供電企業管理機關績效考核探索

隨著國網公司“三集五大”改革的深入推進，國家電網公司從頂層設計入手，提出建立“統一的績效管理制度”的要求，其中管理機關實行“目標任務制”的考核模式?！澳繕巳蝿罩啤钡目己藘热莅繕巳蝿罩笜撕途C合評價兩部分，采取月度監控、季度考核預兌現、年度考核總兌現的方式進行考核。但由于管理機關崗位職責不同，管理人員的關鍵業績指標（KPI）和重點工作任務指標存在差異，缺乏橫向比較性，加之在考核指標確定、指標權重設置等技術上還存在難題，導致管理機關“目標任務制”的考核模式在供電企業管理機關中操作性不強，一直難以有效落地。

國網蚌埠供電公司自實施“3+1”的組織考核以來，用組織考核帶動員工“目標任務制”考核，有效地化解了針對管理機關員工考核的敏感度和矛盾點，并有效聯動部室責任制考核和年終中層干部考核，可謂一舉多得。

“3+1”組織考核的內涵

國網蚌埠供電公司“3+1”組織考核體系按照“分層管理、分級考核”原則，將公司年度業績指標和重點工作，按月度分解、落實到管理機關，形成月度“重點工作考核”和“綜合計劃考核”，然后由各管理機關根據目標要求和時間節點開展工作。為保證各管理機關在重點工作和綜合計劃實施過程中相互協作的主動性，輔助以月度“配合工作考核”，對涉及公司安全生產、黨風廉政建設以及隊伍穩定等企業管理的高壓線，實行按季度考核的“特別條款考核”，最終形成以特別條款考核為底線、以月度重點工作考核為點、以配合工作考核為線、以綜合計劃考核為面的“3+1”的組織考核體系。“3+1”考核體系4方面相互聯系、互為支撐、協同考核、共同促進，有效保證組織考核的系統性、傳遞性、聯動性和全面性。

特別條款涉及公司安全生產、黨風廉政以及隊伍穩定，是公司工作再上臺階的基礎，是企業管理的底線;重點工作是公司具體的工作任務，是對公司年度目標的具體落實，是公司工作的支柱，通過重點工作支撐起公司工作的整體框架;配合工作是各部門工作間的連接紐帶，通過配合工作，將各部門的重點工作、關鍵指標緊密聯系起來，形成公司整體的工作網絡;綜合計劃是公司工作業績的量化，通過各項數據反映公司工作的整體面貌。

“3+1”組織考核做法

職能部門全面參與考核

針對“3+1”考核，全部明確牽頭組織部門。各牽頭組織部門按照公司的業績目標、年度重點工作進行指標分解，提出考核評價標準、考核目標值建議，跟蹤分析指標完成情況，配合績效辦公室開展績效管理工作。

另外，在“3+1”的組織考核體系中，所有管理機關既是考核內容的執行者，又是考核內容的監督者。例如，A部門負責對B部門進行考核，B部門負責對C部門進行考核，同時C部門又負責對A部門進行考核，考核結果匯總到牽頭組織部門，充分調動了各管理機關對績效管理的參與度，而且大大減少了績效管理辦公室的工作壓力?？冃Ч芾磙k公室只需要負責協調、匯總“3+1”項考核結果，這樣不但提高了考核的工作質量，而且形成了標準規范、科學精益、操作簡便的常態管理機制。

引入部門績效管理難度系數

績效考核的目的是為了能客觀、公平地反映員工的工作差異，以促進員工工作業績的提升。

國網蚌埠供電公司持續開展“三集五大”建設后，各管理機關的職能發生一系列變化，所以不同的管理機關在管理風險和管理難度上有所差異，這種差異是由于不同管理機關考核指標本身難易程度的不同而帶來的。比如公司一些主營業務部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單。為此，國網蚌埠供電公司確定了管理機關考核難度系數，難度系數分為1.35、1.3和1.25三個層級，實施差異化管控，同時根據員工崗位職責制定差異化考核細則，對各部門和人員進行整體調控。難度系數的差異形成了不同部門人員薪酬的差異，從而有效激發了員工工作的積極性。

