巴黎歐萊雅與他的“中國合伙人”

經過15年的發展，2012年，巴黎歐雅品牌正式對外宣布成為中國市場上的第一大美妝品牌。據不完全統計，巴黎歐萊雅年銷售額突破60億元，這既是歐萊雅集團在中國市場取得最大的成功，同時也是另一段新征程的開始。

對絕大多數代理商而言，在品牌匱乏、供不應求的年代，與巴黎歐萊雅合作就是一種緣分。隨著城市化進程、消費群收入增加、渠道形態不斷升級、消費意識成熟，中國化妝品市場也從最初的流通批發模式向百貨店、現代渠道終端模式全面轉型，而巴黎歐萊雅品牌和代理商在這個模式轉型過程中既是參與者，某種程度上也扮演了推進者，雙方的市場格局觀也在相互依存、合作共贏的過程中不斷升華。巴黎歐萊雅成長為中國化妝品市場創新、引領的品牌標桿，代理商群體也從“生意人”蛻變為科學管理型企業家。

緣分，偶然孕育的必然

90年代初期，多數化妝品代理商都是靠膽識和吃苦耐勞的素質做生意，也許出售一箱洗衣粉只賺1塊錢，但在那個商品供不應求的年代，只要資金能快速周轉就意味著可觀的利潤。

華南市場某最大的日化代理商之一，早期就是憑借著機遇與執著精神，成為當地批發市場的領軍人物，這也引起了剛剛起步的巴黎歐萊雅品牌的關注?！坝捎谙却砹嗣缹毶徠放?，歐萊雅收購了美寶蓮之后，我們就順理成章的接下了巴黎歐萊雅品牌?！痹摯砩瘫硎?，在終端運營尚未起步的階段，巴黎歐萊雅品牌起初在多數代理商眼中并無二致，畢竟彼時仍是“賣方市場”，與巴黎歐萊雅的合作完全是順勢而為。

1997年，與多數外資化妝品牌一樣，巴黎歐萊雅進入中國市場后首先選擇了正在起步、資源集中的百貨店渠道，華南市場該代理商成為巴黎歐萊雅品牌在百貨店渠道拓展的主要執行者和推動力?！斑@三年，本地百貨店業態也正在興起，終端銷售模式逐步取代了流通批發渠道地位?！痹摯砩袒貞?，盡管巴黎歐萊雅制定了中檔護膚+彩妝的產品定位，抓住了最具有消費力的人群，在百貨店和商超渠道剛剛起步的階段，巴黎歐萊雅的終端運作也是摸著石頭過河。

90年代中后期，該代理商所在的市場中只有10多家百貨店，都對中檔定位、專柜形象突出、BA服務專業的進口及合資品牌表示出極大地興趣，該代理商代理了“三歐”品牌中的“兩歐”——巴黎歐萊雅和玉蘭油。由于有品牌廠家在前期談判、中期跟進和后期服務各方面的支持，巴黎歐萊雅短期內很順利的進入了10家百貨店門店，而且每月銷售穩步增長，“雖然當時的銷售額遠不及十年后的今天，但依然可以說百貨店渠道中的翹楚。”

正因為與巴黎歐萊雅品牌的合作，代理商在從流通批發渠道向終端經營模式轉型過程中，找到了前進方向和著力點，也為后來的再次發力崛起奠定了堅實的基礎。

庫存管理專家

在批發流通主導的時代，從上游廠家進貨，然后以保證一定利潤率的價格批發給下游經銷商，“現款現貨、薄利多銷”是代理商經營的主導思想，而在百貨店和商超渠道主導的終端經營時代，庫存管理成為改變代理商經營模式的關鍵，這也是巴黎歐萊雅品牌最擅長的方面。

“坦率的說，早期代理商是沒有庫存管理概念的，利潤才是最關心的問題。但在終端時代，沒有合理的庫存管理就沒法保證穩定的利潤?！痹摯砩袒貞浀?，巴黎歐萊雅是最早實行代理商庫存管理的外資品牌之一，指導代理商如何進行庫存的合理控制，如何運用好先進先出的原則，怎樣進行品類管理，代理商也逐漸掌握了終端運作的規律和經驗。

