企業(yè)平臺化是大勢所趨，必須這么做

百年企業(yè)就是通過“自殺”重生

在海爾的字典里，沒有“成功”這兩個字。其實，所有企業(yè)的成功都只不過是踏上了時代的節(jié)拍，踏準了就成功了，正所謂“臺風(fēng)來了豬都會飛”。所以，有的人成功了，自己都不知道為什么成功。但是，我們是人，不是神，不可能永遠踏準時代的節(jié)拍。百年企業(yè)是如何做到“基業(yè)長青”的？我認為，百年企業(yè)就是通過“自殺”重生——你不能“自殺”，就會被“他殺”，被時代所“殺”。道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)（Dow Jones Industrial Average，DJIA）有一個誕生一百周年的慶典，但能夠來參加這個慶典活動的只有美國的GE（通用電氣公司）。所以，只能我們?nèi)ミm應(yīng)時代，時代不可能適應(yīng)我們。現(xiàn)在最有說服力的案例就是手機：一開始摩托羅拉是老大，很快諾基亞超越它，后來蘋果又超越諾基亞。為什么？時代使然。摩托羅拉是模擬時代的代表，諾基亞則是數(shù)碼時代的代表，摩托羅拉的被超越在本質(zhì)上是被數(shù)碼時代淘汰了，而諾基亞則被互聯(lián)網(wǎng)時代淘汰了。總之，時代發(fā)展太快，誰也抗拒不了時代的發(fā)展，只能去順應(yīng)它。

就現(xiàn)在而言，就是要怎么樣踏準互聯(lián)網(wǎng)時代的節(jié)拍。

首先，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離。德魯克有句話說，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離，這是它最大的影響。零距離首先意味著泰勒的科學(xué)管理不靈了。為什么？零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行摹Ｓ脩舻男枨蠖际莻€性化的。泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。

其次，去中心化，沒有領(lǐng)導(dǎo)。誰是員工的領(lǐng)導(dǎo)？不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田？因為美國汽車制造商有14個層級，而豐田要少得多。現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)應(yīng)該是沒有什么層級。

第三，分布式。所有資源不是在內(nèi)部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內(nèi)部來做？為什么不可以吸引全球的資源？加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經(jīng)濟學(xué)》有句話說得好，“全球就是你的研發(fā)部”。

總之，如果還想抱著原來那套不放，是肯定不可能的，時代使你必須要改變。

在商業(yè)模式創(chuàng)新中的探索試錯

關(guān)于探索，我主要講三點：戰(zhàn)略、組織和薪酬。

海爾首先要實現(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)移到以用戶為中心，具體我們叫“人單合一雙贏”戰(zhàn)略：“人”是員工，“單”是用戶價值。將每個“人”和他的“用戶價值”連接起來，其實很難。德魯克指出，每個企業(yè)都要問自己：我的客戶是誰？我給客戶創(chuàng)造的價值是什么？很多人回答不上來。不能說做鞋的就是賣給買鞋的。問題是為什么人家要買你的？這是差異化的問題。所以，真正要找到自己的戰(zhàn)略，不是這么簡單。

海爾幾萬人，每個人都要找到自己的用戶，這個很難。比方說，有很多部門找不到用戶，我就在生產(chǎn)線上，我就制造，但是市場上誰要？不知道；財務(wù)人員說我就是記賬的，只要合規(guī)就行了，管你是怎么回事……我們現(xiàn)在就在推進這個轉(zhuǎn)變，要把人員先解放出來。在金字塔型結(jié)構(gòu)里，員工是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，但現(xiàn)在，每個員工都要找到自己的用戶，要變成創(chuàng)業(yè)者，而且可以尋找社會資源來創(chuàng)業(yè)。

舉個例子，“水盒子”，其功能是監(jiān)控自來水質(zhì)變化并改造自來水，就是員工從“金字塔”里被解放后創(chuàng)造出來的，最后必須變成一個創(chuàng)業(yè)團隊，這個團隊一共是五個人，自己掏出45萬元來入股，當然海爾占大股。不僅如此，他們還找了英國和美國的資源進來，也持有一定的股份，就完全變成一個社會化的企業(yè)了。他們的目標是什么？希望三年或者更短的時間在全國創(chuàng)造出一個第一，最引領(lǐng)的目標。

