中石化混合所有制改革盛宴

3571億元的股權價值——這個價格確實有些出乎市場的意料。這場由中石化掀起的混合所有制改革盛宴備受矚目。9月14日，中石化公布了銷售業務引資名單，境內外共計25家投資者入圍，以現金1070.94億元認購增資后銷售公司29.99%的股權，其中大潤發、復興、新奧能源、騰訊、海爾、匯源等9家為產業合作伙伴。中石化預計10月底完成交割。值得一提的是，此次增資擴股是今年全球最大的并購項目。

改革——25家投資者分羹

作為亞洲最大煉油商，顯然，中石化不缺錢。

由它打響央企“混改”第一槍，是能源央企混合所有制改革的一次重要試驗，原因十分簡單，那就是引進民營資本來改善公司治理結構，推動新業務，提高國有資產營運效率。

在投資者的選擇上，中石化遵循了“三個優先”原則，即產業投資者優先、國內投資者優先、惠及廣大人民的投資者優先。此次引入的25家投資者中，產業資本和金融資本各占一半，復星、新奧能源、匯源等實業企業和騰訊均成立相關實體“混”進了銷售公司，金融資本中有公募基金、有PE、也有險資，一眾隊伍可謂浩浩蕩蕩。

中石化此次公告稱，引資完成后，中國石化將和投資者一起，完善銷售公司的公司治理和體制機制，具體而言，一是銷售公司將建立多元化的董事會，初步考慮，銷售公司董事會由11名董事組成，其中中國石化派出董事4名，投資者派出董事3名，獨立董事3名，職工董事1名。董事長由董事會選舉產生。

混合所有制改革的方向提出之后，上海、廣東等國有企業相繼展開行動，但在關系國民經濟命脈的重要行業的中央企業，一直未有大的突破。此次中石化采用的增資控股方式正是業內認為比較適合國企混改的手段之一，一方面擴大了國有資本的控制力，另一方面公開透明可監督防止國資流失。

人們更多關心的則是，引進上述資本能否達到“混改”初始目的。

25家企業之中，既有網絡公司，也有食品、電器生產商，更有一半左右的金融資本，這些企業平均起來每家只有1%多一點的股權，它們的加入要達到改善治理結構的目的必須滿足兩點：一是25家企業作為一個整體能說得上話，能對大股東有觸動，能真正把民營企業的活力傳導到董事會手中。二是25家公司之間能否團結，畢竟代表不同利益的董事能否形成合力，這點無疑關系到公司治理能否得到實質性改善。

現在中石化已經將工作重心放在籌建現代化的公司治理結構上?！盎旌纤兄聘母镏皇鞘侄?，不是目的，下一步我們要實現公司治理結構的現代化?！敝袊瘓F新聞發言人呂大鵬說。

突破——公募參與混改

在中石化“混改”的過程中有一個值得提及的進步。

嘉實基金母公司也通過旗下一只封閉式直投混合基金嘉實元和認購了50億元中石化銷售子公司的股權，而這是公募基金首次獲準投資非上市公司股權，也是首單公募參與國企混改的案例。

對于公募基金業而言，嘉實元和的誕生還有更深刻的意義：其對公募基金創立16年以來的投資范圍進行了重大突破，首開公募基金投資非上市股權先河，同時還突破了基金投資固有的10%上限。

業界普遍認為，作為首家開啟混合所有制改革的央企，中石化樣本作用顯著，而公募基金產品參與混改也將是未來公眾資本參與央企改革的可復制之路，未來，中石化銷售公司或許還將剝離上市。如果成行，這也將是公募基金參與混改和PRE-IPO股權投資的重大創新突破。

北京一家基金分析師對媒體表示，“對于參與未上市公司股權投資，分享上市前至上市后的溢價收益，公募基金一直沒有合法的途徑。嘉實元和的推出，對于公募基金可謂是重要創新。該基金參與中石化混改，打破原有公募基金的盈利模式，具有里程碑意義，為公募產品盈利探尋了新的方向。”

未來——非油業務跨越式發展

做大這塊蛋糕，需要非油業務在未來一兩年內交出靚麗的成績單。由于油品銷售國內已經進入穩定增長階段，因此中石化銷售公司未來的看點主要在非油業務。

目前中石化有兩塊業務，一塊是油品，因油價國家管制，利潤空間有限，目前只能靠提高服務質量，吸引更多的加油客戶；二是非油業務，空間很大，國外兩塊業務的比例能達到1：1，而按照目前中石化的比例，遠遠不夠。

