Witt-Weiden等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一舉成為全球最大郵購(gòu)目錄公司，德國(guó)每十戶家庭中有九戶會(huì)收到Otto郵購(gòu)目錄。至今，其仍每季度發(fā)行1.9億冊(cè)并推出13萬(wàn)種商品，針對(duì)兒童用品、大碼服飾等精準(zhǔn)細(xì)分的目標(biāo)群，還有近1800種子目錄。

Otto與中國(guó)淵源由來(lái)已久，早在上世紀(jì)60年代于香港成立采購(gòu)辦事處。90年代在上海、廈門等地設(shè)立HOI（Hermes-OTTO International）分公司，目前于中國(guó)年采購(gòu)額超過10億歐元。而其真正瞄準(zhǔn)中國(guó)本土消費(fèi)市場(chǎng)是在2011年正式設(shè)立Otto中國(guó)辦公室。

在完整貨品供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，Otto隨著消費(fèi)者購(gòu)物喜好不斷發(fā)展“多渠道零售”—線下店鋪、電視購(gòu)物、在線電商、手機(jī)平臺(tái)，其理念為“無(wú)處不在的零售”（Everywhere Commerce），可說(shuō)Otto是全球最偉大的O2O公司。

而Otto于電商領(lǐng)域營(yíng)收規(guī)模僅次于亞馬遜，不過比起亞馬遜，Otto擁有漫長(zhǎng)歷史。

亞馬遜早在1997年便于美國(guó)納斯達(dá)克上市，當(dāng)時(shí)關(guān)于亞馬遜和貝索斯的新聞鋪天蓋地，野心勃勃地講述著亞馬遜如何成為全球最大零售商，并“殺死實(shí)體零售商店”。

與亞馬遜的高調(diào)相比，Otto是低調(diào)沉穩(wěn)。施耐德告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“我們的哲學(xué)不同，讓Otto集團(tuán)可持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展是第一任務(wù)。”

Otto是典型德國(guó)家族企業(yè)，基業(yè)長(zhǎng)青與永續(xù)發(fā)展是集團(tuán)第一生存要義。作風(fēng)低調(diào)，亦不向公眾披露信息，喜歡神秘潛行。但，對(duì)待員工的態(tài)度卻又是溫和而保守，施耐德說(shuō)：“這里沒有雇傭和解雇的文化，員工就像家庭成員一般互相關(guān)愛。”

Otto集團(tuán)的擁有者Otto家族是德國(guó)第五大富豪，2013年福布斯全球富豪榜以142億美元資產(chǎn)排名61名。創(chuàng)始人維爾納爾·奧托是戰(zhàn)后德國(guó)第一代企業(yè)家，德國(guó)前總理赫爾穆特·施密特（Helmut Schmidt）曾評(píng)價(jià)其是“成功商人的教科書”。以郵購(gòu)目錄業(yè)務(wù)發(fā)展起來(lái)的Otto集團(tuán)由長(zhǎng)子邁克爾·奧托（Michael Otto）繼承。

1969年創(chuàng)立的購(gòu)物中心開發(fā)集團(tuán)ECE交給小兒子亞歷山大·奧托（Alexander Otto），ECE如今已是歐洲最大購(gòu)物中心運(yùn)營(yíng)商和開發(fā)商，在歐洲大陸擁有近200多座大型購(gòu)物中心，這意味著其掌控著210億歐元的零售額。此外，家族于海外還擁有加拿大派克地產(chǎn)（Park Property）和美國(guó)的派拉蒙集團(tuán)（Paramount Group），掌管著海外地產(chǎn)項(xiàng)目。

Otto是時(shí)間蛻變與進(jìn)化的產(chǎn)物，成功秘訣就在其于關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)的抉擇，這造就了一家迥然不同的歐洲頂級(jí)家族企業(yè)。

全價(jià)值鏈

如果亞馬遜是電商技術(shù)派，比如，倉(cāng)庫(kù)后臺(tái)系統(tǒng)的整合運(yùn)營(yíng)能力實(shí)現(xiàn)高效的倉(cāng)庫(kù)自動(dòng)化，Otto則是零售全能派，除了在面向終端消費(fèi)者的渠道上全能，還構(gòu)建出完整的零售價(jià)值鏈。

為了豐富郵購(gòu)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，其在傳統(tǒng)郵購(gòu)目錄基礎(chǔ)上，于1966年成立獨(dú)立的采購(gòu)集團(tuán)HOI（Hermes-Otto International），Otto集團(tuán)外客戶評(píng)價(jià)“通過Otto采購(gòu)至少節(jié)省四分之一的成本”。像京東、易迅一樣以“閃電送達(dá)”為核心競(jìng)爭(zhēng)力，1972年Otto也不愿受制于國(guó)家壟斷的德意志郵政，以赫爾姆（Hermes）品牌推出自有物流運(yùn)送服務(wù)。