現(xiàn)在海爾的理念是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。“企業(yè)即人”即企業(yè)中的每個人都可以成為創(chuàng)業(yè)者，每個人都可以成為“創(chuàng)客”，企業(yè)只是創(chuàng)業(yè)平臺，讓每個人都能夠創(chuàng)業(yè)。“人即企業(yè)”，每個人能夠創(chuàng)造非常大的企業(yè)，做得越來越大。企業(yè)要由管控組織變成創(chuàng)業(yè)平臺，員工由執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)客。

二是組織。原來的組織，簡而言之，就是一個串聯(lián)的、非常復(fù)雜的流程：干一件事有好多不同的內(nèi)部組織來簽字、通過等等，流程非常長。過去我們學(xué)習(xí)日本。日本式研發(fā)是研發(fā)出來之后送到市場上的產(chǎn)品必須是完美無缺、無懈可擊的，所以時間非常長。現(xiàn)在這種辦法不行，必須根據(jù)用戶的要求馬上推出產(chǎn)品，再根據(jù)他們的意見來修改。硅谷有句話，“如果你投放市場的第一代產(chǎn)品不能夠使你感到羞愧的話，那你應(yīng)該感到推出得太晚了。”例如，“水盒子”推出去之后，馬上就有很多用戶感興趣，同時也進來很多資源，有一個英國的資源進來之后說他可以做得更好，第二代（的體積）是第一代的五分之一。所以，現(xiàn)在不是在家里關(guān)起門來自己想，而是要根據(jù)用戶的需求來做。

三是薪酬。薪酬太重要了，因為它是企業(yè)的一個驅(qū)動機制——薪酬怎么做，大家就會往哪個方向走。按照國外的說法，薪酬不應(yīng)該叫領(lǐng)工資，而應(yīng)該叫收費——領(lǐng)工資是企業(yè)給員工的，是對員工勞動工作時間的報酬；而收費是收用戶的價值成果對員工的體現(xiàn)。也就是說，不應(yīng)該是企業(yè)付費，應(yīng)該是用戶付費。過去，我們請IBM幫助我們做“寬帶崗級薪酬”，把整個薪酬定為十級，每一級又分為幾等，有點像職務(wù)報酬。這種方式不可能把大家的積極性都充分發(fā)揮出來。

現(xiàn)在，我們自己把它改為“兩維點陣表”：橫軸基本上是和一般企業(yè)一樣，我們叫做“企業(yè)價值”，就是市場成果。簡而言之，就是創(chuàng)造顧客。其實，顧客和用戶不是一個概念，應(yīng)該分開——“顧客”和企業(yè)是一次性交易，我做的產(chǎn)品你買了，你給我付費，我給你產(chǎn)品，然后不再有聯(lián)系；“用戶”不是，用戶是我和你永遠有交互的，你今天買了，給我提了意見，我不斷改進。所以，橫軸上基本上是顧客，縱軸上是用戶，我們叫網(wǎng)絡(luò)價值。

企業(yè)內(nèi)部考核就三點：一、迭代，能不能和用戶交互，不是關(guān)起門來做產(chǎn)品，而是和用戶交互出來；二、拐點，梅特卡夫把拐點也叫做轉(zhuǎn)折點，進到轉(zhuǎn)折點就會產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，它是倍數(shù)增長的；三、引領(lǐng)。

我們原先從國際化公司引進的360度評價體系也棄用了。當初，我就說可能在中國文化里行不通，因為如果是大家都是同僚，因為關(guān)系、人情，最后評價的結(jié)果都是差不多。結(jié)果表明，真的不行，于是把它改成用戶評價。過去，用戶評價用了一個很笨的辦法，有很多的人專門來收集用戶的意見，然后給你評價。比方說，服務(wù)人員電話跟蹤，物流人員怎么樣？但是，總免不了會造假。

海爾的物流有9萬輛卡車在全國，但是這9萬輛卡車當然不是海爾的，每臺車的司機和安裝工，至少兩個人，9萬輛車合計至少18萬人。有人質(zhì)疑海爾裁員了，其實這些都不在海爾花名冊上，如果算上，光這部分就18萬人。他們每天接到的訂單是海爾通過信息系統(tǒng)下的，薪酬是海爾根據(jù)用戶服務(wù)的態(tài)度、服務(wù)的好壞開給他的。但是，海爾怎么知道服務(wù)得好還是壞？通過網(wǎng)絡(luò)。我們有一個“按約送達、超時免單”，規(guī)定7點鐘送到，超過了貨就不要錢了，這個對他是最大的制約。原先，“免單”他自己并不賠錢，而且會相互推諉，現(xiàn)在大家結(jié)成利益共同體，罰款自己出，聲譽和質(zhì)量就提高了。