中石化銷售公司業務很簡單，創新空間不大，未來突破點在于提升非油業務占比（僅1%左右，遠低于國際同行的30%），而新進來的實業資本與中石化銷售公司存在一定的合作空間，股權合作理論上對業務合作也會有較大推動。銷售公司有3萬座加油站、2.4萬家便利店和8000萬客戶，騰訊、匯源等企業如何將自己的業務嫁接在這個網絡上，要產生成效需要深耕細作，最終效果既可能高于預期，也可能低于預期。

作為中石化旗下非油業務板塊的負責人，柴志明信心十足。“中石化有網點優勢、品牌優勢和客戶資源，合作伙伴有專業的運營能力、人才儲備和靈活的市場機制，實力加上活力，中石化非油業務板塊一定會增長的很快?！?/p>

由于增資擴股引進了多家產業投資者，并與順豐、一號店等多家企業簽訂了業務合作協議，柴志明透露，未來一段時間的主要任務便是擴大業務合作伙伴，引進更多的優秀企業，與中石化共同做大非油業務蛋糕。

傅成玉在今年中石化的中期業績會上也表示，非油業務想象空間巨大、發展潛力巨大，是個金礦。目前國際上非油業務營業額和毛利占比均為國內20多倍。

雙贏——傅成玉解讀“混改”

“我們缺的就是活力”，“董事會成立了，新股東進來了，公司的機制就變了，就是市場化的機制。”傅成玉對中石化“混改”還是很有期待的。

對于此次中石化混合所有制改革的體會，傅成玉總結了三點：第一，國有企業國有經濟不是越做越小，控制力不是越來越小，第二，不是國有資產流失，第三，更不是私有化。首先，通過增資擴股方式，原來的國有股份沒變，但是“餅做大了，控制力就增強了”，“沒有把國企做小”。其次，也沒有把國企賤賣，價格是市場說了算。

資本市場的嗅覺總是更加敏銳一些，此次中石化銷售公司的業務重組與增資擴股穩步推進，而中石化董事長傅成玉為央企中的資本運作高手，曾先后參與并主導了中海油、中海油服、中石化煉化工程的重組及上市過程，此次中石化銷售公司借業務重組和增資擴股熱鬧無倆，多數資本市場人士認為中石化銷售公司未來將單獨上市，有望成為未來兩年最大的IPO。

對于新一輪國企改革，傅成玉認為，實際上，通過混合所有制或者股權多元化，就是要讓基本經濟制度的紅利充分釋放出來。雖然現在有新的表述，把混合所有制作為實現國家基本經濟制度的重要形式，“但國有資本、集體資本和非公資本相互參股的性質沒有變化”。

傅成玉坦言，市場報價比之前想象的還要好?！澳蔷褪钦f大家對這個公司未來的發展認可度很高，不僅僅是今天的資產值多少，更主要的是這個資產在未來能給他們帶來的效益”，但他特別強調，“不是價格越高越好，這個一定要糾正”，“后面還要有個空間，要繼續經營，可持續的發展，可持續的有回報，所以要選一個后面還能給好的回報的價格”。

對于中石化的改革路線，傅成玉表示，“不是三中全會開完后提出混合所有制經濟，我們就帶頭搞，我們幾年前已經走了這一步”。他介紹，中石化目前的整體規劃和發展戰略、發展目標，特別是發展模式，是2011年8月中石化集團黨組經過調研，最后開會確定下來的頂層設計，“不是碰到這里就干一下”，而且“還會接著來，不是到此為止”。

“我們缺的就是活力”，“董事會成立了，新股東進來了，公司的機制就變了，就是市場化的機制”，傅成玉認為，此舉將推動國企內部原來行政化色彩比較濃的，過去改不動的深水區、攻堅區，也就是行政管理的改革?！皣薪洕w現活力，非國有經濟進來不僅僅帶動活力，還有發展力，這樣才能實現雙贏。這種雙贏，最終是制度贏”。

中石化“混改”效果最終要交給時間去檢驗，但重要的是它邁出了第一步，接下來其他國企“混改”怎么改，完全可以百花齊放，只要達到前述兩大目的即可，沒必要抄襲中石化的方案。