在單品安全庫存管理、銷售動態管理和臨時管理三個最主要的庫存管理方面，該代理商認為，巴黎歐萊雅品牌指導的ABC分類庫存管理法對代理商實戰運用幫助最大：根據2：8管理法則，僅占銷量的20%的商品卻占銷售利潤的80%，巴黎歐萊雅把這類產品命名為A類商品：占銷量40%～60%的商品，銷售利潤占15%，這類產品為B類商品：而占銷量30%～40%的商品，銷售利潤卻只占5%，這類產品為C類商品。在進貨資金的傾斜上，在庫存商品的數量上，在庫存商品的擺放上，巴黎歐萊雅要求A類商品應擺放在進出最方便的地方；B、C類則在次要位置陳列：確保A類產品一定不能缺貨，而B、C類產品也要有一定的良性庫存。

由于具備了更加科學化的庫存管理方式，加上強大的品牌形象和電視廣告的投入，代理商在終端運作巴黎歐萊雅品牌時保持了較快的現金流轉速度，從而高效執行了歐萊雅下達的一系列銷售任務和指標。

商超“攪局者”

隨著國際零售巨頭TESCO、沃爾瑪、家樂福相繼落戶華南，商超和KA賣場主導的現代渠道改變了百貨店一家獨大的局面，兩種業態并行發展雖然給正在成長中的代理商帶來新的挑戰，但是在巴黎歐萊雅品牌看來，這正是彎道超車、結構性增長的難得機遇。

2005年，巴黎歐萊雅經過9年多的快速發展，通過更好的服務、更科學的終端管理、更時尚的形象和更多的電視廣告，終于成為百貨店“三歐”品牌之首。但從2006年開始，代理商有一種感覺，曾高速前進的巴黎歐萊雅開始有些增長乏力了。雖然代理商不敢肯定是因為女性護膚品競爭日益激烈導致增長放緩，但可以肯定的是，巴黎歐萊雅已經看中了男士護膚品市場的潛力，并且計劃用這一全新品類切入相對空白的商超和KA賣場渠道。

2005年以前，華南市場某代理商通過代理某國產功效型洗發水品牌，掌握了龐大的商超渠道資源，并且保持了較為良性的發展態勢。巴黎歐萊雅在2006年推出男士護膚系列之后，借助該代理商的成熟資源快速切入該區域的現代渠道網點。對巴黎歐萊雅而言，百貨店渠道長袖善舞，而現代渠道則是初來乍到。但作為品牌企業作為推進產業發展的主導者，巴黎歐萊雅顯示出卓越的適應性和創新能力，借用百貨店渠道經營和管理的經驗，巴黎歐萊雅在商超和KA賣場大規模推出類似百貨店專柜形式的男士嵌柜。首開啟用吳彥祖代言男士護膚品的品牌傳播先例，并大量使用更加醒目的橙色系，巴黎歐萊雅男士系列鮮明的品牌優勢和非常規的經營模式，三年之后就超過商超男士第一品牌妮維雅。與此同時，幫助該代理商在現代渠道中以超常速度發展，無論網點數量還是單位產出均呈現結構性增長，男士系列也幫助巴黎歐萊雅跨越了增長乏力的瓶頸時期。

在多數歐萊雅品牌代理商看來，盡管同屬于終端零售業態，但百貨店專柜和現代渠道貨架操作模式還是有明顯差異性：由于采用聯營銷售模式，品牌主導權在代理商和品牌手中，因此代理商與百貨店能夠保持良性的合作關系，合作過程也“很干凈”，沒有太多不合理的現象。而商超和KA賣場則是買斷經營模式，盡管產品進入超市和賣場之后已經歸屬后者所有，但是依然會在經營過程中產生大量的費用要代理商和品牌方承擔，以及不按照合同確保陳列面和堆頭促銷的正常執行，甚至合同外的產品損耗和過期產品也要代理商承擔，現代渠道的“混亂”讓多數代理商苦不堪言。

值得慶幸的是，由于巴黎歐萊雅擁有強大的品牌影響力和巨大的銷售貢獻，巴黎歐萊雅品牌的代理商在與商超渠道合作過程中，并沒有受到太大“折磨”，這也幫助巴黎歐萊雅代理商在現代渠道中的發展速度比其他人更快。

目前，該代理商成為巴黎歐萊雅品牌華南市場最大代理商之一，年銷售回款超過5億元，在代理商眼中，巴黎歐萊雅品牌的精細化管理、產品不斷創新、顛覆傳統經營模式的核心競爭優勢，是其成為中國最大美妝品牌的重要基因。