最后，海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的目標是什么？就是“三化”：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。

企業(yè)平臺化是大勢所趨，必須這么做。錢德勒在《規(guī)模和范圍》中分析道，美國、德國、英國是當時世界上工業(yè)三強。它們?yōu)槭裁磸姡恳驗槎加泻芏啻蟮钠髽I(yè)，寡頭在控制，通過規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟使得別人沒法進來。這是工業(yè)資本主義時代的原動力，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代原動力是什么？平臺。

所有企業(yè)如果不是做平臺，做大有多大作用？零售業(yè)，很大的連鎖店，一個電商起來就把你沖垮了；工業(yè)也是一樣，今天做得挺大，但是明天就很難說，3D打印起來之后，我們會怎么樣？也許我們不行。總而言之，如果不做平臺，肯定不行。平臺就是生態(tài)圈，如果說平臺是自演進，那永遠沒有邊界。簡單地說，企業(yè)平臺化就是使企業(yè)一下子讓全球的資源都可以為你利用。

員工創(chuàng)客化。這個創(chuàng)客是什么？按照克里斯·安德森寫的那本《創(chuàng)客》所說的，創(chuàng)客就是個性化和數(shù)字化的結(jié)合。過去，我想創(chuàng)造一個東西非常難，但是現(xiàn)在利用互聯(lián)網(wǎng)，我都可以創(chuàng)造。現(xiàn)在有這個條件了，所以要讓員工都可以去成為創(chuàng)客。

用戶個性化。現(xiàn)在的用戶需求千差萬別，隨時在變，怎么去捕捉？而且，進入到移動時代，就如美國人查克·馬丁寫的《決勝移動終端》里所說的：他們是“在購物”（always are shopping），不是“去購物”（go shopping），所以企業(yè)只能不斷和他交互，交互不好馬上就會被打倒，因為移動購物時的每一個感受都可以馬上成為全球的實時新聞直播。有很多企業(yè)垮在這上面，一個不滿意發(fā)到網(wǎng)上去，馬上被沖垮了。當然話說回來了，如果他非常滿意，那也不得了。因此，用戶個性化已經(jīng)和過去不是一個概念了。

創(chuàng)新探索中需直面的悖論

我希望把海爾變成一個平臺、一個生態(tài)系統(tǒng)。一個自然界、一個生態(tài)系統(tǒng)、一個森林，一定是生生不息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每個員工都是一棵樹，每個人都是一個創(chuàng)業(yè)公司，而且這個公司邊界非常大，可以吸引種子、水流、空氣，一定可以做得非常好。

很多小公司的目標就是做大，但是成為大公司之后，反而沒有活力了。寫了《長尾理論》《免費》《創(chuàng)客》等很多暢銷書的克里斯·安德森，現(xiàn)在不寫書了，自己出來做公司，利用互聯(lián)網(wǎng)做無人機，要擴大規(guī)模。我問他：當你擴大規(guī)模時，這個組織要變大，那怎么辦？他回答道：那有什么辦法，我還是要采取科層制。我當時感到不可思議，也說明沒有一個替代科層制的新的組織形式。現(xiàn)在還有一些國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司到海爾來，也說現(xiàn)在人不多，幾千人，但是大企業(yè)病已經(jīng)出來了。如果不想走“小變大、沒活力”這條路，只有變成生態(tài)系統(tǒng)，否則真的沒辦法解決。

所以，我們的目標就是變成一個平臺化的海爾，讓所有的人都變成創(chuàng)業(yè)公司，變成創(chuàng)客。就像《易經(jīng)》里所述的最高境界“乾龍用九，天下治也”，通俗地說，就是群龍無首。平時，“群龍無首”是貶義詞，在這里是個褒義詞，每個人都非常有才華，沒有人領(lǐng)導(dǎo)他，但是各自都把自己的事業(yè)做好。海爾希望做到這個程度，每個人都是一個創(chuàng)業(yè)公司，每個人都是一個創(chuàng)客，但是每個人都有自己的目標，不會互相打亂仗，因為每個人都會創(chuàng)造市場的價值。這也像老子在《道德經(jīng)》里所說的，最高的領(lǐng)導(dǎo)境界就是“太上，不知有之”，為什么？因為創(chuàng)造了一個非常好的平臺，非常好的氛圍。