80年代Otto在德國(guó)成為首個(gè)實(shí)現(xiàn)48小時(shí)郵購(gòu)產(chǎn)品送達(dá)的企業(yè)，到了90年代進(jìn)一步縮短至24小時(shí)。目前，物流服務(wù)業(yè)務(wù)的營(yíng)收超過一半來(lái)自O(shè)tto集團(tuán)外部客戶，德國(guó)最大的十家郵購(gòu)目錄零售商中有七家使用Hermes的運(yùn)送服務(wù)，即使是亞馬遜在歐洲的物流也交給Hermes。

在歐洲，其已成為最大面向私人用戶的包裹運(yùn)送服務(wù)商。基于采購(gòu)和物流這兩大主體，如今Hermes已經(jīng)成為涵蓋從挑選布料、質(zhì)量檢查，到倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)送，甚至新興的精準(zhǔn)營(yíng)銷、代運(yùn)營(yíng)服務(wù)全套完整的貿(mào)易價(jià)值鏈，成為零售第三方服務(wù)的代名詞，一年?duì)I收達(dá)到18億歐元。

“提供全價(jià)值鏈服務(wù)，則是Otto最關(guān)鍵的核心優(yōu)勢(shì)。”施耐德向《環(huán)球企業(yè)家》表示。

Otto集團(tuán)三大支柱業(yè)務(wù)為多渠道零售、金融服務(wù)及第三方服務(wù)。如今，金融服務(wù)90%的業(yè)務(wù)來(lái)自O(shè)tto集團(tuán)外客戶，第三方服務(wù)集團(tuán)外客戶比例高達(dá)70%。

易觀首席分析師陳壽送對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)：“當(dāng)Otto把供應(yīng)鏈平臺(tái)建立起來(lái)以后，產(chǎn)業(yè)鏈上中下游都會(huì)對(duì)它產(chǎn)生很大依賴，一般零售企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。”

同時(shí)，核心業(yè)務(wù)自然向上下游、左右延伸也是平衡風(fēng)險(xiǎn)。只做一個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，如果行業(yè)出現(xiàn)波動(dòng)，營(yíng)收穩(wěn)定性就比較差。Otto集團(tuán)遭遇最大轉(zhuǎn)變便是從傳統(tǒng)郵購(gòu)目錄轉(zhuǎn)型電子商務(wù)。

曾經(jīng)規(guī)模超過Otto的郵購(gòu)公司Quelle在數(shù)年前面臨破產(chǎn)窘境，后被Otto買下品牌權(quán)，并將之重新打造成互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物網(wǎng)站。施耐德對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示，“這一決策速度非常之快。”

龐大的組織體量與求穩(wěn)的基因，并沒有阻礙Otto集團(tuán)的決策速度。“我們只有一個(gè)所有者，這時(shí)倒成了一大優(yōu)勢(shì)”，施耐德等高管和董事長(zhǎng)邁克爾·奧托都坐在同一層樓面辦公，有問題直接去敲他的門，“決策機(jī)制非常快”。

Otto于2000年創(chuàng)建主打低價(jià)牌的discount24平臺(tái)、旅游預(yù)訂平臺(tái)travelchannel.de、辦公用品銷售平臺(tái)otto-office.com，并收購(gòu)面向兒童市場(chǎng)的myToys.de股權(quán)等一系列動(dòng)作，使其一躍成為全球第二大B2C零售商。

之后在電商服務(wù)業(yè)不斷創(chuàng)新，2001年設(shè)立在線虛擬試衣室，2007年新增產(chǎn)品3D展示功能如今，Otto超過一半銷售額來(lái)自在線渠道，Otto和Baur等集團(tuán)公司甚至2/3收入來(lái)自在線。

中國(guó)戰(zhàn)略

作為一家外國(guó)電商，其進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)已是一位遲到者，2011才設(shè)定中國(guó)辦公室后，近三年時(shí)間悄無(wú)聲息。然而，Otto沒有像亞馬遜中國(guó)一樣推電商平臺(tái)。陳壽送說(shuō)：“外國(guó)傳統(tǒng)電商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，從沒人這么做過。”他亦表示，“現(xiàn)在時(shí)機(jī)也已不同，如果還像亞馬遜先做一個(gè)電商平臺(tái)，那肯定行不通了。”

因此，Otto先用123家子公司之一的內(nèi)衣品牌，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)打探。

Otto保證決策速度的策略是保持母公司穩(wěn)定以及子公司的獨(dú)立靈活，旗下123家子集團(tuán)均擁有獨(dú)立管理團(tuán)隊(duì)，讓他們像創(chuàng)業(yè)者一樣自由做事。

