以員工積分制為基礎的班組績效管理

[摘要]以員工積分制為基礎的班組績效管理，來源于濮陽供電公司班組管理實踐需要，主要解決部分員工人浮于事、吃大鍋飯、“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的國有企業普遍存在的弊端，提升生產一線員工的工作積極性，確保企業持續、快速、健康發展。本文利用績效管理思想，以濮陽供電公司班組的管理實踐為案例，探討有效調動生產一線員工的工作積極性和協同力，促進班組建設水平和員工專業素質提升的具體措施。通過構建以員工工作積分制為基礎的班組績效管理，調動了員工的工作積極性，提升了員工自我價值實現能力，提高了員工貢獻度，促進了企業生產一線績效管理水平和企業綜合發展水平再上新臺階。

[關鍵詞]電網；班組；積分制；績效

國網濮陽供電公司（以下簡稱“濮陽公司”）全員績效管理工作堅持“以人為本”的發展理念，以提升員工價值為著力點，注重傳承、注重借鑒、注重創新，遵循進度與質量并重、形式與實效并重、基礎與提升并重的工作原則，腳踏實地，持續改進，穩步推進全員績效管理。隨著“三集五大”（人財物集約化管理；大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷）體系建設的深入推進，績效管理體系逐步健全，實現了績效管理全員、全過程、全方位常態運行，為員工薪酬分配、崗位提升、評優評先等提供主要依據。

一、研究背景和基本內容

國家電網公司“十二五”人力資源規劃明確提出要積極構建與建設世界一流電網、國際一流企業相適應的人力資源管理模式，造就一支規模適當、高端引領、結構優化、競爭力強的員工隊伍，提升企業核心競爭力和軟實力。隨著國家電網公司“三集五大”體系的建設和深入推進，對基層單位的人力資源管理水平也提出了更高要求。然而，由于歷史、體制和文化等多方面原因，電網企業在管理工作中也普遍存在著一些比較突出的問題。如人浮于事、分配不合理、政令不通等問題，嚴重阻礙了企業、員工的和諧共同發展，亟待以科學的手段加以疏導和破解。

濮陽公司制訂了一整套切實可行的管理制度、科學的績效管理辦法，通過以員工積分制為基礎的班組績效管理，有效調動了員工的工作積極性和協同力，促進了公司管理水平和員工專業素質的提升。同時，高度重視績效管理結果的深化應用，創新員工績效積分模式，加大績效考核與結果兌現的關聯度，逐步提升員工自我認知水平和追求個人與企業價值的實現能力。

二、主要做法

（一）科學制定員工工作積分模式

濮陽公司根據班組工作性質、勞動組織的特點，制定了不同的員工工作“積分制”。

針對同類工作任務出現頻次高、工作績效適合計件考核的班組（如檢修類班組），按多勞多得的原則，對班組員工采用“工作任務積分制”考核。針對班組員工工作負荷較為均衡，工作績效側重于標準化的執行過程考核的班組（如變電運維班組和電力調度控制中心班組），按“干好干壞區別對待”原則，對班組員工采用“工作標準積分制”考核。針對班組員工按區域或職責分工獨立承擔工作任務，工作績效適合采用關鍵業績指標考核的班組（如營銷類班組），班組員工采用“關鍵業績指標積分制”考核。同時將上述三種積分模式制定成三種績效管理的標準模板，大大減輕了班組績效管理的負擔，提高了管理效率。

（二）全面加強績效考核結果應用

結合濮陽公司實際，創新員工年度考核得分模式，并在此基礎上，建立員工年度績效等級積分制度，深化績效考核結果應用。

1.員工年度績效考核得分

員工年度績效考核得分=員工四個季度績效考核平均得分*80%+崗位勝任素質積分*20%。

（1）員工四個季度績效考核平均得分

嚴格執行有關文件規定，對員工績效進行考核，同時為體現績效考核的公平公正，效率優先原則，員工四個季度績效考核平均得分仍作為員工年度考核得分的重要基礎，占較高權重。

（2）員工崗位勝任素質積分

為激勵廣大一線員工不斷提高自身職業素質、素養，同時兼顧老員工對企業長期以來的貢獻度，體現企業人文關懷，設立包含工作年功、學歷學位、專業技術、資格職業技能等級等四個部分的崗位勝任素質積分，占較小權重。

