60分的人才也能變有用

【個案情境】

從機械外觀鈑金起家，到推出伸縮護罩、鐵屑輸送機等保護機械產品，“臺灣引興”在臺灣有八成市占。今年，是”臺灣引興“發展起飛的一年。

除了浙江、上海、云南的廠之外，他們也在接洽開發大陸其他據點；而10年前因為授權專利與技術給日本，而無法把產品賣進日本的限制，今年也將解除；在韓國則開展代理機制。

此刻正是大舉擴張的時候，他們卻面臨人才的挑戰。

54歲的董事長王慶華白手創業，公司企業文化鮮明。最大的特質，就是注重細節，追求完美。他曾說：“質量不是100分就是零分，沒有基本分。”

這種要求甚至應用在對人的基本特質與生活細節上。新人進來要有16個小時以上的企業文化培訓，包括應對進退與食衣住行育樂各層面的生活細節。“造物前要先造人”的企業文化，新人一旦認同，就很穩定，流動率低。

只是，在企業改革過程中，公司卻常因堅持質量或日常生活細節，讓外來或空降的人覺得太耗時間或覺得是繁文縟節，無法融入。這使得公司內同仁性質相近。

另一個問題是，在企業大舉擴張時，基層主管培育趕不上需求。內部雖有一二十年的老員工，3到10年的中階生力軍卻出現斷層。

該怎樣維持企業文化，又吸引人才，以因應企業成長的需求？

【徐重仁分析】

企業文化是很重要的，經營者就好像是傳教士一樣，要不斷重復宣揚理念，讓想法在組織中潛移默化。

但當企業文化太過扎實的時候，員工就可能會變成很能服從命令，但創新方面比較弱。

這時候，身為主管，就要能帶領伙伴前進。

我過去在超商的伙伴，有文科、理科、工科的，商科的反而少，但我會引導大家。因為有好的企業文化，他們也會很服從，往我設定的目標與方向前進，那是一股力量。

但缺點是，怎樣能讓他們不斷創新，或提升經營管理的能力？主管就要很費心，平常得多教育他們，提升他們的各種觀念。

下指令為何沒人負責？

但有時候，不是企業文化出了問題，而是命令的下達出了問題。

例如我說要重視“五S”，或我說要加強生鮮，這是觀念傳輸，現場每個人都在聽，但所有人都認為不是自己的責任。老板把想法告訴所有人了，但沒有負責的人，最后只會生氣為什么事情做不出來。

所以必須要有“當責”的觀念，清楚地指定負責人。這個人就會扛起責任，自動去找人和資源。

另一方面，企業文化也需要組織設計的加持。

要讓大家更感覺自己是在一個團隊上，同舟共濟。所以我會幫大家設定一個共同的目標，例如要創造多少的利潤、達到多少的業績，或三成考核是看什么指標等，如果沒有達到，所有團隊內的單位都要減分。

從組織設計、評核制度去設計，就能與企業文化相輔相成。

有些企業文化不能妥協，例如誠信。但若是談到質量水平，有時候必須要了解真正的困難點，再去判斷，是不是真的還無法達到100分，而不是一味地急于要求，這樣還是達不到改變的目標。

協助空降部隊完美落地

在組織里，常會有從外部來的有能力之士。有時候這樣的人定著率沒有那么高，一是觀念有差距，無法與原有的人融合在一起，二也是內部的人想保護自己的領域，而排斥外來的人。

這時，主管要很費心去照顧，不能讓他單兵作戰，要全力支持。

首先，老板要先了解為什么這次要找新人進來。是為了變革？還是要多一個執行者？你一定要知道引進新人的目的，才能給予支持。

接著，新來的人不了解內部的問題，不了解企業文化，需要摸索。老板應該不要讓他摸索，要快速讓他了解情況，知道哪里會有陷阱。

老板要很清楚地告訴這個新主管，應該怎樣放手去做，充分授權。不能讓底下的人疑惑，到底該聽新主管的還是老板的。

當新主管遇到困難的時候，老板更要跳出來跟大家訴求、溝通，這樣從外面派任來的人才會有力量。

如果覺得外來的人做法不對，一定要清楚溝通。

我還有一個做法是，假設有一群新人進來，我不會讓他們分散，因為如果把他們個別丟到各單位去，就好像丟到大水塘里不見了。

我會先讓他們組成一個特別小組，執行改革的特殊任務。成果出來，大家就會眼睛一亮，慢慢認同、接受。

這邏輯就是：先建立成功模式，即便很小、很簡單，但很快能有成果出來。第二次再給難度高一點的東西，又成功了后，大家就會慢慢認同這個人。

內部激勵和外部吸引顧客一樣，都要“有感”，而不是一直努力做雜七雜八，但看不出效果的事情。

別等到缺人才去找人

此外，很多公司都會覺得內部沒有人才。但我常說，那么多人怎么會沒有人才？企業不能等到缺人才去找人，而要時時思考，現在資深的人力有多少、資淺人力有多少，缺的人力層是那一塊。

而且，我的想法是，不是只有100分的人才才可以，60、70分的人才就可以了，慢慢訓練，就能成為更有用的人才。

這就像演戲一樣，如果今天我突然被指派當男主角，當然不可能一上臺就是100分。一開始或許不太像，不像的話就跟他溝通，告訴他該怎么調整，愈演會愈像。（本文作者為臺灣財團法人商業發展研究院董事長）（摘自臺灣《天下雜志》）（編輯/立原）