比如，不同品牌渠道資源分配完全享有自主決定權(quán)，有些子公司線下收入只占3%，有些子公司超過一半。施耐德解釋：“集團(tuán)從不規(guī)定業(yè)務(wù)走向，只在集團(tuán)層面共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。”所有集團(tuán)成員相同核心：一是長(zhǎng)期可持續(xù)的思維方式；二是對(duì)于人與環(huán)境的關(guān)愛、責(zé)任，同時(shí)，每個(gè)子公司都有獨(dú)特DNA與內(nèi)部文化。

整個(gè)生態(tài)鏈系統(tǒng)是新領(lǐng)域、新方向，都由子公司、小團(tuán)隊(duì)不斷試錯(cuò)，發(fā)展勢(shì)頭好便追加資源，未來(lái)市場(chǎng)空間受限就“賣掉、結(jié)束或者重組”。

Lascana品牌發(fā)展及銷售副總監(jiān)馬克·科比（Marco Kebbe）向《環(huán)球企業(yè)家》形容：“Otto集團(tuán)好像一臺(tái)大坦克，我們是一艘快船，大集團(tuán)不能一天之內(nèi)從左向右轉(zhuǎn)，但是我們完全可以。”

這一品牌誕生于2002年，時(shí)任Otto采購(gòu)總監(jiān)的簡(jiǎn)茲·范德斯（Jens Fehnders）從一份消費(fèi)者調(diào)研中獲得靈感決心打造一個(gè)國(guó)際化的內(nèi)衣品牌。他成了品牌創(chuàng)始人并開始組建團(tuán)隊(duì)。比如，從梅賽德斯奔馳集團(tuán)挖來(lái)了頗具銷售專長(zhǎng)的馬克·科比等，Lascana團(tuán)隊(duì)又獨(dú)立完成品牌取名、產(chǎn)品規(guī)劃、消費(fèi)者測(cè)試、采購(gòu)等工作。

Lascana中國(guó)CEO Sonja Chen也很高興中國(guó)團(tuán)隊(duì)擁有的自主空間。談起施耐德，Sonja表示：“他不是指指點(diǎn)點(diǎn)，而是站在你邊上，我可以幫你做什么，這是最好的合作方式。”

Otto集團(tuán)對(duì)子公司提供了極大支持。堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)與投資的耐心養(yǎng)出大鯨魚。Lascana誕生第一年，產(chǎn)品模特是世界頂級(jí)模特海蒂·克拉姆（Heidi Klum）。再加上“最好的攝影師、最好的供應(yīng)商”。“如果有財(cái)務(wù)投資人，他們會(huì)要求很快回報(bào)。但是Otto是一個(gè)私人公司。”馬克說(shuō)。

施耐德則表示：“一個(gè)投資可能五、六年才會(huì)有回報(bào)，但只要我們相信此一計(jì)劃，就會(huì)支持其發(fā)展，而不像其他公司一兩年沒回報(bào)就結(jié)束掉。”

在創(chuàng)立Lascana品牌之前，簡(jiǎn)茲·范德斯便為郵購(gòu)目錄采購(gòu)內(nèi)衣產(chǎn)品。因此，品牌籌備前期工作只用短短一年。一開始作為“渠道品牌”，即只通過Otto現(xiàn)成郵購(gòu)目錄渠道銷售，“一年一億多本目錄，可能沒有比它更厲害的渠道了。”Sonja說(shuō)。第一年Lascana在Otto厚厚一大本郵購(gòu)目錄中只占兩頁(yè)紙，第二年增到四頁(yè)。2005年其又從內(nèi)衣擴(kuò)展到比基尼泳衣等新品類，2006年正式作為零售品牌開設(shè)線下門店推出自主品牌網(wǎng)店，之后便是國(guó)際化擴(kuò)張之路。

先鋒

Lascana在集團(tuán)優(yōu)勢(shì)借力下快速成長(zhǎng)。除旗下子公司，Otto通過名為e.ventures的獨(dú)立子公司經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)投資，將觸角伸向資本源頭。自2008年成立后，e.ventures已經(jīng)在全球范圍投資數(shù)億歐元，項(xiàng)目包括團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Group on、移動(dòng)應(yīng)用數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品AppAnnie、移動(dòng)新聞閱讀客戶端Pulse等。2012年，新成立的專注在歐洲投資的Project A Ventures，已投資商業(yè)智能、效果營(yíng)銷、紅酒等15個(gè)項(xiàng)目。

施耐德解釋：“通過財(cái)務(wù)投資，Otto掌握新興在線業(yè)務(wù)模式的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，同時(shí)還和電子商務(wù)領(lǐng)域的年輕人才建立了直接聯(lián)系。”

