換個角度看待廠家的備貨

廠家備貨時，面對經銷商的推諉躲避，多些策略性的思考和舉措，也許能化解經銷商的阻力。

站在廠家角度來說，在與經銷商確定年度銷售計劃之后，就得要求經銷商按照一定的進貨計劃進行打款發貨，尤其在旺季來臨之前，更要經銷商確保有足夠的庫存，確保市場旺季時的足量供應。

但是，廠家的備貨計劃，在實際執行中，也不是一帆風順的。極少有經銷商會全盤接受廠家的備貨計劃，大多則會強調當前的各類困難，要求降低備貨量，或是趁機算舊賬，舊賬不清，備貨暫緩。當然，也有一些經銷商自己已經有明確的廠家進貨計劃，任憑你廠家業務人員說破嘴皮，也不會更改。總體而言，在備貨這個問題上，廠家大多數是主動積極推進，而經銷商則是被動抵觸躲閃。廠家之所以熱衷于要求經銷商備貨，是因為這備貨對廠家的好處不少：

1 .緩解廠家自身的產能壓力。提前規劃好旺季的生產安排。通過產能放大，實現生產成本及采購成本的進一步控制。

2 .逼迫經銷商強化對本廠家的產品銷售工作。畢竟，貨都壓了那么多在經銷商的倉庫里，你經銷商不賣也不行了。

3 .吸走經銷商手頭的資金?！澳腥耸诸^有閑錢就會變壞”，而經銷商老板手頭有閑錢，就有可能會買房置地，引進新廠家新產品，或是有可能被其他廠家搞走，所以，得要先下手為強，及時把經銷商手頭的閑錢吸走。

4 .強占經銷商及下游客戶的倉庫。即便經銷商有意向也有錢引進其他廠家的產品，但是，只要是倉庫爆倉，想進也進不了，下游客戶也是一樣的道理，也許沒有檢測到經銷商手頭究竟有多少錢，但至少可以知道經銷商的倉庫還能壓下去多少貨。庫位一旦被占用，基本上也就大大壓縮了經銷商老板再引進其他產品的空間了。

5 .確保年度銷售計劃的完成。在旺季前的備貨，也就是提前預收未來的市場銷量。經銷商一次足量的備貨，將直接推進年度銷售計劃的完成，先不管市場實際動銷情況如何，至少，這打款發貨到位，今年的計劃完成了。廠家的業務員到銷售總監，這顆心算是能放下來了。

6 .對市場正常銷量及品牌形象的維護。備貨充足，正常的產品銷售工作得以維系，不會出現因為斷貨，而對銷量及品牌形象所產品所產生的負面影響。

以上這些是廠家的看法，經銷商可不這么認為：

1.經銷商無需考慮產能的問題，也沒有產能壓力，廠家的產能關我經銷商什么事！

2 .一旦接受廠家的備貨計劃，自己就被動了，與廠家之間也就沒有什么回旋談判的余地了。

3 .一旦廠家的備貨計劃成功，就意味著經銷商自己的資金被廠家占壓，在現金流越來越寶貴，資金借貸成本越來越高的今天，自然要盡量減少自己的資金被外部占壓。

4 .倉庫庫位成本現在也是越來越高，在大多數地級市，已經很難找到二十塊以下的市區倉庫了，甚至，有些經銷商已經開始把倉庫的貨位成本精確核算到每個棧板上了。在這個背景下，經銷商自己的倉庫，決不能變成廠家隨意占用的倉庫了。

5 .若是今年的銷售計劃能順利完成，估計來年廠家給開出的銷售計劃會更高！所以，即便今年能輕松的完成廠家任務，也得踩踩剎車，至少在表面上，給廠家感覺是我經銷商使出吃奶的勁頭，好不容易才完成今年的任務，明年可別隨便再加了。

6 .至于廠家所強調的庫存不足，會導致缺貨什么的，經銷商大多不以為然，現在物流很方便，調貨很快，周邊區域市場的借貨也很方便，即便這個廠家的產品缺貨，也可以用同類廠家的產品來彌補嘛，反正都是我經銷的產品，賣哪個都掙錢。

廠家也能利用備用計劃，來促進經銷商對年度銷量計劃的完成，一般來說，旺季來臨前的備貨，很有可能直接實現年度銷量計劃的完成。同時，經銷商的足量備貨，也是在實際意義上鞏固了廠商合作關系，這么多貨都壓在經銷商的倉庫了，不好好合作也不行啊。