2.員工年度績效等級積分

實行積分臺帳式管理，構建員工年度績效等級積分體系。員工按照年度績效等級進行累計積分，A級計2分，B級計1.5分，C級計1分，D級計0.5分。

3.積分結果應用

上述積分成績對照《濮陽供電公司績效考核結果應用實施細則（試行）》，在績效獎金、人才培養與開發、崗位調整與晉升、福利與休假、評優評先等多個方面予以兌現應用。

（三）試點運行績效管理信息系統

濮陽公司依托上級單位和自身智力團隊及研發力量，主張并參與構建了績效管理信息系統，促成該系統在河南省電力公司十八個地市供電公司中率先試點運行，實現了全員、全指標、全流程、全績效考核模式的信息系統覆蓋，覆蓋率100%。同時，結合系統操作，開展全員培訓。目前，公司廣大干部員工已經熟練掌握了系統操作方法，績效管理更加規范，工作效率大幅提升。

（四）科學評估員工價值

1.構建員工價值動態評估系統。濮陽公司結合工作實際，大力構建基于崗位、能力、態度和績效“四位一體”的員工價值動態評估系統，旨在對員工的崗位勝任力與工作業績進行持續性的比較分析，動態衡量員工的崗位價值貢獻度，并輔以相應的激勵措施。

2.強化崗位任職資格。濮陽公司在崗位任職資格體系的構建過程中，從勝任崗位出發，結合國家電網公司系統標準崗位序列和崗位說明書，原則上要求從事各專業崗位工作者須具有相關教育背景，且必須持有相關專業上崗資格證，公司以任職資格標準體系規范員工的培訓和選拔，暢通員工職業發展通道，引導建立學習型員工隊伍。

3.注重實際工作能力。濮陽公司高度重視員工業務素質的提高，堅持“效率優先，兼顧公平，獎勤罰懶，提升價值”的原則，確保具有較高技能和學歷水平，較強業務素養的員工能夠真正全力投入一線工作，而在這方面存在弱勢的員工，也能通過不斷摸索和自身努力，提升自我價值。

4.倡導陽光的工作態度。濮陽公司構建積極陽光的現代企業工作氛圍，讓員工切實感受到企業對員工個人發展和價值實現的重視和支持，幫助和促進員工工作態度的正向保持與轉化。員工工作態度也作為績效考核的重要因素，納入公司全員績效管理體系當中。

三、實施效果

濮陽公司以員工積分制為基礎，通過夯實生產一線績效管理，促進了企業綜合工作的提升，同時也實現了員工的成長，實現了企業和員工的和諧發展。

經濟效益。截止到2013年底，濮陽公司全員勞動生產率達增長35.38%；2014年11月1日，濮陽公司實現連續安全生產3150天，創歷史最高紀錄。

社會效益。濮陽公司連續八年在全市公共服務類行業行風評議中排名第一，多次獲得濮陽市委市政府和河南省電力公司表彰，優質服務水平得到全社會的廣泛認可，實現了內外環境的雙贏。

員工從業水平。濮陽公司員工持證上崗率不斷提升，28-45歲一線員工持證上崗率達100%，有本科以上學位及相同學力者占總人數的99.8%；濮陽公司人才當量密度連續多年位居河南省電力公司系統前列，34人入選國家電網公司系統各層級專業領軍人才；2011年以來，50余人次在地市和河南省電力公司級以上技能競賽中獲得佳績，員工職業素養實現了新跨越。

員工自我實現。在工作中做出重大貢獻的員工，不但在工作期間得到了認可，受到了尊重，還在相應的績效成績兌現階段獲取了相應的物質和精神激勵，績效積分成績特別優異者，還成為了班組、部門、甚至是公司層面提拔任用的優先考慮人選，獲取了更大的發展平臺和更廣闊的發展空間。2011年-2013年，公司新晉管理人員和中層干部12人，均達到了連續兩年績效考核結果為A的要求。

員工幸福度。結合績效面談過程中了解到的情況，困擾員工多年的工作與生活之間的矛盾也得到了極大的緩解，家庭成員對員工的工作表現出更多的支持與理解，員工生活幸福度不斷提升，實現了企業和員工的共同、和諧發展。

可以說，以提升員工價值為導向，以積分制為基礎，全面加強生產一線班組績效管理工作，極大地提高了生產一線員工的工作積極性，減少了績效管理工作推廣的阻力，增強了績效管理的規范性、便捷性、韌性和持續性，為企業綜合工作的提升注入了新的活力。同時也為其他企業的生產一線班組績效管理工作的開展提供了一個新的、可靠的借鑒模式。

作者簡介

王曉萌，1987年2月出生，國網河南省電力公司濮陽供電公司人力資源部績效管理專責，助理工程師。

王鳴鳴，1986年3月出生，國網河南省電力公司濮陽供電公司人力資源部人才評價專責，助理政工師。

王靜，1982年9月出生，國網河南省電力公司濮陽供電公司干部管理專責。