互聯網時代下的電信市場營銷策略創新

【文章摘要】

當前中國電信從兩個維度開展\"劃分小核算單元\"工作，一是經營單元維度，主要指劃小經營主體，激勵經營單元自覺自愿地加快發展和管迎提升，實現\"自驅動解決\"恕不想干\"的動力問題：二是管理單元維度，即投資、運維等經營管理的各個環節，主要通過明確每個環節資源動因、經營策略、提升手段，給各經營管理單元提供相應的方法和標準，幫助經營管理單元解決\"怎么干好\"的能力問題。\"劃分小單元\"就是從基本單元開始，將核算顆粒細化至最基層單位與員工，實現公司的精細化管理，激發基層一線的經營活力，根據其產出效益合理配置資源，實現收入提升和降低成本，達到企業和員工雙贏。

【關鍵詞】

互聯網時代；電信市場；營銷創新

隨著4G時代的到來，傳統的以地域范圍劃分行政級別，垂直氣職能架構管理已經跟不上快速發展之車。在產品方面電信用戶對移動通信和固網產品融合、 單產品的個性化服務的要求越來趟多樣化；在服務方而，人們更市要方便快捷貼心的社區式營銷和服務，客戶的流動性、靈活性、個性化要求企業迅邊響應變化的市場，企業綜合服務能力一種出營業部等細化的基本經營單元組成的扁平化組織架構呼之欲出。

1 當前電信市場的營銷創新環境分析

1.1組織架構優化

如某市公司在各鎮級營銷的中心下設立 \"天翼營業部\"新建的鋪面選擇在人流密集的鬧市區域，可以租用代理商場地域直接利用原有機房，采用前店后辦公或下店上辦公結合的運營脫式。在\"劃分小單元\"之前，分局（縣分公司）是作為一個基本的收入中心及成本中心，或者說是利潤中心，是一個整體的考核單元。而其中的每個區域、崗位、責任人則如同被一邊鐵幕所屏蔽，處于\"暗箱\"狀態，看不見價值鏈的流動。而通過\"劃小后\"分局（縣分公司）進一步細分為 3 0個營銷小心，300個營業部，每個區域放號多少、成本多少、產出多少、利潤多少可以比較準確地通過IT支撐系統計算，由此依照效益導向原則， 進一步優化資源配置。

1.2人力資源配置優化

市公司層面原有的裝維和市場管理人員被及時補充劃分到相關營業部，支撐所轄片區的裝機和維護服務工作。市公司從原非一線人員占比 55%、市場人員占 30%、主動銷人員僅占15%，轉變為主動營銷人員占比 35%、市場人員占比 35%、非一線人員占比 30%。營業部主任在全市員工范圍內通過競標產生，每個營業部配備3 --4名營銷人員和3 --4名裝機維護人員，成員由營業部主任在員工范圍內自主組建產生，市公司總體協調調配，營業部成為自主經營、自負血虧的實體。在薪酬激勵方面，將營業部效益和員工收入直接掛鉤，實現員工自己當家作主，多勞多得，簡而言之，營業部主任成為做買賣的老扳、生意人，賺錢成為他的信條，自動自發。小小天天翼營業部覆蓋各個區縣、街道，猶如撲魚之網普遍撒開。

1.3市場接觸面的轉變創新

劃小單元帶來深度接觸客戶的可能，從正意義上實現了市場的扁平化。客戶經理不在需要往返于戶和公司之間，辦公場地就在銷售區域，直銷渠道覆蓋大大加強，屬地化的管理，貼近客戶、貼近對手，對內有效解決對資源投入過度依賴、資源效用未能充分發揮、市場營銷乏力等問題。對外提升客戶服務效率，拓展聚類市場，無疑帶來了各多的商機，同時通過加強客戶聯系，做好客戶出賬后提醒，加強了欠貨回收力度。這種源自 電信自身的服務遠遠超過了電信行業代理商的角色定位，在成熟的電信市場，更注重的是服務、新產品的推廣和客戶個性化市求的滿足。

2 當前電信市場營銷劃分小單元面臨的挑戰

電信企業貼近客戶服務的市場化營銷理念起步較晚，市場化服務的改革遠遠落后于時代的發展，勢必極大制約著市場的挖掘潛力和深度。對于眾多地市公司而言，改革將面對以下挑戰。

2.1在人員管理機制方面創新

劃分小單元意味著眾多非一線人員將從高檔辦公樓的體面工作，轉變到各個街市門店上崗。受市場遞延因素的營銷，在員工收入的無法短時間明顯提升的悄況下，短時間內完成眾多營業部人員配直到位的問題，將給改革帶來較大挑戰，甚至是阻力和沖擊。員工的思想轉變是最大的挑戰。

2.2在組織架構的人方面調整

從原有的幾大本地網分局、營銷服務中心轉化為星羅棋布營業部組織架構。原有的機構人員要大量下沉，原有機構職能要分化到各個小營業部去執行，新舊兩種架構模式需要重新構建，作為各個地市公司如何順利完成承接。既要減少中問職能部門的流轉時間，提高效率，又要確保眾多營業部的企業化統一管用，既要以盈利為目的又要保證基礎服務，必然又是一大擺在改革在面前的問題。