基于廠商雙方對備貨的不同看法，導致雙方在備貨問題上總是有扯不完的皮，而且還是年年扯皮，廠家單方面的備貨規劃總是被經銷商的實際進度所擾亂。為了加快備貨進度，廠家也會針對性的推出一些舉措，例如：

1 .威逼型。備貨計劃完成不佳的，年終返利、費用核銷等方面會受到直接的牽連，膽敢不從，扣錢扣錢扣錢！

2 .利誘型。給政策，打雞血，在原有返利政策上再推出特別的獎勵政策，只針對備貨計劃，多備多得，多多益善。

3 .責任分解到業務員。把備貨計劃直接分解到業務人員頭上，甚至與業務人員的年終總體考核直接掛鉤，這次備貨計劃不完成，全年的業績考核都要打折扣，逼迫廠家業務人員把經銷商老板纏著不放，裝勤快裝可憐裝孫子等等招數頻出。

站在客觀的角度，備貨本身也是廠商雙方共同在推動業績提升，運作得當，也是相得宜彰，本身不是個壞事情，但是，問題是出在廠家對經銷商了解程度不夠深入，較少有換位思考，且備貨手段過于粗糙簡單而導致的。那么，作為廠家，在引導經銷商備貨這個問題上，有哪些方面可以進行一些策略性思考呢？

一、備貨的姿態

有些經銷商之所反感廠家的備貨計劃，是因為廠家往往把自己當成經銷商的上級單位，使用強行命令指揮的姿態，強令經銷商接受備貨計劃，動不動還搞出一些懲罰方案出來。

備貨應該是廠商雙方在平等狀態下的協商結果，而不是指揮命令！

二、為什么要備貨

這個備貨究竟是站在誰的角度上的？若只是廠家為了完成自己的年度規劃，促進廠家自己的產品銷售工作，對不起，經銷商不一定買這個賬，若是換個角度呢？

1 .是幫助經銷商拓展市場空間。

2 .是幫助經銷商強化自身的銷售能力，深挖業務團隊及下游客戶的銷售潛力。

3 .是共同排擠競爭對手，利用備貨來建立防御線，阻擊競爭對手對下游客戶的備貨計劃。

三、備貨之前

既然知道經銷商不是那么喜歡備貨，也知道經銷商會在備貨這個事情上找出一些理由出來，為什么不把工作做在前面？

1 .當地市場空白終端網點（經銷商還沒有做進去的）的統計分析。

2 .下游客戶的銷量提升空間分析及試驗點證明。

3 .廠商之間歷史遺留問題的清理，爭取在備貨之前有所解決，至少也要啟動解決程序。

四、是廠家備貨，還是廠家的業務員備貨

這是備貨問題中最大的障礙，經銷商不是不相信廠家，咬咬牙的話也能接受廠家的備貨計劃。有些時候，之所以死活不接受，主要是因為廠家業務人員的問題。

也就是說，經銷商認為這個備貨計劃根本就不是廠家的行為和意圖，而是廠家某個業務人員，或是某個省區經理，為了個人年度業績的完成，乃至個人的獎金收入，而出臺的個人行為。甚至，還有些廠家業務人員，在鼓動經銷商超額完成備貨計劃，自己拿到獎金之后，就拍拍屁股離職了，留下爆倉的貨物和一堆的口頭承諾，讓經銷商自個兒慢慢消化去吧。

這些情況不是危言聳聽，而是在實際中大量出現，搞得經銷商一朝被蛇咬，十年怕井繩，所以，作為廠家高層，要有所考慮，在廠家總部層面與經銷商保持通暢的溝通，在信息傳遞方面，確保傳遞出來的備貨計劃是廠家的企業行為，而不是廠家某個業務人員的個人行為。

五、提供增值服務

有些經銷商也不是不想備貨，而是實在沒錢備貨，錢呢，被壓在應收賬款里，面對廠家的備貨計劃，心有力而余不足。面對這種情況，一味地向經銷商施加備貨壓力也沒有多少實際意義，而應該主動來幫經銷商一把，例如幫助經銷商優化其應收賬款管理體系，清理收賬難的障礙原因，分析下游客戶的結算規律，培訓經銷商業務人員的收賬效率，設計專用的收賬策略，在總體上提升收賬效率，推動經銷商的應收賬款逐漸的良性化改善，畢竟，這些應收賬款壓在下游客戶那里，不會產生價值，是死錢，而收回來，拿去備貨，則是活錢。經銷商也會對廠家心存感激，備貨方面的溝通和推進起來也會順暢很多。（編輯：袁航market@vip.sina.com）