統一了量化考核指標和計算公式

“3+1”考核體系每月考核總分值設置為100分，實行扣分值，綜合計劃、重點工作、配合工作、特別條款4個部分不設置分值比例。遵循月度統計、月度兌現的原則。

分值測算公式：部門月度考核得分=100×管理難度系數-∑綜合計劃考核-∑重點工作考核-∑配合工作考核-∑特別條款考核。

按月分解到各管理機關的目標和任務清楚明白，考核扣分標準具體，考核流程合理，“3+1”項考核均由相應的文件支撐，對考核材料報送時間、報送質量、完成標志、扣分類別、扣分分值都有明確規定，考核得分計算公式統一，具有極強的可操作性。

實現了考核過程閉環運作

管理機關考核包含了工作計劃下達、完成材料申報、資料分組檢查、會議考核、結果反饋、績效申訴、結果公示、薪酬兌現、過程監督多個環節，按照PDCA循環的要求，實現了管理機關考核的閉環運作，最大限度地降低考核帶來的負面影響，穩定員工隊伍，提升工作積極性。

“3+1”組織考核與員工考核的聯動

聯動管理機關部室月度考核

次月初，考核分值計算出來，經績效管理委員會批準后，即可進行部門月度綜合獎金的一次兌現，通過一次分配，考核得分作用于部門獎金綜合。兌現方式是：部門個人獎金=獎金基數*崗位系數*調節系數*本部門月度考核得分/100。

所以，本部門月度被考核的分數越少，部室綜合獎金就越多，這有效激勵了同一部門管理人員都為完成本部門的重點工作和業績指標而努力，有效地加強了同一部門管理人員的動力和合力。另外，由于部門內部領導的崗位系數和調節系數高于普通員工，所以同一考核分值作用于一個部門中，對部門領導的影響大于普通員工，很好地體現了部門內部的責任分工。

聯動管理機關員工“目標任務制”考核

管理機關員工“目標任務制”的考核一直難以推進，原因在于直接針對員工的考核會讓管理機關員工產生較強的抵觸情緒。而如果先進行對管理機關的組織考核，再將組織被扣分的原因落實到具體責任人，更容易被管理機關員工接受和信服。然后再實施管理機關“目標任務制”的考核方法，計入員工考核得分，在部門獎金二次分配中進行體現。二次分配公式：個人獎金=[部室個人獎金總額/∑（個人考核得分*崗位系數*調節系數）]*個人考核得分數*崗位系數*調節系數。

另外，因個人原因造成的重點工作、綜合計劃及配合工作考核扣分，個人考核結果將同時與年終歸級、崗位薪點工資升降掛鉤，并應用于職工崗位調整、職級晉升、專家人才的評選、培訓開發、評優評先和職業發展通道等多個方面。

聯動管理機關中層管理人員年終考核

管理機關中層管理人員年度業績考核項目由公司領導評價、部門責任制月度考核、管理難度系數K1、績效系數K2、調節系數K3組成，其中的部門責任制月度考核是由“3+1”組織考核12個月得分的平均值按照一定的兌換方式算出?！?+1”的組織考核體系與中層管理人員年終考核的聯動，使管理機關中層管理人員始終圍繞公司重點工作和關鍵業績指標開展工作。公司設置安全管理、黨風廉政建設和負面新聞事件等否決性目標作為特別考核條款，也豐富和健全了對中層管理人員“一崗雙責”的管理要求。

國網蚌埠供電公司“3+1”的組織考核體系，在實踐中取得了良好的效果，在促進員工考核上也起到了很好的帶動作用，有效地增強了工作的計劃性，推動了公司各項重點工作的開展和業績指標的提升。但在實施過程中，還有很多問題值得我們去深入研究。比如：配合工作的考核在實施過程中隨意性較大，沒有明確的針對性;“3+1”的組織考核體系與管理機關員工考核二次分配的應用還存在盲區等問題，都有待我們在以后的工作中繼續改進。（作者賈良彥系國網安徽蚌埠供電公司人力資源部總經理助理兼人資部主任;張明寶供職于國網安徽蚌埠供電公司人力資源部）