正如施耐德所說(shuō)，“Otto手下品牌和資源眾多，當(dāng)然有很多進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的方式。”O(jiān)tto在中國(guó)三年遲遲未動(dòng)，在思考差異化路徑。“如果以銷售產(chǎn)品賺錢為目的，很容易找到中國(guó)本土渠道商銷售產(chǎn)品。但這不是Otto的風(fēng)格。”Lascana的馬克·科比說(shuō)。

最終，選擇單個(gè)品牌進(jìn)入中國(guó)，因?yàn)橹挥衅放剖强砷L(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)。初期階段，Otto將營(yíng)銷資源集中于單個(gè)品牌。施耐德解釋：如果引入Otto多品牌集合店，營(yíng)銷資源就在平臺(tái)，甚至?xí)趸a(chǎn)品，“讓人們記住品牌，然后記住這個(gè)品牌很棒。消費(fèi)者就會(huì)將這種印象與Otto集團(tuán)形象聯(lián)系起來(lái)，當(dāng)再引入新品牌時(shí)，好印象會(huì)遷移。有了數(shù)個(gè)成功站穩(wěn)腳跟的品牌后，我們就會(huì)將資源轉(zhuǎn)向母品牌Otto。”

“耐心長(zhǎng)遠(yuǎn)地只做一件事情”聽上去很唯美，其也是Otto和Sonja一拍即合之處。同時(shí)，Otto和這位Lascana品牌的中國(guó)CEO又是互補(bǔ)關(guān)系。宣布進(jìn)入中國(guó)后的三年時(shí)間，Otto并沒有閑著，而是“每樣都試一試”，一直到清楚地知道在中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)劣勢(shì)。

Otto觀察到時(shí)尚內(nèi)衣在中國(guó)是一個(gè)機(jī)遇，其明星品牌Lascana才在走秀網(wǎng)等電商平臺(tái)銷售測(cè)試，并對(duì)于內(nèi)衣尺寸等功能性因素進(jìn)行本土化的產(chǎn)品調(diào)整。

來(lái)自臺(tái)灣的Sonja Chen擁有十多年中國(guó)市場(chǎng)的積累，豐富的明星資源和媒體推廣經(jīng)驗(yàn)，其曾經(jīng)營(yíng)明星經(jīng)紀(jì)公司漢亞文化，是GAP早期進(jìn)入中國(guó)策略的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)之一，蔡依林和RB天王Usher、周迅和環(huán)保組織創(chuàng)始人Philippe Cousteau Jr.、杜琪峰和奧斯卡最佳導(dǎo)演Barry Levinson等著名Let’s Gap Together明星系列廣告的背后導(dǎo)演就是她。

而沿襲Otto多渠道零售的基因，Lascana已開設(shè)天貓店、京東商城店和官方電商網(wǎng)站，明年將開出線下旗艦店，以私密試衣環(huán)境和顧問服務(wù)讓大部分羞怯的中國(guó)消費(fèi)者試穿體驗(yàn)“性感”內(nèi)衣。

Otto全價(jià)值鏈覆蓋基因也已開始在中國(guó)部署，Lascana電商平臺(tái)背后的合作者Hermes NexTec是Otto布局的重要一環(huán)。Hermes NexTec提供完整電子商務(wù)解決方案，從前端店鋪管理、跨媒體營(yíng)銷，到后臺(tái)分發(fā)、倉(cāng)儲(chǔ)和客服。目前，其是全球唯一一家提供全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)的公司。

在歐洲，Hermes NexTec已經(jīng)成為很多大品牌電子商務(wù)的選擇，比如高端絲襪品牌Wolford；在日本，無(wú)印良品也使用其后臺(tái)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與物流系統(tǒng)。Hermes NexTec是Hermes第三方服務(wù)公司的一部分，身為Hermes的全球CEO施耐德表示：“新市場(chǎng)必須適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨螅覀冊(cè)诙砹_斯、巴西都實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)。”

在中國(guó)，NexTec已醞釀兩年多時(shí)間，Lascana將是其向客戶展示成果的服務(wù)對(duì)象。2014年，通過NexTec服務(wù)已確定兩個(gè)Otto集團(tuán)外國(guó)際品牌，透過其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。“希望提供客戶進(jìn)軍中國(guó)的全套解決方案，而不只是一部分，這都要基于自有品牌的成功經(jīng)驗(yàn)。”

龐大復(fù)雜的Otto體系是傳統(tǒng)零售品牌向電子商務(wù)學(xué)習(xí)的產(chǎn)物。施耐德表示，“全是不同的成功配方，不可能用復(fù)制、粘貼，只取決于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。”如果問Otto如何保持成功？以下是它的回答：“這沒有秘密—做好你的工作吧（Do your homework）。”