2.3在改革成果的承接方面

近兩年，電信企業出現一個明顯的改革態勢，一方面是集約化。比如統一營銷政策、統一終端補貼、統一架渠道組織等，這實際上是企業實施標準化、規范化管理，但由此也造成權利從市公司向省級甚至集團集中， 劃小如何滿足采購-建設-財務-后勤-綜合-文化建設等集約化管理的要求、另一方面是分權化。也就是劃小經營核算單元，將市公司及分局（縣分公司）的權力進一步下放，直至最小的經營單元，將責權利統一于一休，讓 聽得見響聲、看得到硝煙甚至沖鋒陷陣的人擁有自主決策權。機構劃小后，集約管理的難度勢必提升，如何實現一盤機的要求和最末端的基礎管理水平的銜接，將給現有的管理水平帶來諸多考驗。如何解決民主集中、市場差異化和產品模式的統一化的矛盾，將在后續管理中逐步呈現。

3 對策及建議

3.1明確劃小職責權限，進一步下放給營業部\"營業職能\"打造社區品牌

市公司和縣級分公司要給以營業部經營更大的靈活性，雖然有別與完全市場經濟技式下的私人業主店鋪，但對于營業劃小的關鍵是實行店長負責制，實現自主經營、自負盈虧。首先是自主經營，目前營業部己物理上貼近各個社區，但是在營業權限方而急待進一步的權力和資源下發，真正實現容戶在社區內就能辦理任何電信業務的可能，發揮營業部劃小的真正優勢，這一點在責權方面，更多是涉及CRM營業系統的進一步優化和開發。其次在店鋪職能方面一是明確責任，店長承擔店而經營目標、現場管理、團隊建設及服務質量等責任 ：二是資源下沉，通過營銷中心二次切塊人工成本及促銷費用到店面，保障店長對可控成本的有效調配及使用 ：三是賦予權限，確保店長享有人員管理權、激勵分配權、駐店商管理權及促銷費使用權，并可對專業管理部門進行考核評價，形成雙向、互動的考核機制。在營業部上級管理部門營銷中心簡化機構的同時，注意保留相關崗位承接市公司職能部門的管理要求。

3.2建立常態化的培訓體系，喚醒后臺部門管理職能

通過劃小后各專業部門人員的下發和重新組合，人員素質參差不齊，各縣分公司和營銷中心勢必呈現百廢待興之象，如何保證眾多最小營業單元的運作、核實和管理，做到 散而不亂，市公司要利用網絡平臺和現場督導等多種形式與營業部對接，解決業務困難、工作疑慮，爭取利用 4-5個月時間做到市公司上面信息發出，營業部下面能聽到。除了IT系統的改革支撐外，各營銷中心的管理協調、上傳下達的人員崗位要明確，同時建立人力資源常態化的培訓體系，具體包括數據查詢、業務系統使用、產品介紹、果道運營、人力資源管理、績效考核等多方而的培訓，在市公司后臺挑選各專業專家，建立一支內訓師培訓隊伍。

3.3從統籌決策轉為實戰運營，及時延伸優化 IT系統

針對營業部收入分析支撐不足，分析不夠透徹，只有結果報表，沒有客戶清單在及分析，不知 漲在哪里，跌在哪里，不能做到有的放矢 .CRM每日著數無法看到營業部詳細個人放號潔單、套餐資費信息等問題。建議數據支撐部門多到一線了解，咨詢營業部主任數據需求，修訂出數據模板。建立有市場部調研、IT部門開發 構建基于市場營銷數據.用戶新增數據、收入流失放據、成本耗用到數據的支持系統和支撐流程。做到各 營銷中心將會有的放矢，避免盲人摸象，營業部團隊要及時了解片區的銷售情況，在普遍優化服務的同，有針對性制定個性化營銷策策略。具體包括：一是在BSS中建立立了管理組織和營銷組織、用戶和支局、基站和支局的對應關系，把業務量、收入、傭金、終端補貼等歸集到最底層：二是在MSS的核算、 報銷、預算、庫存、人力系統中將成本結構擴展到營銷中心支局；三是在 OSS的資源系統中提供本地網、區縣公司、支局的資源端口數據和利用率。四是進行數據整合，在 EDA中統一整合劃小涉及的所有用戶、業務量、收入、成本、資源等各類數據，而向各級經營管理者、分析人員和一線員工提供分角色的展現形式和內容，并實現 PC、手機、Pad等多終端展示。

3.4加強基層活動組織和經驗交流，建設\"直通車\"文化

劃小后眾多員工脫離辦公室，去店鋪上班。在員工不斷挑戰，完善自身的同時，在收入無法快速提到的情況下，員工思想波動需要重點關注，以人為本，是企業發展的核心，更是改革的成敗段關鍵因素。為了激發基層開展劃小工作的積極性，選拔和樹立更多典型，通過易信群、電子書等加大優秀劃小工作案例的挖掘和總結提煉、定期發布各級單位劃小工作進度和典型經驗，推動各級單位相互借鑒學習、相互促進，建立劃小文化\"直通車直如網上交流、現場活動等通過改革者的行動來傳遞信心、愛心和關心，打造一支有向心力的電信隊伍。

總之，隨著電信業重組步伐的加快深入，三大電信運營商在綜合業務層面的競爭逐步加劇。如何在成熟的移動市場分得一杯羹，

同時有效保障提升原有寬帶業務優勢，如何從企業最基本單元開始，深入解決國有企業運營模式固化，從而更好地激發企業內在活力和創新動力，充分調動基層管理者和員工的積極性、主動性、創造性，推動企業經營效率和效益持續提升，是擺在電信行業面前的一個不得不解決的問題。

【參考文獻】

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